1.5: Capítulo 5 — Planeación de negocios

La planeación de negocios es un importante precursor de la acción en nuevos emprendimientos. Al ayudar a los fundadores de empresas a tomar decisiones, equilibrar la oferta y la demanda de recursos y convertir objetivos abstractos en pasos operativos concretos, la planificación empresarial reduce la probabilidad de que se desbanden las empresas y acelera el desarrollo de productos y la actividad de organización de empresas. — Delmar y Shane (2003, p. 1165)

Siempre planeamos demasiado y siempre pensamos muy poco. Nos resentimos un llamado al pensamiento y odiamos argumentos desconocidos que no concuerdan con lo que ya creemos o nos gustaría creer. — Joseph Schumpeter

Tratar de predecir el futuro es como tratar de conducir por una carretera rural por la noche sin luces mientras mira por la ventana trasera. — Peter Drucker

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo usted será capaz de

• Describir los propósitos de la planeación de negocios
• Describir principios comunes de planeación de negocios
• Enumerar y explicar los elementos del proceso de desarrollo del plan de negocios esbozado en este libro
• Explicar los propósitos de cada uno de los elementos del proceso de desarrollo del plan de negocios esbozado en este libro
• Explicar cómo aplicar el proceso de desarrollo del plan de negocios descrito en este libro puede ayudar a desarrollar un plan de negocios que cumpla con los objetivos de los emprendedores
• Describir pautas generales de planeación de negocios y formato

Visión general

En este capítulo se describen los propósitos de la planeación de negocios, los conceptos generales relacionados con la planeación de negocios y los lineamientos y un formato para un plan de negocios integral.

Propósitos de planeación empresarial

Los planes de negocio se desarrollan tanto para fines internos como externos. Internamente, los emprendedores desarrollan planes de negocios para ayudar a armar las piezas de su negocio. El propósito externo más común de un plan de negocios es reunir capital.

Fines internos

• El plan de negocios es la hoja de ruta para el desarrollo del negocio porque
  • define la visión para la empresa
  • establece la estrategia de la compañía
  • describe cómo se implementará la estrategia
  • proporciona un marco para el análisis de temas clave
  • proporciona un plan para el desarrollo del negocio
  • es una herramienta de medición y control
  • ayuda al emprendedor a ser realista y a poner a prueba teorías

Fines Externos

El plan de negocios suele ser el método principal para describir una empresa a audiencias externas, como las posibles fuentes de financiamiento y la contratación de personal clave. Debe ayudar a terceros a comprender el estado actual de la empresa, sus oportunidades y sus necesidades de recursos como capital y personal. También proporciona la fuente de información más completa para la valoración del negocio.

Principios de Planeación Empresarial

Principios de Comunicación del Plan de Negocios

Como señalan Hindle y Mainprize (2006), los escritores de planes de negocios deben esforzarse por comunicar sus expectativas sobre la naturaleza de un futuro incierto. No obstante, los pasivos de novedad dificultan la comunicación del futuro esperado de los nuevos emprendimientos (más que para los negocios existentes). En ellos se esbozan cinco principios de comunicación:

• Expectativas
  • Traducción de tu visión del emprendimiento y cómo se desempeñará en un formato compatible con las expectativas de los lectores
  • Comunicar que
    • usted ha identificado y entendido los factores clave de éxito y riesgos
    • el mercado proyectado es grande y se espera una buena penetración en el mercado
    • tienes una estrategia de comercialización, rentabilidad y dominación del mercado
    • puede establecer y proteger una posición propietaria y competitiva
• Hitos
  • Anclar eventos clave en el plan con valores financieros y cuantitativos específicos
  • Comunicar que
    • los objetivos de su plan principal están en forma de metas financieras
    • usted ha abordado la doble necesidad de planeación y flexibilidad
    • entiendes los peligros de descuidar los vínculos entre ciertos eventos
    • entiendes la importancia de los valores cuantitativos (en lugar de solo fechas cronológicas)
• Oportunidades
  • Nada dura para siempre—las cosas pueden cambiar para impactar la oportunidad: gustos, preferencias, innovación tecnológica, panorama competitivo
  • Comunicar estos cuatro aspectos para distinguir el concepto de negocio, las competencias distintivas y las ventajas sustentables:
    • la nueva combinación sobre la que se construye la aventura
    • magnitud de la oportunidad o tamaño del mercado
    • tendencias de crecimiento del mercado
    • valor de la empresa del mercado (% de cuota de mercado propuesta o valor de participación de mercado en dólares)
• Contexto
  • Cuatro aspectos clave que describen el contexto dentro del cual se pretende que funcione el nuevo emprendimiento (entorno interno y externo)
  • Comunicar
    • cómo el contexto ayudará u obstaculizará la propuesta
    • cómo el contexto puede cambiar y afectar el negocio y el rango de flexibilidad o respuesta que está integrado en la empresa
    • qué puede o hará la administración en caso de que el contexto se vuelva desfavorable
    • qué puede hacer la administración para afectar el contexto de manera positiva
• Modelo de Negocio
  • Breve y clara declaración de cómo una idea se convierte realmente en un negocio que crea valor
  • Comunicar
    • ¿Quién paga, cuánto y con qué frecuencia?
    • Las actividades que la empresa debe realizar para producir su producto, entregarlo a sus clientes y obtener ingresos
    • Y poder defender aseveraciones de que el emprendimiento es atractivo y sustentable y tiene una ventaja competitiva

Principios de credibilidad del plan de negocios

Los escritores de planes de negocios deben esforzarse por proyectar credibilidad (Hindle & Mainprize, 2006), así que aquí debe haber una coincidencia entre lo que el equipo emprendedor (buscadores de recursos) necesita y lo que los inversionistas (proveedores de recursos) esperan en función de sus criterios. Un enfoque de tomarlo o dejarlo (es decir, los pronósticos financieros establecidos en concreto) por parte del equipo emprendedor tiene una alta probabilidad de fracaso en términos de asegurar recursos. Hindle y Mainprize (2006) describen cinco principios para ayudar a los emprendedores a proyectar credibilidad:

• Equipo
  • Sin el equipo adecuado, nada más importa.
  • Comunicar
    • ¿Qué saben ellos?
    • ¿A quién conocen?
    • ¿Qué tan bien se conocen?
• Elaboración
  • Desglose las tareas individuales en sus subpartes para que cada paso maximice la ventaja y minimice la desventaja:
    • sub-estrategias
    • programas ad-hoc
    • planes de acción tácticos específicos
• Integración de escenarios
  • Reclamar una ventaja insuperable o una posición de mercado propietaria es ingenuo.
  • La construcción de riesgo es como el ajedrez:
    • Anticipe varios movimientos por adelantado
    • Ver el futuro como película vs instantánea
• Enlace Financiero
  • Los supuestos clave relacionados con el tamaño del mercado, las tasas de penetración y los problemas de cronometraje del contexto del mercado descritos en el plan de negocios deben vincularse directamente a los estados financieros.
  • Los estados de ingresos y flujo de efectivo deben ir precedidos de estados operativos que establezcan los supuestos principales de planeación sobre el tamaño del mercado, las ventas, la productividad y la base para la estimación de ingresos.
• El trato
  • Si el propósito principal es promulgar una cosecha, entonces el plan de negocios debe crear una estructura de negociación de valor agregado para atraer inversionistas.
  • Cosas comunes: viabilidad, potencial de ganancias, riesgo a la baja, tiempo probable del ciclo de vida, áreas potenciales de disputa o mejora

Lineamientos generales del plan de negocios

Muchos negocios deben tener un plan de negocios para lograr sus objetivos. A continuación se detallan algunas pautas básicas para el desarrollo del plan de negocios.

• Un formato estándar ayuda al lector a comprender que el emprendedor lo ha pensado todo a través, y que los rendimientos justifican el riesgo.
• Encuadernar el documento asegura que los lectores puedan atravesarlo fácilmente sin que se caiga a pedazos.
• Estar 100% seguro de que
  • todo está completamente integrado: la parte escrita debe decir exactamente lo mismo que la parte financiera
  • todos los estados financieros están completamente vinculados y son válidos (asegúrese de que todos los balances estén válidamente equilibrados)
  • el documento está bien formateado (el diseño hace que el documento sea fácil de leer y comprender, incluidos todos los diagramas, gráficos, declaraciones y otras adiciones)
  • todo es correcto (NO hay errores de ortografía, gramática, estructura de oraciones, referencias o cálculos)
  • el documento fácil de leer y comprender porque está bien organizado sin repeticiones innecesarias
    • Por lo general, es innecesario, e incluso dañoso, afirmar lo mismo más de una vez. Para evitar duplicar innecesariamente la información, debes combinar secciones y reducir o eliminar la duplicación tanto como sea posible.
  • se incluye toda la información necesaria para que los lectores puedan entender todo en su documento
  • los términos que usas en tu plan son claros
    • Por ejemplo, si tu plan dice algo así como “hay un desabasto de 100 mil unidades con competidores que actualmente producen 25 mil. Podemos ayudar a llenar este enorme vacío de demanda con nuestra capacidad de producir 5,000 unidades”, un lector queda completamente confundido. ¿Significa esto que hay un desabasto total de 100 mil unidades, pero los competidores están llenando este vacío produciendo 25 mil al año (en cuyo caso solo habrá un desabasto por cuatro años)? O bien, ¿hay un desabasto anual de 100 mil unidades con solo 25 mil que se producen cada año, en cuyo caso el desabasto total es muy alto y crece cada año? Siempre debe proporcionar la perspectiva completa indicando el marco de tiempo apropiado, moneda, tamaño u otra medida.
  • si usas una cifra porcentual, indicas a lo que se refiere, de lo contrario la cifra es completamente inútil para un lector.
  • si tu plan incluye un elemento internacional, en qué divisas se cotizan los costos, ingresos, precios u otros valores
    • Esto se puede resolver indicando por adelantado en el documento la moneda en la que se cotizarán todos los valores. Otra opción es indicar cada vez qué moneda se está utilizando, y en ocasiones es posible que desee indicar el valor en más de una moneda. Por supuesto, necesitarás evaluar el riesgo de tipo de cambio al que estarás expuesto y describirlo en tu documento.
• la credibilidad se establece y se mantiene
  • Si se incluye una declaración que presenta algo como un hecho cuando este hecho no es generalmente conocido, indicar siempre la fuente. Declaraciones no respaldadas dañan la credibilidad
  • Ser específico. Un plan de negocios simplemente no tiene valor si utiliza referencias vagas a la alta demanda, precios cuidadosamente establecidos y otras frases débiles. Debe mostrar números duros (debidamente referenciados, por supuesto), precios reales y datos reales adquiridos a través de una investigación adecuada. Esta es la única manera de garantizar que su plan sea considerado creíble.

Desarrollo de un Plan de Negocios de Alta Potencia

El proceso de desarrollo del plan de negocios descrito a continuación ha sido ampliamente probado con estudiantes de emprendimiento y ha demostrado brindar la orientación que los emprendedores necesitan para desarrollar un plan de negocios adecuado a sus necesidades; un plan de negocios de alta potencia.

Las etapas del desarrollo

Hay seis etapas involucradas con el desarrollo de un plan de negocios de alta potencia. Estas etapas se pueden comparar con un proceso para organizar una cena para algunos amigos. Un anfitrión que espera causar una buena impresión con sus invitados anticipados podría analizar la situación en múltiples niveles para recopilar datos sobre nuevas alternativas de ingredientes saludables, qué ingredientes tienen los mejores precios y están más disponibles en ciertas épocas del año, las nuevas tendencias en aperitivos de fiesta, qué alergias alimentarias que los invitados esperados puedan tener, posibles temas de fiesta a considerar, y así sucesivamente. Este análisis es la etapa de Investigación Inicial Esencial.

En la etapa de Modelo de Negocio, el anfitrión podría construir un menú de elementos para incluir con la comida junto con una lista de decoraciones para ordenar, música para tocar y temas de vestuario para sugerir a los invitados. La mezcla de este tipo de elementos elegidos por el anfitrión jugará un papel en el éxito de la fiesta.

La etapa de borrador del Plan de Negocios Inicial es donde el anfitrión se enrolla las mangas y comienza a ensamblar hacer algunos de los alimentos, poner algunas de las decoraciones, enviar invitaciones y, en general, comenzar todo para la fiesta.

Durante esta etapa, el anfitrión comenzará a darse cuenta de que algunos planes no son factibles y que se necesitan cambios. Los cambios requeridos pueden ser sustanciales, como la necesidad de posponer toda la fiesta y finalmente comenzar de nuevo en unos meses, o menos drásticos, como la necesidad de cambiar el menú cuando un invitado indica que no puede comer alimentos que contengan gluten. Estos cambios se incorporan al plan para hacerlo realista y factible en la etapa Hacer realista el plan de negocios.

La etapa Hacer un plan para apelar a las partes interesadas implica más cambios en el plan de la fiesta para que sea más atractivo tanto para los invitados como para que sea una experiencia divertida para el anfitrión. Por ejemplo, el anfitrión podría aprender que a algunos de los invitados solteros les gustaría traer fechas y otros podrían necesitar poder traer a sus hijos para poder asistir. Es posible que el anfitrión pueda acomodar esos deseos o necesidades de manera que también hagan que la fiesta sea más divertida para ellos, tal vez aceptando las ofertas de algunos invitados para traer comida o juegos, o tal vez incluso contratando una niñera para entretener y cuidar a los niños.

La etapa final —Finalizar el Plan de Negocios— implica que el anfitrión ponga todos los toques finales en su lugar para la fiesta en preparación para la llegada de los invitados.

Figura 5 — Proceso de desarrollo de planes de negocios (Ilustración de Lee A. Swanson)

Investigación Inicial Esencial

Un escritor de planes de negocios debe analizar el entorno en el que anticipa operar en cada uno de los niveles de análisis de la ciencia, la industria, el mercado y el f irm (ver páginas 51—60). Esta etapa de planeación, la investigación inicial esencial, es un primer paso necesario para comprender mejor las tendencias que afectarán a su negocio y las decisiones que deben tomar para sentar las bases y mejorar su potencial de éxito.

En algunos casos, gran parte de la investigación inicial inicial inicial inicial debería incluirse en el plan de negocios en desarrollo como su propia sección separada para ayudar a construir el argumento para los lectores de que existe una necesidad de mercado para el negocio que se está considerando y que tiene buenas posibilidades de tener éxito.

En otros casos, un plan de negocios será más fuerte cuando los componentes de la investigación inicial inicial inicial se distribuyan a lo largo del plan de negocios como una forma de brindar apoyo a los planes y estrategias delineados en el plan de negocios. Por ejemplo, la industria o parte del mercado de la investigación inicial inicial inicial inicial podría describir las estrategias de precios utilizadas por los competidores identificados y podría estar mejor ubicada en la parte de estrategia de precios del plan de negocios para apoyar la decisión tomada de emplear una estrategia de precios particular.

Modelo de Negocio

Inherente a cualquier plan de negocios es una descripción del modelo de negocio elegido por el empresario como el que ellos sienten que mejor garantizará el éxito. Con base en su investigación inicial esencial del entorno en el que anticipan iniciar su negocio (su análisis desde la primera etapa), un emprendedor debe determinar cómo cada elemento de su modelo de negocio, incluyendo sus fuentes de ingresos, estructura de costos, segmentos de clientes, propuestas de valor, clave actividades, socios clave, etc., podrían encajar para mejorar el éxito potencial de su empresa comercial (ver Capítulo 4 — Modelos de negocio).

Para algunos tipos de emprendimientos, en esta etapa un emprendedor podría lanzar una start-up lean (ver página 68) y hacer crecer su negocio pivotando continuamente, o ajustando constantemente su modelo de negocio en respuesta a las señales en tiempo real que obtienen de las reacciones de los mercados a sus operaciones comerciales. En muchos casos, sin embargo, un empresario requerirá un plan de negocios. En esos casos, su modelo inicial de negocio servirá de base para ese plan.

Por supuesto, a lo largo de esta y todas las rondas en este proceso, el emprendedor debe buscar continuamente recopilar información y ajustar los planes en respuesta a los nuevos conocimientos que recoja. Como se muestra en la Figura 8 por su recinto en la caja de investigación progresiva, el desarrollador del plan de negocios podría necesitar realizar más investigaciones antes de terminar el modelo de negocio y pasar al borrador inicial del plan de negocios.

Borrador inicial del plan de negocios

La etapa de Borrador del Plan de Negocios implica tomar los conocimientos e ideas desarrollados durante las dos primeras etapas y organizarlos en un formato de plan de negocios. Un enfoque preferido por muchos es crear un borrador completo del plan de negocios con todas las secciones, incluyendo la parte frontal con la descripción del negocio, visión, misión, valores, declaración de propuesta de valor, conjunto preliminar de metas, y posiblemente incluso una tabla de contenidos y listas de tablas y figuras todas configurar utilizando las características del software que permiten su generación automática. Redactar todas las operaciones, recursos humanos, mercadotecnia y planes financieros como parte del primer borrador asegura que todas estas partes puedan integrarse de manera adecuada y necesaria. El plan de negocios contará la historia de una startup de negocios planificada de dos maneras usando principalmente palabras junto con algunas tablas y gráficas en las operaciones, recursos humanos y planes de marketing y de una segunda manera a través del plan financiero. Ambas formas deben contar la misma historia.

El ciclo de retroalimentación que se muestra en la Figura 8 demuestra que el desarrollador de negocios puede necesitar revisar el modelo de negocio. Además, como lo muestra su recinto en la caja de investigación progresiva, el desarrollador del plan de negocios podría necesitar realizar más investigaciones antes de terminar la etapa de borrador del plan de negocios inicial y pasar a la etapa Hacer que el plan de negocios sea realista.

Hacer realista el plan de negocios

El primer borrador de un plan de negocios casi nunca será realista. A medida que el empresario escriba el plan, necesariamente cambiará a medida que se recoja nueva información. Otro factor que generalmente hace que el primer borrador sea poco realista es la dificultad para asegurarse de que la parte escrita —en la parte frontal del plan junto con las operaciones, recursos humanos y planes de marketing— cuente exactamente la misma historia que la parte financiera. Esta etapa de trabajo implica hacer los ajustes necesarios al plan para que sea lo más realista posible.

La etapa Making Business Plan Realistic tiene dos posibles bucles de retroalimentación. El primero se remonta a la etapa de Borrador del Plan de Negocios Inicial en caso de que el plan de negocios inicial deba cambiarse significativamente antes de que sea posible ajustarlo para que sea realista. El segundo bucle de retroalimentación vuelve a la etapa de Modelo de Negocio si el desarrollador de negocios necesita repensar el modelo de negocio. Como se muestra en la Figura 8 por su recinto en la caja de investigación progresiva, el desarrollador del plan de negocios podría necesitar realizar más investigaciones antes de terminar la etapa Hacer que el plan de negocios sea realista y pasar a la etapa Hacer que el plan sea atractivo para las partes interesadas.

Hacer un Plan Apelar a los Interesados y Deseable al Emprendedor

Un plan de negocios puede ser realista sin atraer a inversores potenciales y otras partes interesadas externas, como empleados, proveedores y socios comerciales necesarios. También podría ser realista (y posiblemente apelar a las partes interesadas) sin ser deseable para el empresario. Durante esta etapa el emprendedor mantendrá realista el plan de negocios a medida que ajusta los planes para atraer a los posibles inversionistas y a ellos mismos.

Si, por ejemplo, se requiere que los inversionistas financien el inicio del negocio, algunos ajustes podrían necesitar ser relativamente amplios para apelar a las necesidades de los inversores potenciales de una estrategia de salida del negocio, para acomodar la tasa de rendimiento que esperan de sus inversiones, y para convencerlos de que el empresario puede lograr todo lo que se promete en el plan. En este caso, y en otros, el empresario también necesitará sacar del negocio lo que quiere para que valga la pena iniciarlo y ejecutarlo. Entonces, esta etapa de ajustes al plan de negocios en desarrollo podría ser bastante extensa, y deben estar informados por un conocimiento superior de lo que los inversionistas objetivo necesitan de una propuesta de negocio antes de invertir. También necesitan estar informados por un conjunto claro de metas que harán que la empresa valga la pena para que el emprendedor la persiga.

La precaución con esta etapa es equilibrar la necesidad de hacer planes realistas con el deseo de cumplir con los objetivos del emprendedor al tiempo que se evita desanimarse lo suficiente como para dejar caer la idea de perseguir la idea de negocio. Si un empresario está convencido de que la empresa propuesta satisfará una necesidad válida del mercado, a menudo hay una manera de armar el financiamiento requerido para iniciar y operar el negocio al tiempo que se cumplen los objetivos más importantes del emprendedor. Para ello, sin embargo, podría requerir cambios significativos en el modelo de negocio.

Uno de los bucles de retroalimentación que se muestran en la Figura 8 indica que el redactor del plan de negocios podría necesitar ajustar el borrador del plan de negocios mientras se asegura de que sigue siendo realista antes de que pueda hacerse atractivo para los grupos de interés objetivo y deseable para el empresario. El segundo ciclo de retroalimentación indica que podría ser necesario regresar a la etapa de Modelo de Negocio para restablecer el marco y los planes necesarios para desarrollar un plan de negocios realista, atractivo y deseable. Adicionalmente, el recinto de esta etapa en el cuadro de investigación progresiva sugiere que el desarrollador del plan de negocios podría necesitar realizar más investigaciones.

Terminando el Plan de Negocios

La etapa final consiste en dar todos los toques finales importantes al plan de negocios para que se presente bien a los posibles inversionistas y otros. Esto implica asegurarse de que las matemáticas y los vínculos entre las partes escrita y financiera sean precisos. También implica asegurar que se realicen todas las correcciones necesarias a la ortografía, gramática y formato. El conjunto final de metas debe escribirse para atraer a los lectores objetivo y reflejar lo que dice el plan de negocios. Se deberá redactar un resumen ejecutivo e incluirlo como paso final.

Formato de Plan General de Negocios

Página de título

Incluye gráficos agradables, pegadizos, profesionales y apropiados para que sea atractivo para lectores específicos

Resumen ejecutivo

• Puede ser más largo que los resúmenes ejecutivos normales, hasta tres páginas
• Escribir después de que se complete el resto del plan
• Incluye información relevante para lectores específicos ya que este es el lugar donde es más probable que formen sus primeras impresiones de la idea de negocio y decidan si desean leer el resto del plan

Tabla de Cont ents

Lista de Mesas

Cada tabla, figura y apéndice incluidos en el plan deben ser referenciados dentro del texto del plan para que la relevancia de cada uno de estos elementos sea clara.

Lista de figuras

Introducción

• Describe el concepto de negocio
• Indica el propósito del plan
• Apelaciones a lectores específicos

Idea de negocio

• Puede incluir descripción de la historia detrás de la idea y la evolución del concepto de negocio si es relevante

Visión

• En general, describe lo que el propietario pretende que sea la empresa
• Debe inspirar a todos los miembros de la organización
• Deben ayudar a los interesados a aspirar a lograr mayores cosas a través del emprendimiento debido a la dirección general proporcionada a través de la declaración de visión

Misión

• Debe ser muy breve, unas pocas frases o un párrafo corto
• Indica qué hace su organización y por qué existe; puede describir la estrategia y filosofía del negocio

Valores

• Indica los valores importantes que guiarán todo lo que hará el negocio
• Describe los compromisos personales que deben asumir los miembros de la organización y lo que deben considerar importante
• Define cómo las personas se comportan e interactúan entre sí.
• Debe ayudar al lector a comprender el tipo de cultura y entorno operativo que este negocio pretende desarrollar

Objetivos Principales

• Describe los principales objetivos organizacionales
• Asegura que cada objetivo es:
  • Específico, Medible, Orientado a la Acción, Realista y Oportuno [SMART]
  • Realista, comprensible, medible, creíble y alcanzable [RUMBA]
• Perfectamente alineada con todo en plan

Entorno Operativo

Análisis de Tendencia

• Incluye un análisis de cómo las tendencias actuales y esperadas en los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales (PESTEL) impactarán en el desarrollo de este negocio
  • Considere si este es el lugar adecuado para este análisis: puede estar mejor posicionado, por ejemplo, en la sección Plan Financiero para dar contexto al análisis de los factores críticos de éxito, o en el Plan de Marketing para ayudar al lector a comprender la base de las proyecciones de ventas.

Análisis de la Industria

• Incluye un análisis de la industria en la que operará este negocio
• Comúnmente utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, 1985)
  • considerar si este es el lugar adecuado para este análisis: puede estar mejor ubicado, por ejemplo, en el Plan de Mercadotecnia para potenciar el análisis de la competencia, o en el Plan Financiero para dar contexto a los ratios estándar de la industria en la sección Análisis de Inversiones

Plan de Operaciones

• Responde varias preguntas clave:
  • ¿Cuáles son sus planes de instalación?
    • ¿Dónde se ubicará su instalación?
      • expresado como una ubicación física establecida
      • expresado como un conjunto de requisitos y características
    • ¿Qué tan grande será su instalación y por qué debe ser de este tamaño?
    • ¿Cuánto costará comprar o arrendar su instalación?
    • ¿Qué costos de servicios públicos, estacionamiento y otros costos debe pagar por esta instalación?
    • ¿Qué planes de expansión deben tenerse en cuenta en los requisitos de las instalaciones?
    • ¿Qué problemas de transporte y almacenamiento deben ser abordados por las decisiones de las instalaciones?
    • ¿Qué zonificación y otros temas legales debes tratar?
    • ¿Cuál será el diseño de su instalación y cómo se adaptará mejor a los requisitos de clientes y empleados?
  • ¿Con qué restricciones estás operando que restringirán tu capacidad de producir y vender tu producto?
    • Dadas estas limitaciones, ¿cuál es su capacidad operativa (en términos de producción, ventas, etc.)?
  • ¿Cuál es el plan de flujo de trabajo para su operación?
  • ¿Qué trabajo hará tu empresa y qué trabajo subcontratarás?

Cronograma de Operaciones

• Describe varias preguntas clave:
  • ¿Cuándo harás los preparativos, como registrar el nombre comercial y comprar equipo, para iniciar la aventura?
  • ¿Cuándo comenzarás las operaciones y harás tus primeras ventas?
  • ¿Cuándo ocurrirán otros eventos importantes, como trasladar las operaciones a una instalación más grande, ofrecer una nueva línea de productos, contratar nuevos empleados clave y comenzar a vender productos a nivel internacional?
• Puede incluir una línea de tiempo gráfica que muestre cuándo se han producido estos eventos de hitos y se espera que ocurran

Estructura de negocio y otros elementos de configuración

En algún lugar de tu plan de negocios debes indicar qué estructura jurídica tomará tu emprendimiento. Tus estados financieros, estrategia de gestión de riesgos y otros elementos de tu plan se ven afectados por el tipo de estructura legal que elijas para tu negocio:

• Propietaria Única
• Asociación
• Sociedad Limitada
• Corporación
• Cooperativa

Como parte de la configuración de su negocio, necesita determinar qué tipo de sistemas de control debe tener implementados, establecer las relaciones necesarias con los proveedores y antes de su puesta en marcha, y generalmente tratar una lista de temas como los siguientes. Muchas de sus decisiones relacionadas con lo siguiente deben describirse en algún lugar de su plan de negocios:

• Nombramiento
• Zonificación, precios de equipos, proveedores, etc.
• Ubicación
• Plazos de arrendamiento, mejoras en arrendamientos, señalética, depósitos de pago, etc.
• Obtención de licencia comercial, permisos, etc.
• Establecimiento de acuerdos bancarios
• Establecimiento de sistemas jurídicos y contables (o profesionales)
• Pedido de equipos, cerraduras y llaves, muebles, etc.
• Reclutar empleados, establecer sistema de nómina, programas de beneficios, etc.
• Capacitar a los empleados
• Probando los productos/servicios que se ofrecerán
• Prueba de los sistemas para suministro, ventas, entrega y otras funciones
• Decidir sobre gráficos, logotipos, métodos promocionales, etc.
• Pedido de tarjetas de visita, membrete, etc.
• Establecimiento de acuerdos con proveedores
• Compra de inventario, seguros, etc.
• Revisión del plan de negocios
• Y muchas cosas más, incluyendo, cuando sea posible, atraer pedidos comprados antes de la puesta en marcha a través de ventas personales (por parte del propietario, una fuerza de ventas pagada, representantes independientes, o vendiendo a través de corredores mayoristas, casas de catálogo, minoristas), una campaña promocional u otros medios

Puesta en marcha

• ¿Qué se requiere para poner en marcha su negocio, incluidas las compras y actividades que deben ocurrir antes de realizar su primera venta?
• Al identificar los requisitos de capital para la puesta en marcha, debe hacerse una distinción entre los requisitos de capital fijo y los requisitos de capital de trabajo.

Requerimientos de capital fijo

• ¿Qué activos fijos, incluyendo equipos y maquinaria, deben comprarse para que su empresa pueda llevar a cabo su negocio?
• Esta sección puede incluir un presupuesto inicial que muestre la maquinaria, el equipo, el mobiliario, las renovaciones y otros gastos de capital requeridos antes del inicio de las operaciones.
• Si es relevante, puede incluir información que muestre el financiamiento requerido; el capital fijo generalmente se financia con préstamos a más largo plazo.

Requisitos de capital de trabajo

• ¿Qué dinero se necesita para operar el negocio (aparte del dinero necesario para comprar activos fijos) incluyendo el dinero necesario para comprar inventario y pagar los gastos iniciales?
• Esta sección puede incluir un presupuesto inicial que muestre el efectivo requerido para comprar inventarios iniciales, reclutar empleados, realizar estudios de mercado, adquirir licencias, contratar abogados y otros gastos operativos requeridos antes de comenzar las operaciones.
• Si es relevante, puede incluir información que muestre el financiamiento requerido... el capital de trabajo generalmente se financia con préstamos operativos, crédito comercial, deuda de tarjetas de crédito u otras formas de préstamos a corto plazo.

Estrategias de Gestión de Riesgos

• Incluye descripciones de la exposición al riesgo de la organización
  • empresa — exposición de responsabilidad por cosas como cuando alguien acusa a tus empleados o productos que vendes de lesionarlos.
  • financiero: obtener préstamos cuando sea necesario y, de lo contrario, tener la cantidad correcta de dinero cuando lo necesite
  • operativos: asegurar los inventarios necesarios, reclutar empleados necesarios en mercados laborales apretados, clientes con los que contabas que no compraban productos como habías anticipado, robo, incendio provocado, desastres naturales como incendios e inundaciones, etc.
• Siempre incluye descripciones de las estrategias planificadas para gestionar cada uno de los riesgos identificados
  • evitar — optar por evitar hacer algo, subcontratar, etc.
  • reducir — a través de la capacitación, asumiendo estrategias operativas específicas, etc.
  • transferencia — asegurar contra, externalizar, etc.
  • asumir — autoasegurar, aceptar, etc.

Procesos Operativos

• ¿Qué procesos operativos aplicará?
• Dependiendo del tipo de negocio para el que estés creando tu plan, necesitarás describir diferentes cosas:
  • Operaciones minoristas y mayoristas
    • ¿Cómo se asegurará de que su efectivo se administre de manera efectiva?
    • ¿Cómo programarás a tus empleados?
    • ¿Cómo administrarás tus inventarios?
    • Si vas a tener una fuerza laboral, ¿cómo los manejarás?
    • etc.
  • Operación de servicio
    • ¿Cómo facturarás el tiempo de tu empleado?
    • ¿Cómo programarás los trabajos en tus contratos?
    • etc.
  • Operación de Manufactura
    • ¿Cómo fabricarás tu producto (flujo de proceso, taller de trabajo, etc.?)
    • ¿Cómo vas a mantener la calidad?
    • ¿Cómo instituirá y administrará sistemas efectivos de monitoreo y control financiero que brinden oportunamente la información necesaria?
    • ¿Cómo administrarás la expansión?
    • etc.

Instalaciones

• Puede incluir diseños planificados para las instalaciones

Estructura Organizacional

• Puede incluir información sobre Consejos Asesores o Consejo Directivo a partir de los cuales la empresa buscará asesoría u orientación o dirección
• Puede incluir un organigrama
• Bien puede conducir al Plan de Recursos Humanos

Plan de Recursos Humanos

• Responde preguntas clave:
  • ¿Cómo describe su cultura corporativa deseada?
  • ¿Cuáles son las posiciones clave dentro de su organización?
  • ¿Cuántos empleados vas a tener?
  • ¿Qué características definen a sus empleados deseados?
  • ¿Cuál es tu estrategia de reclutamiento? ¿Qué procesos aplicarás para contratar a los empleados que requieres?
  • ¿Cuál es tu estrategia de liderazgo y por qué has elegido este enfoque?
  • ¿Qué métodos de evaluación del desempeño y desarrollo de empleados utilizará?
  • ¿Cuál es su estructura organizativa y por qué es esta la mejor manera de organizar su empresa?
  • ¿Cómo va a pagar a cada empleado (salario, salario, comisión, etc.)? ¿Cuánto va a pagar a cada empleado?
  • ¿Cuáles son sus costos de nómina, incluidos los beneficios?
  • ¿Qué trabajo se subcontratará y qué trabajo se completará internamente?
  • ¿Ha mostrado y descrito un organigrama?

Estrategias de reclutamiento y retención

• Incluye cuántos empleados se requieren en qué momento
• Estima el tiempo requerido para reclutar empleados necesarios
• Estima todos los costos de reclutamiento, incluyendo
  • anuncios de empleo
  • contratos con agencia de empleo o empresas de búsqueda
  • viajes y alojamiento para que los empleados potenciales vengan a entrevistas
  • viajes y alojamiento para entrevistadores
  • instalación, comida, tiempo perdido y otros costos de entrevistas
  • asignaciones de reubicación para los contratados incluyendo vuelos, empresas de mudanzas, subsidios de vivienda, asistencia laboral conyugal, etc.
• puede incluir un cronograma que muestre los costos de reclutamiento inicial que luego fluye en sus horarios de gastos iniciales

Liderazgo y Estrategias de Gestión

• ¿Cuál es tu filosofía de liderazgo?
• ¿Por qué es el enfoque de liderazgo más apropiado para esta aventura?

Capacitación

• ¿Qué capacitación se requiere debido a las reglas y regulaciones existentes?
• ¿Cómo se asegurará de que sus empleados sean tan capaces como sea necesario?
• ¿En cuál de las siguientes áreas impartirá capacitación a sus empleados?
  • Salud e inocuidad (legislación, WHMIS, primeros auxilios, desfibriladores, etc.)
  • Orientación inicial del lugar de trabajo
  • Gerencia
  • Sistemas financieros
  • Ventas
  • Contratos
  • Características del producto
  • Otros

Tasaciones de desempeño

• ¿Cómo administrarás tus sistemas de evaluación del desempeño?

Salud y Seguridad

• Cualquier requisito legal debe señalarse en esta sección (y también requisitos legales para otros temas que puedan incluirse en otras partes del plan)

Compensación

• Siempre justifica completamente sus métodos y montos planeados de compensación de empleados
• Siempre incluye todos los componentes de la compensación (CPP, EI, pago de vacaciones, etc.)
• Describe cómo garantizará la equidad tanto interna como externa en sus sistemas de pago
• Describe cualquier sistema de pago o reparto de ganancias basado en incentivos planificado
• Puede incluir aquí un cronograma que muestre las implicaciones financieras de su estrategia de compensación y respalde el flujo de efectivo y los estados de resultados que se muestran más adelante

Personal Clave

• Puede incluir breves biografías de las personas clave de la organización

Plan de Mercadotecnia

• ¿Qué investigación primaria y secundaria has realizado?
  • Debe mostrar evidencia de haber realizado investigaciones adecuadas, tanto primarias como secundarias. Si haces una declaración de hecho, debes respaldarla con pruebas de respaldo debidamente referenciadas. Si indica que un reclamo se basa en sus propios supuestos, debe respaldarlo con una descripción de cómo llegó a la conclusión.
• En algún lugar de tu plan ¿has hecho un análisis efectivo del entorno económico relevante para tu negocio?
  • Es un hecho que debes proporcionar alguna valoración de la situación económica en lo que se refiere a tu negocio. Por ejemplo, podrías concluir que la actual crisis económica reducirá el potencial para exportar tu producto y puede dificultar la adquisición de crédito con el que operar tu negocio. Por supuesto, conclusiones como estas deben coincidir con su evaluación sobre cómo su negocio hará los ajustes necesarios para garantizar que prospere a pesar de estos desafíos, o cómo aprovechará las oportunidades que su evaluación descubra.
• En algún lugar de tu plan ¿has hecho una evaluación efectiva de la industria dentro de la cual operará tu emprendimiento?
  • Debe proporcionar una evaluación de la industria junto con descripciones de cómo prosperará su empresa en esas circunstancias. Un enfoque común utilizado para evaluar la industria es aplicar el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter (1985).
    • Si aplicas el Modelo de Cinco Fuerzas, hazlo de la manera en que se pretendía utilizarlo para evitar reducir significativamente su utilidad y al mismo tiempo dañar la viabilidad de su análisis de la industria. Este modelo está destinado a ser utilizado para considerar a toda la industria, no un subcomponente de la misma (y por lo general no se puede usar para analizar una sola organización).
  • Su análisis de la competencia podría encajar dentro de su evaluación de la industria o podría ser mejor como una sección dentro de su plan de marketing. Por lo general, se requiere una descripción bastante detallada de sus competidores, incluyendo un análisis de sus fortalezas y debilidades. En algunos casos, su negocio puede tener competidores directos e indirectos a considerar. Asegúrese de mantener la credibilidad demostrando que comprende completamente el entorno competitivo.
  • Las evaluaciones de las condiciones económicas y el estado de la industria parecen incompletas sin que acompañen evaluaciones que describan las estrategias que la organización puede/debe emplear para aprovechar estas situaciones económicas e industriales. Entonces, dependiendo de cómo hayas organizado tu trabajo, suele ser importante emparejar tu valoración de las condiciones económicas y de la industria con estrategias de acompañamiento para tu emprendimiento. Esto muestra al lector que no solo entiendes el entorno operativo, sino que has descubierto la mejor manera de operar tu negocio dentro de esa situación.
• ¿Has hecho un análisis efectivo de tu emprendimiento? (Consulte la sección Análisis Organizacional a continuación.)

Análisis de Mercado

• Por lo general, contiene perfiles de clientes, construidos a través de investigación primaria y secundaria, para cada mercado dirigido
• Contiene información detallada sobre los principales beneficios del producto que entregará a los mercados objetivo
• Describe la metodología utilizada y los resultados relevantes de la investigación de mercado primaria realizada
• Si hubo poca investigación primaria concluida, justifica por qué es aceptable haber hecho poco de este tipo de investigación y/o indicar qué se hará y para cuándo
• Incluye una descripción completa de la investigación secundaria realizada y las conclusiones alcanzadas
• Describe a los clientes potenciales
  • Defina su mercado objetivo en términos de entidades identificables que comparten características comunes. Por ejemplo, no es significativo indicar que estás apuntando a universidades canadienses. Sin embargo, es útil definir su mercado objetivo como estudiantes universitarios canadienses entre 18 y 25 años, o como gerentes de tecnología de la información en universidades canadienses, o como líderes estudiantiles en universidades canadienses. Su cliente objetivo generalmente debe ser capaz de tomar o influir significativamente en la decisión de compra.
  • Por lo general, debe definir su mercado objetivo antes de describir su mezcla de marketing, incluida su línea de productos propuesta. A veces, las descripciones de los productos en los planes de negocios parecen estar en desacuerdo con las características descritas del mercado objetivo. Asegúrese de que su mercado objetivo definido se alinee completamente con su mezcla de marketing (incluida la descripción del producto/servicio, los canales de distribución, los métodos promocionales y los precios). Por ejemplo, si el mercado objetivo se define como estudiantes universitarios canadienses entre los 18 y 25 años, el componente de producto de la mezcla de marketing debería ser claramente algo que atraiga a este mercado objetivo.
  • Elija cuidadosamente cómo se dirigirá a los clientes potenciales. ¿Debería enfocarlos en función de sus características demográficas, características psicográficas o ubicación geográfica?
• Identifica cómo sus clientes objetivo toman sus decisiones de compra
  • Necesitarás acceder a la investigación para responder a esta pregunta. En función de lo que descubras, necesitarás encontrar la combinación óptima de precios, distribución, promociones y decisiones de productos para atraer mejor la forma en que tus clientes objetivo toman sus decisiones de compra.

Competencia

• Describe completamente la naturaleza de sus competidores
  • Sin embargo, esta información podría encajar en su lugar bajo la sección de análisis de mercado.
• Describe a todos tus competidores directos
• Describe a todos tus competidores indirectos
• Si puede, incluye un mapa de posicionamiento de la competencia para mostrar dónde se posicionará su producto en relación con los productos de la competencia

Figura 6 — Mapa de posicionamiento de competidores (Ilustración de Lee A. Swanson)

• Identifica su ventaja competitiva
  • ¿Qué distingue a tu negocio del de tus competidores de una manera que asegure que se cumplan tus previsiones de ventas?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de tu emprendimiento?
    • Debes comunicar claramente las respuestas a estas preguntas en tu plan de negocios para atraer el apoyo necesario para tu negocio. Una precaución es que puede sonar atractivo afirmar que brindará un servicio superior a los competidores existentes, pero el único juez significativo de su éxito en este sentido serán los clientes. Si bien es posible que algunos de tus competidores puedan ser complacientes en su forma actual de hacer las cosas, es muy poco probable que todos tus competidores brinden un servicio inferior al que podrás brindar.

Estrategia de Mercadotecnia

• Cubre todos los aspectos de la mezcla de marketing, incluidas las decisiones promocionales que ha tomado, las decisiones de productos, las decisiones de distribución relacionadas con la forma en que entregará su producto a los mercados objetivo y las decisiones de precios
• Describe cómo planea influir en sus clientes objetivo para que le compren (cuál es la mezcla de marketing óptima y por qué esta es mejor que las alternativas)

Análisis Organizacional

• Lidera tu estrategia de marketing o se posiciona en otro lugar dependiendo de cómo esté mejor estructurado tu plan de negocios
• A menudo aplica un Análisis FODA
  • Si lo hace, asegúrese siempre de que este análisis resulte en algo más que una simple lista de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. Un análisis FODA siempre debe demostrar al lector que existen estrategias organizacionales para abordar cada una de las debilidades y amenazas identificadas y aprovechar cada una de las fortalezas y oportunidades identificadas.
• Una manera efectiva de asegurar un resultado efectivo a su Análisis FODA es aplicar un enfoque TOWS Matrix para desarrollar estrategias para aprovechar las fortalezas y oportunidades identificadas mientras mitiga las debilidades y amenazas. Una Matriz de TOWS evalúa cada una de las amenazas identificadas junto con cada una de las debilidades y luego cada una de las fortalezas. Hace lo mismo con cada una de las oportunidades identificadas. De esta manera se desarrollan estrategias considerando pares de factores
• La Matriz TOWS es un marco con el que ayudarte a organizar tus pensamientos en estrategias. La mayoría de las veces no etiquetaría una sección de su plan de negocios como una Matriz de TOWS. Esto normalmente no agregaría valor para el lector. En su lugar, debe describir las estrategias resultantes, tal vez al tiempo que indica cómo se derivaron de su evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, podría indicar que ciertas estrategias se desarrollaron considerando cómo se podrían emplear las fortalezas internas para mitigar las amenazas externas que enfrenta el negocio.

Estrategia de producto

• Identifica su producto/servicio y por qué este producto/servicio en particular atraerá a sus clientes objetivo más que a las alternativas
  • Si tu producto o servicio está estandarizado, tendrás que competir sobre la base de otra cosa, como un precio más atractivo, tener una ubicación superior, una mejor marca o un mejor servicio. Si puedes diferenciar tu producto o servicio, podrías competir sobre la base de una mejor calidad, más características, estilo atractivo o algo más. Al describir su producto, debe demostrar que entiende esto.

Estrategia de Precios

• Describe sus estrategias de precios y explica qué hace que estas estrategias sean mejores que las alternativas
  • Si pretendes aceptar el pago con tarjeta de crédito (lo que probablemente sea una necesidad para la mayoría de las empresas), debes estar al tanto de la tarifa que te cobran como porcentaje del valor de cada transacción. Si no contabiliza esto, corre el riesgo de exagerar sus ingresos reales tal vez en un uno por ciento o más.
• Identifica tus previsiones de ventas y explica por qué son realistas
  • Los pronósticos de ventas deben hacerse al menos mensualmente si está utilizando un estado de flujo de efectivo proyectado. Estos deben ir acompañados de explicaciones diseñadas para establecer su credibilidad para los lectores de su plan de negocios. Recuerde que muchos lectores asumirán inicialmente que sus plazos planificados son demasiado largos, sus ingresos están exagerados y usted ha subestimado sus gastos. Explicaciones bien elaboradas para todos estos números ayudarán a establecer credibilidad.

Estrategia de Distribución

• Describe sus estrategias de distribución y explica qué hace que estas estrategias sean mejores que las alternativas
  • Si planea usar el comercio electrónico, debe incluir todos los costos asociados con el mantenimiento de un sitio web y la aceptación de pagos a través de Internet.

Estrategia de Promociones

• Responde las siguientes preguntas clave:
  • Como nuevo participante en el mercado, ¿debe atraer a sus clientes lejos de sus competidores a los que compran actualmente o va a crear nuevos clientes para su producto o servicio (es decir, no atraer clientes lejos de sus competidores)?
    • Si estás atrayendo clientes lejos de los competidores, ¿cómo responderán estos rivales a la amenaza que representas para ellos?
    • Si pretendes crear nuevos clientes, ¿cómo los convencerás de que reasignen sus dólares hacia tu producto o servicio (y lejos de otras cosas que quieran comprar)?
    • ¿De qué manera se comunicará con sus clientes objetivo? ¿Cuándo te comunicarás con ellos? ¿Qué mensajes específicos planeas transmitirles? ¿Cuánto costará este plan de promociones?
• Describe las respuestas anticipadas que los competidores tendrán a su entrada en el mercado, especialmente si su éxito depende de que estos negocios pierdan clientes ante usted
  • Si su entrada al mercado no será una amenaza para los competidores directos, es probable que deba convencer a los clientes potenciales de que gasten su dinero con usted en lugar de en lo que previamente habían destinado esos dólares a. En tu plan de negocios debes demostrar una conciencia de estos temas.
• Mapea tus gastos promocionales de acuerdo con el método utilizado y el marco de tiempo
  • Considera enumerar los métodos promocionales en filas en una hoja de cálculo con las columnas que representan semanas o meses más probablemente alrededor de 18 meses desde el momento de tu primer gasto promocional. Esto puede terminar siendo un cronograma que alimenta los costos en su estado de flujo de efectivo proyectado y de ahí a sus estados de ingresos proyectados.
  • Si llama por teléfono o visita periódicos, estaciones de radio o estaciones de televisión buscando costos publicitarios, debe ir solo después de haber averiguado detalles como en qué días le gustaría anunciar, en qué horas esos días, si desea que sus anuncios impresos en color y qué tamaño de impresión anuncios que desee.
  • Considera cuidadosamente qué métodos promocionales vas a utilizar. Si bien usar un medio como la televisión inicialmente puede sonar atractivo, es muy costoso a menos que su anuncio se ejecute durante los tiempos no prime. Si crees que este tipo de medio podría funcionar para ti, haz un análisis serio de costo-beneficio para estar seguro.
  • Algunos planes promocionales se desarrollan alrededor de anuncios de periódicos, folletos promocionales, impresión de tarjetas de visita y otros medios de promoción más obvios. Asegúrese de incluir los costos de publicidad en directorios telefónicos, patrocinar un equipo de fútbol de ligas pequeñas, producir bolígrafos personalizados y otros regalos promocionales de clientes, donar artículos a subastas de caridad, imprimir y enviar tarjetas navideñas de clientes y hacer las muchas cosas que las empresas encuentran que hacen sobre la marcha. A muchas empresas les resulta útil unirse a la cámara de comercio local y a las organizaciones comerciales relevantes con las que establecer redes. Algunos encuentran que montar una cabina en una feria ayuda a lanzar su negocio.
  • Si te preocupa es posible que te hayas perdido algunos de estos gastos promocionales, o si quieres tener un búfer en el lugar en caso de que sientas que algunas de estas oportunidades valen la pena cuando surjan, deberías agregar algo de dinero discrecional a tu presupuesto promocional. Un problema en el que algunas empresas se meten es planear sus promociones con anticipación solo para reasignar parte del dinero de su publicidad periodística, por ejemplo, hacia algunos de estos otros fines sorpresa que resultan en menos publicidad periodística de la que se había pretendido.

Plan Financiero

• Describe las proyecciones financieras
  • Es casi seguro que necesitará hacer proyecciones mensuales de flujo de efectivo desde el inicio del negocio hasta posiblemente tres años fuera. Sus proyecciones mostrarán los meses en los que ocurrirán las actividades que se muestran en sus horarios de capital fijo y capital de trabajo. Esta es casi la única manera de estimar claramente sus necesidades de capital de trabajo y, específicamente, cosas importantes como los momentos en los que necesitará aprovechar o puede pagar sus préstamos operativos y los meses en que necesitará sacar préstamos a más largo plazo con los que comprar sus activos fijos. Sin una herramienta como esta quedarás gravemente discapacitado cuando hables con banqueros sobre tus necesidades esperadas. Ellos querrán saber qué tan grande de una línea de crédito necesitará y cuándo anticipa la necesidad de pedir prestado dinero a más largo plazo. Es sólo a través de hacer proyecciones de flujo de caja podrás responder a estas preguntas. Esta información también es necesaria para determinar cosas como los cambios en los pagos de su préstamo requeridos y cuándo puede tomar sorteos de propietarios o pagar dividendos.
  • Sus flujos de efectivo proyectados también se utilizan para desarrollar sus estados de ingresos y balances proyectados.

Estados de Flujo de Efectivo Pro Forma

Declaraciones de ingresos pro forma

Balance Pro forma

Análisis de Inversiones

Razones financieras proyectadas y ratios estándar de la industria

Factores críticos de éxito (análisis de sensibilidad)

Referencias

Apéndices