2.6: La Competencia
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La competencia es algo bueno. Te obliga a rendir a un alto nivel, y a veces incluso puede legitimar tu producto o tecnología, como cuando IBM ingresó al mercado de PC y fabricó computadoras específicamente para uso individual. Pero todavía quieres vencer a la competencia, y eso se vuelve mucho más fácil cuando tu producto es significativamente mejor a lo largo de una característica importante de rendimiento, y puedes demostrarlo, o si puedes resolver un problema que la competencia no puede. Cuando eres claramente el mejor, haces que sea más difícil para los detractores no elegirte, y más fácil para los seguidores promocionar tu producto. El reto es ser claramente el mejor.
¿Quiénes son tus competidores?
Para algunos tipos de productos, esta pregunta es relativamente fácil de responder. A lo mejor estás planeando hacer lo que alguien más ya está haciendo, pero lo vas a hacer mejor. En algunos casos, sin embargo, puede ser más difícil nombrar a la competencia, o averiguar qué, específicamente, diferenciará tu negocio.
El peligro de la complacencia
Nunca creas que no tienes competidores. Incluso si tu producto es único en su tipo, tienes competencia. Tu competencia (para no ser tomada a la ligera) es el status quo, o la creencia de que tu producto no es especialmente necesario para la vida de las personas.
Mantener el control de la competencia: lecciones de un gigante minorista
Tom Stemberg, fundador de la supertienda de suministros de oficina Staples, realizó visitas semanales sin previo aviso a sus propias tiendas, tiendas de competidores y otras para obtener ideas sobre formas de mejorar lo que hace Staples. Algunas de las lecciones se pueden transferir a cualquier nuevo producto o emprendimiento.
Dice Stemberg: “Nunca he visitado una tienda donde no aprendí algo”. Cuando Stemberg visitó una tienda, buscó lo que la tienda estaba haciendo bien. “Hay que ver lo que hacen mejor y aprender de ellos. Nunca debes dar por sentada tu competencia, porque eso puede volver y lastimarte”. En 1987, Office Depot estaba a la venta. Después de visitar numerosas tiendas, dos representantes de Staples declararon que el negocio estaba en camino de salida y no valía la pena comprarlo. “Bueno”, dice Stemberg, “Office Depot pasó a convertirse en la compañía más grande de la industria, y todavía estábamos jugando a ponernos al día con ellos diez años después”.
Ver a través de los ojos de un cliente
Al visitar una tienda, Stemberg dice: “Intentas ver exactamente lo que ve el cliente. Llevaba un pequeño bloc y escribí notas. Después los envié por correo electrónico a nuestro equipo directivo”.
Conoce la competencia, enfoque en el consumidor
Stemberg sostiene que hay que prestar atención a los éxitos de la competencia sin olvidar que es el cliente al que pretendes complacer. “Uno de mis grandes temores siempre fue que nuestra gente intentara racionalizar por qué hicimos las cosas mejor, más inteligentes, lo que sea, y detener la experiencia de aprendizaje. Una de las cosas que puedes hacer es perder de vista al cliente. Muchas veces encuentro empresas demasiado enfocadas entre sí e ignorando lo que quiere el cliente, y por lo tanto perder el mercado ante algún nuevo participante que realmente se enfoca en el cliente. Barnes & Noble pasó todo su tiempo mirando a Borders y Borders pasó todo su tiempo mirando a Barnes y Noble, cuando ambos debieron haber prestado atención a Amazon.com”.
Algunas pautas éticas
Cuando estés evaluando la competencia, actúa con integridad. Puede ser tentador levantarse haciendo algo poco ético, pero tarde o temprano la verdad saldrá a la luz. Fuld & Company ofrece los siguientes Diez Mandamientos de Recopilación de Inteligencia Legal y Ética.
- No mentirás cuando te representas a ti mismo.
- Observarás los lineamientos legales de tu empresa según lo establecido por el departamento jurídico.
- No grabarás una conversación en cinta.
- No sobornarás.
- No plantarás dispositivos de espionaje.
- No engañarás deliberadamente a nadie para que haga una entrevista.
- No obtendrás ni darás información de precios a tu competidor.
- No intercambiarás desinformación.
- No robarás un secreto comercial (ni robarás a los empleados con la esperanza de aprender un secreto comercial).
- No presionarás a sabiendas a alguien para obtener información si puede poner en peligro el trabajo o la reputación de esa persona.
Ojalá que la mayoría de estos “no lo harás” estén lejos de tu consideración. Si tienes alguna duda jurídica o ética sobre tus métodos de obtención de inteligencia competitiva, sin embargo, consulta con tu abogado.
Conoce tu competencia
Primero, Competidores Directos
Consulta las Páginas Amarillas o llama a la Cámara de Comercio para descubrir la competencia local. Visita una biblioteca y prueba la Enciclopedia de asociaciones de Gale Research, la Guía de publicaciones periódicas internacionales de Ulrich y las guías Thomas Register of Manufacturers que te pueden poner en contacto con profesionales de industrias relacionadas.
Competencia Indirecta
Encuentra los negocios con misiones no relacionadas con la tuya que están compitiendo por los dólares que deseas. Descubra en qué más gastan sus clientes potenciales su dinero y aprenda cómo puede cortejarlos para que lo gasten en su producto.
Más Recursos
- Publicaciones empresariales, directorios y bases de datos en la biblioteca
- Números anteriores de periódicos comunitarios: anuncios de competidores, anuncios de empleo, participación de ejecutivos en asociaciones comunitarias
- Informes anuales
- Bases de datos en línea
- Los propios competidores
Inteligencia competitiva
Recoger información sobre la competencia no se trata de espiar o robar secretos. Más bien, se trata de analizar cuidadosamente y aprender de lo que está haciendo la competencia.
En su Guía de Inteligencia Competitiva, Fuld & Company afirma que “dondequiera que se intercambie dinero, también lo es la información”. Cualquier empresa que se ocupe del mundo exterior “inadvertidamente arroja puentes informativos sobre el foso, permitiendo a los forasteros echar un vistazo a sus operaciones... Las multinacionales más poderosas del mundo contratan e incendian, abren instalaciones, tratan con proveedores, negocian con gobiernos nacionales, estatales y locales, asisten conferencias científicas y presentar ponencias.” Las bases de datos electrónicas, los CD-ROM y otros nuevos vehículos de información brindan a todos prácticamente el mismo acceso a la inteligencia corporativa.
Algunas pautas:
- Debes encontrar información; no te encuentra. No puedes esperar hasta el último minuto para buscar la información que necesitas.
- La inteligencia es constante. Debes seguir tu competencia constantemente, de lo contrario puedes malinterpretar lo que encuentres.
- La evaluación competitiva es un panorama 3-D. Así como los competidores cambian, también lo hace su entorno competitivo.
Necesidades y competencia
Phyl Speser de Foresight Science & Technology está de acuerdo en que siempre hay competidores por ahí. “Si hay una necesidad, las probabilidades son que la gente ya esté haciendo algo para cumplirlo. Siempre hay una tecnología o producto o forma competidora. Puede ser solo mano de obra: contratar inmigrantes como alternativa a la recolección mecanizada.
El punto es que si no hay necesidad, no hay mercado y el producto no tiene oportunidad. Si hay una necesidad, la gente suele tratar de abordarla, y solo hay que esperar que lo estén haciendo tan mal. Entonces la gente está abierta al cambio.