1.9: Capítulo 9 — Innovación y Emprendimiento

Si bien la idea del emprendedor y el emprendimiento ha evolucionado para incluir los atributos de innovación, descubrimiento de oportunidades (o construcción) y creación de valor, mi sentido de la esencia básica del término sigue enfocándose en esta faceta del comportamiento humano: la toma de iniciativas. El proceso de emprendimiento involucra invariablemente a un individuo o individuos invirtiendo esfuerzo en algo que antes no habían hecho. — Fayolle (2007, p. ix)

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo usted será capaz de

• Describir cómo la innovación y el emprendimiento son conceptos interrelacionados
• Describir los bloques de construcción para la innovación y el emprendimiento exitoso
• Explicar los elementos de innovación

Visión general

Este capítulo presenta los bloques de construcción tanto para la innovación como para el emprendimiento exitoso mientras se describe cómo la innovación y el emprendimiento son conceptos interrelacionados. Continúa con una discusión sobre las competencias, y específicamente las competencias básicas, como bloques de construcción necesarios tanto para la innovación como para el emprendimiento exitoso. También se discuten los elementos de innovación.

Innovación y Emprendimiento

Los conceptos de innovación y emprendimiento están innegablemente interrelacionados:

La innovación es la herramienta específica de los emprendedores, el medio por el cual explotan el cambio como una oportunidad para un negocio diferente o un servicio diferente. Es capaz de presentarse como una disciplina, capaz de ser aprendida, capaz de ser practicada. Los emprendedores necesitan buscar a propósito las fuentes de innovación, los cambios y sus síntomas que indican oportunidades de innovación exitosa. Y necesitan conocer y aplicar los principios de innovación exitosa (Drucker, 1985, p. 19).

Drucker (1985) argumentó que la innovación debe ser vista como un fenómeno económico o social más que como un término tecnológico. La innovación no se trata de hacer nuevos inventos, sino de reconocer cómo aprovechar las oportunidades y los cambios: “La innovación sistemática consiste, pues, en la búsqueda decidida y organizada de los cambios, y en el análisis sistemático de las oportunidades que dichos cambios puedan ofrecer para la economía o innovación social” (p. 35). Esto es consistente con la visión de Schumpeter (1934) de que la innovación surge de nuevas combinaciones de materiales y fuerzas.

Para comprender mejor la interrelación entre innovación y emprendimiento, consideraremos algunos de los bloques de construcción tanto para la innovación como para el emprendimiento exitoso.

Competir n cies y Competencias Básicas

Las competencias son los ingredientes necesarios para la competencia empresarial:

Las competencias individuales son la combinación de comportamientos aprendibles que abarcan actitudes (querer hacer), habilidades (cómo hacer), conocimiento (qué hacer), experiencias prácticas (aprendizaje probado) y talentos naturales de una persona para lograr efectivamente un objetivo explícito dentro de un específico contexto.

Las competencias colectivas son la combinación sinérgica de las competencias individuales de los miembros del equipo dentro de las organizaciones. Existe un continuo que existe desde equipos de bajo funcionamiento hasta equipos de alto funcionamiento. Los equipos de alto funcionamiento, aunque muy raros, son los que aplican las competencias colectivas de manera más efectiva (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 10).

Las competencias básicas son aquellas que se llevan a cabo colectivamente y que incluyen “los comportamientos aprendibles que toda la organización debe practicar para lograr la competencia en relación con el propósito de la organización y su entorno competitivo. Una competencia básica abarca el conocimiento, las habilidades y la tecnología que crean un valor único para el cliente” (Matthews y Brueggemann, 2015, p. 11):

Las organizaciones necesitan identificar qué competencias básicas necesitan cultivar en sus valiosos recursos humanos para alcanzar un nivel de competencia que se eleve por encima de la competencia. Las tres pruebas para identificar una competencia central son:

1. En primer lugar, una competencia básica proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

2. En segundo lugar, una competencia básica debe hacer una contribución significativa al beneficio percibido del producto final.

3. Por último, una competencia básica debería ser difícil de imitar para los competidores (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 12).

Los emprendedores deben evaluar sus competencias individuales y las de su organización para comprender mejor cómo llenar las brechas de competencia y construir competencias colectivas y básicas.

Elementos de Innovación

Matthews y Brueggemann (2015) identificaron los siguientes 12 elementos de innovación. Argumentaron que la innovación se entiende mejor examinando primero cada uno de los siguientes elementos.

Grados de Innovación

Las innovaciones incrementales son mejoras a pequeña escala en lo que ya se está haciendo, a menudo con la intención de mejorar las eficiencias para reducir costos, o mejorar los productos o servicios ofrecidos: “Tanto Six Sigma como Lean son programas de mejora de la calidad gerencial bien considerados que apuntan explícitamente a la remoción de muchos tipos de residuos organizacionales y variabilidad... Una innovación incremental se puede utilizar para diferenciar productos con fines de marketing” (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 34).

Las innovaciones evolutivas implican hacer cosas nuevas para los clientes y mercados existentes, y también hacer cosas que amplíen las ofertas de productos a nuevos clientes y nuevos mercados (Matthews y Brueggemann, 2015).

Las innovaciones revolucionarias son cuando las empresas buscan nuevos productos, negocios, clientes y mercados. Los impactos de este tipo de innovaciones pueden ser mucho mayores que los de las innovaciones incrementales o evolutivas (Matthews y Brueggemann, 2015).

Tipos de innovación

Hay muchos tipos de innovaciones. “Organizar la innovación en tipos hace que sea más fácil entender cómo se pueden usar múltiples tipos de innovación simultáneamente. Los tipos de innovación fundamentales incluyen productos, experiencias de clientes, soluciones, sistemas, procesos y modelos empresariales y gerenciales” (Matthews y Brueggemann, 2015, p. 37). Matthews y Brueggemann (2015) combinaron los grados de innovación con los tipos de innovación para desarrollar The Innovation Matrix.

Dirección de Innovación

La dirección de la innovación es un concepto que abarca la innovación hacia adelante y hacia atrás. La dirección de la innovación es una noción que se basa en la fuente y el objetivo de la innovación. Una innovación hacia adelante tendría su fuente en el país X y el objetivo en el país X. Una innovación inversa tendría su fuente en el país Y y posteriormente dirigida a un país diferente como el país X. El país X o Y podría ser un país desarrollado o en desarrollo (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 40).

Riesgo de Innovación

El ecosistema emprendedor descrito anteriormente en este libro indicó que los individuos, las empresas y las organizaciones están interconectados de manera que se impactan entre sí. Según Matthews y Brueggemann (2015), el riesgo de co-innovación ocurre cuando múltiples actores del ecosistema intentan innovar, lo que lleva a la posibilidad de que una nueva innovación desarrollada por una empresa esté lista en un momento diferente a una segunda innovación dependiente desarrollada por otra firma. Por ejemplo, puede ser desastroso para una compañía de hardware de computadora lanzar un nuevo producto que depende de nuevo software si la compañía que desarrolla ese software no lo pone a disposición a tiempo.

El riesgo de la cadena de adopción también ocurre cuando múltiples empresas de la cadena de valor están desarrollando simultáneamente nuevos productos y servicios. Si una empresa, por ejemplo, lanza un producto que debe ser atendido por otra compañía antes de que esa otra compañía esté preparada para ofrecer ese servicio, el lanzamiento del producto puede fallar (Matthews & Brueggemann, 2015).

Principios y principios de innovación

Tanto las organizaciones sin fines de lucro como las organizaciones con fines de lucro se rigen por principios que dictan cómo operan. Las organizaciones sin fines de lucro a menudo se esfuerzan por aliviar los problemas sociales mientras que las organizaciones sin fines de lucro intentan satisfacer los deseos Un número creciente de organizaciones están adoptando medidas alternativas de desempeño que incluyen no solo resultados económicos, sino también resultados sociales y ambientalmente responsables: un triple resultado final (Kneiding & Tracey, 2009). Esto puede, y debería, llevar a que las organizaciones se redefinan a sí mismas como persiguiendo la creación de valor compartido en lugar de solo ganancias (Matthews & Brueggemann, 2015; Porter & Kramer, 2011):

Las empresas deben tomar la iniciativa para que los negocios y la sociedad vuelvan a unir. El reconocimiento está ahí entre los empresarios sofisticados y los líderes de opinión, y están surgiendo elementos prometedores de un nuevo modelo. Sin embargo, todavía nos falta un marco general para guiar estos esfuerzos, y la mayoría de las empresas permanecen atrapadas en una mentalidad de “responsabilidad social” en la que los problemas sociales están en la periferia, no en el núcleo.

La solución radica en el principio del valor compartido, que implica crear valor económico de manera que también genere valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Los negocios deben reconectar el éxito de la empresa con el progreso social. El valor compartido no es la responsabilidad social, la filantropía, o incluso la sustentabilidad, sino una nueva forma de lograr el éxito económico. No está al margen de lo que hacen las empresas sino en el centro. Creemos que puede dar lugar a la siguiente gran transformación del pensamiento empresarial. ...

El propósito de la corporación debe redefinirse como crear valor compartido, no solo ganancia per se. Esto impulsará la próxima ola de innovación y crecimiento de la productividad en la economía global. También remodelará el capitalismo y su relación con la sociedad. Quizás lo más importante de todo, aprender a crear valor compartido es nuestra mejor oportunidad para volver a legitimar los negocios (Porter & Kramer, 2011, p. 4).

Umbrales de Innovación

Las organizaciones deben esforzarse por alcanzar su umbral de innovación:

Un umbral de innovación es un marcador que cada sector empresarial necesita alcanzar para ser competitivo. Para prosperar, una organización no puede subinnovar, mientras que la innovación excesiva sería derrochadora e ineficaz. Los umbrales de innovación van de bajos a altos, y son diferentes para cada sector empresarial. Una vez que una organización alcanza el umbral de innovación, la innovación adicional puede no importar (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 52).

Después de alcanzar su umbral de innovación de tal manera que más innovación podría no generar suficiente valor extra para hacer que el esfuerzo valga la pena, las organizaciones deben confiar en otras competencias de innovación. Por ejemplo, algunas industrias como los seguros y las aerolíneas tienen un umbral de innovación de productos relativamente bajo, por lo que después de alcanzarlo deben confiar en otras formas de innovación y competencias de emprendimiento “como la creatividad, la cultura, la estrategia, el liderazgo y la tecnología” (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 53) para avanzar aún más en sus objetivos. Los campos de tecnología superior normalmente tienen umbrales de innovación de productos más altos y pueden ganar mucho al esforzarse por obtener más innovaciones de productos.

Criterios de Innovación

Matthews y Bruggemann (2015) argumentan que un diseño debe ser juzgado en base a su conveniencia, viabilidad y viabilidad: “Un diseño innovador necesita ser deseable, factible y alineado con un modelo de negocio sustentable” (Matthews & Brueggemann, 2015, p. 53).

Procesos de Innovación

Otro elemento de innovación es el conjunto de procesos de innovación planificados que se requieren para que la innovación suceda. Estos procesos deben equilibrar la necesidad de brindar a los clientes lo que quieren con lo que es tecnológicamente factible y financieramente viable. Un ejemplo de un proceso de innovación es el pensamiento de diseño.

Difusión de la innovación

Lundblad (2003) definió la difusión de la innovación como “la adopción e implementación de nuevas ideas, procesos, productos o servicios” al estudiar la difusión de la innovación “dentro y entre las organizaciones” (p. 51). Este concepto es particularmente importante porque muchos sectores de la economía se esfuerzan por la mejora organizacional, pero “las innovaciones a menudo no se difunden dentro y entre las organizaciones para lograr la mejora” (p. 51). Para ilustrar su punto, describió cómo la investigación en el sector de la salud ha llevado al desarrollo de nuevos avances en la práctica clínica y mejoras de procesos, aún así, a pesar del costo relativamente bajo para implementar muchas de estas innovaciones de procesos, a menudo pasan muchos años antes de que estas mejoras sean adoptadas en la práctica, si alguna vez lo son. Esto significa que a menudo existe una brecha entre cuándo se desarrolla una innovación y cuándo se implementa en la práctica.

La Teoría de la Difusión de la Innovación puede ayudarnos a entender lo que debemos hacer en términos de implementar pasos y procesos para que las innovaciones se difundan en las áreas de práctica donde se necesitan. Hay cuatro elementos principales de la teoría.

El primer elemento de la teoría es la innovación misma, ya sea una idea, un producto, un proceso, o algo nuevo para los potenciales adoptantes. La teoría dice que hay varias características de la innovación que afectan su tasa de adopción, entre ellas su complejidad y su compatibilidad con lo que sea que esté conectada de alguna manera (Lundblad, 2003).

El segundo elemento es la comunicación, específicamente los procesos utilizados por las personas para compartir la información necesaria para desarrollar un entendimiento común. El ritmo de adopción dependerá de las fuentes de comunicación, incluso más que la información técnica contenida en los mensajes (Lundblad, 2003).

El tiempo es el tercer elemento de la teoría. Según Rogers (2003), quien desarrolló la Teoría de la Difusión de la Innovación, tres consideraciones están relacionadas con el elemento tiempo. El primero es el proceso de innovación-decisión que describe la brecha en el tiempo entre el momento en que un posible adoptante temprano aprende sobre una innovación y la adopta o no. Hay varias etapas por las que atraviesa el adoptante potencial durante este período de tiempo. En segundo lugar, Rogers (2003) clasificó a los potenciales adoptantes como “innovadores, adoptantes tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados” (Lundblad, 2003, p. 54) en función de lo temprano que probablemente adoptaran una innovación. Por último, la tasa de adopción describe la rapidez con la que se adopta la innovación. Como señaló Lundblad (2003)

La adopción de la innovación tiende a seguir una curva en forma de S, lo que significa que solo unos pocos individuos adoptan inicialmente la innovación; pero a medida que avanza el tiempo y cada vez más individuos adoptan, la tasa aumenta. Eventualmente, sin embargo, la tasa de adopción se estabiliza y comienza a disminuir. (pág. 54)

El elemento final de la teoría es el sistema social. Rogers (2003) dijo que la difusión de la innovación se da dentro de un sistema social, que podría ser algo limitado, como los miembros de una organización, o generalizada, como todos los consumidores de un país. Algunos miembros dentro de un sistema social, como “líderes de opinión, agentes de cambio y campeones” (Lundblad, 2003, p. 55), influyen en otros.

Ritmo de innovación

El ritmo de innovación se refiere a la velocidad con la que una organización entrega innovaciones y cómo eso impacta en su capacidad de competir: “El ritmo está influenciado por su capacidad de innovación y la capacidad de sus clientes para adoptar esas innovaciones” (Matthews y Brueggemann, 2015, p. 60).

Valor de la innovación

Las estrategias del océano rojo se enfocan en competir con otros actores por la participación de mercado dentro de las industrias que existen actualmente. Este tipo de pensamiento puede ser una restricción si restringe las capacidades de las organizaciones para adaptarse al cambio y encontrar formas de perseguir estrategias del océano azul, es decir, mercados completamente nuevos, modelos de negocio, industrias y otras oportunidades que otros aún no han sido conceptualizados o perseguido. Las estrategias del océano azul no se tratan de competir con otros; se trata de hacer que los competidores sean irrelevantes porque no están jugando en el mismo campo que tu organización y, lo que es más importante, no están igualando el valor que creas para los clientes en el nuevo mercado que abriste: “Valor sin la innovación es una mejora que puede no ser suficiente para el crecimiento orgánico. La innovación sin valor no proporciona la utilidad que los clientes estarían dispuestos a comprar. La innovación debe alinearse con el valor compuesto por utilidad, precio y costo” (Matthews y Brueggemann, 2015, p. 62).

Innovación disruptiva

El último elemento es la innovación disruptiva:

Las innovaciones disruptivas son diferentes a los grados de innovación incremental, evolutiva y revolucionaria. Una innovación disruptiva no es una innovación revolucionaria que mejore otras innovaciones, como productos y servicios. Más bien, una innovación disruptiva transforma cualquier tipo de innovación que históricamente fue costosa y complicada en una innovación asequible, simple y disponible para mercados más amplios (Matthews y Brueggemann, 2015, p. 63).