2.1: Identificar a tus clientes
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Todo emprendedor tiene, en el fondo de su mente, una imagen mental del cliente prototípico. La cuestión es si esta imagen se basa en la realidad. ¿Existe este cliente ideal? ¿Y si lo hace, pero resulta que no quiere comprar tu producto?
A medida que aprenda más sobre su mercado, es posible que deba ser flexible y estar dispuesto a cambiar su imagen tanto del cliente como del producto en sí. La profesora Kathleen Siders de Babson College dice: “Los emprendedores piensan que tienen intuición divina, lo cual está bien si eres parte de la audiencia a la que estás tratando de llegar. Pero cuando te mueves fuera de ese mercado, tu instinto puede defraudarte”.
Identificación básica del mercado
Identificar a tu cliente comienza con la formulación de una propuesta de valor. Es a partir de aquí que se inicia el trabajo más importante. Hay que poder responder a la pregunta “¿A quién está esta proposición de valor?” El usuario final puede ser consumidores, operaciones o desarrollo. La propuesta podría ser valiosa para la industria, la educación o el gobierno. Las empresas que pretenden obtener ganancias necesitan preguntarse,
- ¿La propuesta reducirá costos?
- ¿Mejorará la eficiencia?
- ¿Agregará valor a lo que ya hay ahí afuera?
- ¿Eliminará los residuos?
- ¿Servirá como tecnología de reemplazo, o eliminará la necesidad de algo?
- ¿Cuál es el valor potencial de mercado de la propuesta a los inversionistas?
Esta línea de cuestionamiento también tiene que abordar la escala del mercado. ¿Será un negocio familiar o un negocio de estilo de vida con crecimiento limitado? ¿O el equipo tiene apetito por pensar más grande, regional, nacional o global?
Hágalo simple
Su propuesta de valor debe ser fácil de entender. Si te cuesta describir los beneficios de tu producto a usuarios potenciales, probablemente no lo averiguarán por sí mismos.
Segmentación de mercados
Al intentar responder a la pregunta “¿A quién es esta proposición de valor?” ayuda a simplificar las cosas dividiendo el mercado en componentes. Hay tres amplias categorías de clientes que podrían comprar su producto: individuos, canales (cubiertos más adelante) y organizaciones. Cada una de estas categorías se puede desglosar aún más en segmentos más pequeños. Esto se llama segmento del mercado: seleccionar los grupos particulares de personas/organizaciones que se benefician de su producto y venderles. Los individuos pueden ser segmentados por:
- Geografía
- Ingresos
- Edad
- Intereses
- Género
- Nacionalidad/etnia
Considerando que las organizaciones pueden ser segmentadas por:
- Industria
- Tamaño
- Función
- Nivel y tipo de individuos dentro de la organización
Muchos esquemas de segmentación son combinaciones de las listas anteriores. Por ejemplo, digamos que una empresa que desarrolla un producto innovador de almacenamiento digital decide vender solo a organizaciones, no a individuos. Segmenta su mercado potencial por tamaño de organización, tamaño de los requisitos de almacenamiento de datos y necesidad de velocidad de recuperación. Eso lleva a enfocarse en las grandes instituciones financieras y los grandes centros médicos. Dentro de esas organizaciones objetivo, la importancia y el costo de la compra dicta que el emprendimiento se centre en vender solo a ejecutivos de “nivel C”: el CIO, CFO, etc. Finalmente, como la tecnología es muy nueva, el equipo de venture elige apuntar a los ejecutivos que son entusiastas de la tecnología, personas que aman lo nuevo tecnología por su propio bien, y a menudo están dispuestos a mirarla en forma preliminar.
Distribución
Los equipos inexpertos suelen descuidar la cuestión de la distribución: ¿Cómo llegará el producto al usuario final? Esto lo cubrimos con más detalle en la sección 2.3, pero por ahora, para desarrollar un plan de marketing completo tu equipo debe determinar cuál será la escala de ingresos y la estructura de costos en un periodo de cinco años.
La segunda parte de la distribución son los gastos secundarios, o los costos de venta. ¿Cuánto te costará llevar el producto al usuario final? Las preguntas relevantes incluyen: ¿Qué canales de distribución utilizará? ¿Qué amenazas u oportunidades ofrece esta propuesta a la industria? ¿El producto utilizará una tecnología similar a la que ya existe, o reemplazará a las tecnologías actuales?
La conciencia del mercado es crucial para los nuevos negocios que quieren convencer a los inversionistas de que tienen una oportunidad que vale la pena financiar. La única forma de recopilar esta información es a través de una investigación de mercado exhaustiva.
No investigar a los clientes puede ser costoso
Darlene Mann, emprendedora serial y socia general de Onset Ventures, tiene algo de sabiduría para compartir con nuevos emprendedores.
“En 1990, fui director de marketing de productos en Verity, Inc., que fabricó software sofisticado para la búsqueda y recuperación de documentos. Supusimos que nuestro producto sería administrado por técnicos de alto calibre en las empresas que lo usaban, pero debido a la complejidad de nuestro software, era difícil de configurar y mantener. Pensamos que el producto era lo suficientemente importante para nuestros clientes como para que justificaran el uso de personal altamente calificado para ejecutarlo, pero en realidad nuestros clientes sentían que tenían escasos recursos y que era difícil conseguir personas con las habilidades necesarias para usarlo. De hecho, solo teníamos un cliente que instaló con éxito el software por su cuenta: los Laboratorios de Propulsión a Chorro de la NASA. Una clara señal para nosotros de que tal vez sí tenías que ser un científico cohete para usarlo.
Nuestra solución fue rediseñar el software para que sea más sencillo de instalar y usar. Eso lo hicimos, y el producto fue muy exitoso, pero el retraso nos costó un año y perdimos importantes ventas repetidas desde el principio porque no hicimos nuestros deberes. Si hubiéramos empezado simplemente haciéndonos a nosotros mismos y a nuestros clientes las preguntas que deberíamos tener, no habríamos desperdiciado todo ese tiempo y dinero”.