1.4: Capítulo 4 — Modelos de negocio

Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio escalable, repetible y rentable. — Blank y Dorf (2012, p. xvii)

Hoy en día están surgiendo innumerables modelos de negocio innovadores. Industrias completamente nuevas se están formando a medida que las viejas se desmoronan. Los advenedizos están desafiando a la vieja guardia, algunos de los cuales están luchando febrilmente para reinventarse.

¿Cómo imaginas que el modelo de negocio de tu organización podría verse dentro de dos, cinco o diez años? ¿Estarás entre los jugadores dominantes? ¿Te enfrentarás a competidores blandiendo nuevos modelos de negocio formidables? — Osterwalder, Pigneur y Clark (2010, p. 4)

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo usted será capaz de

• Describir qué es un modelo de negocio
• Analizar negocios existentes y propuestos para determinar qué modelos de negocio están aplicando y qué modelos de negocio planean aplicar
• Desarrollar y analizar modelos de negocio alternativos para nuevos emprendimientos empresariales

Visión general

En este capítulo se introduce el concepto del modelo de negocio. Un concepto del modelo de negocio en particular, el Business Model Canvas, se explora como una forma de conceptualizar y categorizar elementos de un modelo de negocio.

¿Qué son los modelos de negocio?

Magretta (2002) describió los modelos de negocio como “historias que explican cómo funcionan las empresas” (p. 87) y Osterwalder, et al. (2010) dijeron que describen “la justificación de cómo una organización crea, entrega y captura valor” (p. 14). Chatterjee (2013) dijo que “Un negocio se trata de vender lo que haces con fines de lucro. Un modelo de negocio es una configuración (sistemas de actividad) de lo que hace el negocio (actividades) y en qué invierte (recursos) basada en la lógica que impulsa las ganancias para un negocio específico” (p. 97).

El lienzo del modelo de negocio

La herramienta Business Model Canvas se basa en la premisa de que una startup es algo bastante diferente a una empresa en curso. Una start-up no debe ser vista como una versión más pequeña de una empresa porque la puesta en marcha de una empresa requiere habilidades muy diferentes a las de operar una. Una startup que sigue siendo una startup después de algún tiempo, tal vez después de un par de años para algunos tipos de start-ups, es en realidad una empresa fallida ya que no se ha convertido en una empresa en curso (Osterwalder et al., 2010).

El lienzo del modelo de negocio está conformado por nueve partes que, juntas, terminan describiendo el modelo de negocio.

Figura 3 — Lienzo de modelo de negocio de http://www.businessmodelgeneration.com (Diseñado por: Strategyzer AG, strategyzer.com, Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License)

Los siguientes elementos del Business Model Canvas fueron tomados, con permiso, de http://www.businessmodelgeneration.com.

• Socios clave
  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de los socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios?
  • Motivaciones para las asociaciones: optimización y economía; reducción del riesgo y la incertidumbre; adquisición de recursos y actividades particulares
• Actividades clave
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
  • ¿Nuestros canales de distribución?
  • ¿Relaciones con los clientes?
  • ¿Corrientes de ingresos?
  • Categorías: producción; resolución de problemas; plataforma/red
• Recursos clave
  • ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
  • ¿Nuestros canales de distribución?
  • ¿Relaciones con los clientes?
  • ¿Corrientes de ingresos?
  • Tipos de recursos: físicos; intelectuales (patentes de marca, derechos de autor, datos); humanos; financieros
• Proposiciones de valor
  • ¿Qué valor entregamos al cliente?
  • ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
  • ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?
  • ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
  • Características: novedad; desempeño; personalización; “hacer el trabajo”; diseño; marca/estado; precio; reducción de costos; reducción de riesgos; accesibilidad; conveniencia/usabilidad
• Relaciones con los clientes
  • ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos con ellos cada uno de nuestros segmentos de clientes?
  • ¿Cuáles hemos establecido?
  • ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
  • ¿Cuán costosas son?
  • Ejemplos: asistencia personal; asistencia personal dedicada; autoservicio; servicios automatizados; comunidades; co-creación
• Segmentos de clientes
  • ¿Para quién estamos creando valor?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
  • Mercado masivo; nicho de mercado; segmentado; diversificado; plataforma multicara.
• Canales
  • ¿A través de qué canales quieren llegar nuestros segmentos de clientes?
  • ¿Cómo los estamos llegando ahora?
  • ¿Cómo están integrados nuestros canales?
  • ¿Cuáles funcionan mejor?
  • ¿Cuáles son los más rentables?
  • ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?
  • Fases del canal:
    • Concienciación — ¿Cómo sensibilizamos sobre los productos y servicios de nuestra compañía?
    • Evaluación — ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra organización?
    • Compra — ¿Cómo permitimos que los clientes compren productos y servicios específicos?
    • Entrega — ¿Cómo entregamos una propuesta de valor a los clientes?
    • Después de la venta — ¿Cómo brindamos atención al cliente después de la compra?
• Corrientes de ingresos
  • ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
  • ¿Por qué pagan actualmente?
  • ¿Cómo están pagando actualmente?
  • ¿Cómo preferirían pagar?
  • ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos generales?
  • Tipos: venta de activos; tarifa de uso; tarifas de suscripción; renting/leasing; licencias; comisiones de corretaje; publicidad
  • Precios fijos: precio de lista; dependiente de la característica del producto; dependiente del segmento del cliente; dependiente del volumen
  • Precios dinámicos: negociación (negociación); gestión del rendimiento; mercado en tiempo real
• Estructura de costos
  • ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
  • ¿Qué recursos clave son los más caros?
  • ¿Qué actividades clave son las más caras?
  • Es su negocio más: impulsado por costos (estructura de costos más esbelta, propuesta de valor de bajo precio, máxima automatización, externalización extensa); impulsado por el valor (enfocado en la creación de valor, propuesta de valor premium).
  • Características de la muestra: costos fijos (salarios, rentas, servicios públicos); costos variables; economías de escala; economías de alcance

La idea es seguir agregando descripciones o planes a los nueve componentes para crear el modelo de negocio inicial y luego hacer realmente las actividades de puesta en marcha y reemplazar los supuestos iniciales en cada una de las nueve partes con información más nueva y mejor o planes para dejar evolucionar el modelo de negocio. Este modelo se basa en parte en la idea de que el propietario debe ser el que interactúe con los clientes potenciales para que entienda completamente lo que estos clientes potenciales quieren. Estas interacciones no solo deben ser realizadas por vendedores contratados, al menos hasta que el modelo de negocio se haya convertido en uno que funcione, lo que solo puede ocurrir cuando el propietario del emprendimiento está completamente comprometido con los clientes potenciales y las demás operaciones comerciales (Osterwalder et al., 2010).

No se debe crear un plan de negocios hasta que se haya hecho lo anterior porque necesitas saber cuál es tu modelo de negocio antes de poder crear realmente un plan de negocios (Osterwalder et al., 2010). Esto parece implicar que el Business Model Canvas es el más adecuado para empresas de base tecnológica y de otro tipo que básicamente se pueden iniciar y operar de alguna manera que luego se puede convertir en una empresa en curso. Al iniciar operaciones y hacer ajustes a medida que avanzas, en realidad estás haciendo una forma de investigación de mercado que se puede compilar en un plan de negocios completo cuando se necesita uno.

Según Osterwalder, et al. (2010), las cosas que normalmente enseñamos a las personas en la escuela de negocios están orientadas a ayudar a las personas a sobrevivir en negocios más grandes y continuos. Lo que se enseña, incluidas las estructuras organizativas, las líneas de presentación de informes, la administración de equipos de ventas, la publicidad y temas similares, no está diseñado para ayudar a los estudiantes a comprender cómo funciona una startup y cómo lidiar con la naturaleza volátil de las nuevas empresas. La idea de Business Model Canvas está pensada para ayudarnos a entender las start-ups.

La herramienta Business Model Canvas está pensada para ser aplicada cuando las operaciones comerciales se puedan iniciar a pequeña escala y se puedan realizar ajustes continuamente hasta que el modelo de negocio en evolución termine funcionando en la vida real. Esto contrasta con el enfoque más tradicional de pre-planificar todo y luego pasar por los procesos de configuración y puesta en marcha y terminar con un emprendimiento comercial que se abre al negocio algún día sin haber demostrado en absoluto que el modelo de negocio en el que se basa incluso funcionará. Estas start-ups tradicionales a veces se tambalean mientras los dueños descubren que sus planes no están funcionando del todo y tratan de hacer ajustes sobre la marcha. Puede ser difícil hacer ajustes en este momento porque los procesos ya están establecidos. Por ejemplo, los equipos de ventas podrían estar en el campo tratando de hacer ventas y culpando a los desarrolladores de productos por la dificultad que están teniendo, y los desarrolladores de productos podrían estar culpando a los equipos de ventas por no poder vender el producto correctamente. El verdadero problema podría ser que la compañía simplemente no está satisfaciendo las necesidades de los clientes y no tienen ningún buen mecanismo para detectar, comprender y solucionar este problema.

Lean Start-Up

Consistente con el enfoque de Business Model Canvas, Ries (2011) avanzó la idea del lean start-up. Su definición de startup es “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre” (p. 27), y el enfoque lean start-up implica lanzar un producto mínimo viable a los clientes con la expectativa de que este prototipo temprano cambiará y evolucionar con frecuencia y rapidez en respuesta a los comentarios de los clientes. Esto pretende ser una manera relativamente fácil y económica de desarrollar un producto o servicio confiando en los comentarios de los clientes para guiar los pivotes en nuevas direcciones que finalmente, y relativamente rápidamente, conducirán a un producto o servicio que tendrá el atractivo requerido para el éxito comercial. Es sólo entonces cuando el negocio real puede emerger verdaderamente.

Los cinco principios lean start-up de Ries (2011) comienzan con la idea de que los emprendedores están en todas partes y que cualquiera que trabaje en un entorno donde busque crear nuevos productos o servicios “en condiciones de extrema incertidumbre” (27) pueda usar el enfoque lean start-up. Segundo, una start-up es más que el producto o servicio; es una institución que debe gestionarse de una manera nueva que promueva el crecimiento a través de la innovación. Tercero, las startups tratan de aprender “cómo construir un negocio sustentable” (p. 8-9) validando el diseño de productos o servicios a través de prototipado frecuente que permita a los emprendedores probar los conceptos. En cuarto lugar, las startups deben seguir este proceso o bucle de retroalimentación: crear productos y servicios; medir cómo reacciona el mercado a ellos; y aprender de esa reacción para determinar si pivotar o perseverar con un resultado que el mercado acepte. Por último, Ries (2011) sugirió que los resultados empresariales y las iniciativas de innovación deben medirse a través de una contabilidad innovadora.

Figura 4 — Libros de Modelo de Negocio y Lean Start-Up (Foto de Lee A. Swanson)

Rueda de crecimiento

Según su sitio web, GrowthWheel® (http://www.growthwheel.com/) es una herramienta de toma de decisiones para empresas emergentes y en crecimiento para ayudar a los asesores de negocios y emprendedores a enfocarse, establecer agendas, tomar decisiones y tomar medidas (GrowthWheel, 2015). Es efectivamente una herramienta más compleja y detallada que el Business Model Canvas para describir un modelo de negocio. Una búsqueda en la web arrojará una variedad de herramientas, como el Business Model Canvas y GrowthWheel ®, que se pueden usar para describir modelos de negocio.

Franquicias como Modelos de Negocio

Las franquicias son básicamente modelos de negocio desarrollados por otros (franquiciadores) que han demostrado funcionar en múltiples contextos y que se venden a empresarios (franquiciados) que implementarán el modelo de negocio en contextos que el franquiciador cree que darán como resultado una empresa exitosa. Las franquicias aplican diversos modelos de negocio. Algunas son franquicias llave en mano, como McDonald's, donde se configura toda la estructura de negocios desde el diseño de las tiendas hasta el sistema de suministro, y el franquiciador configura prácticamente todo para el nuevo franquiciado. Otros modelos de franquicias, como el que define a Tap 'N' Pay Canada (www.tapnpay.ca/) —un negocio que proporciona máquinas de tarjetas de débito y crédito y equipos de punto de venta— anuncian tarifas relativamente bajas cobradas a los franquiciados y configuraciones rápidas en tan solo dos semanas ( http://www.betheboss.ca/franchises/tap-n-pay).