4.1: Planes de negocios
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¿Qué es un plan de negocios?
Un plan de negocios es un documento de veinte a cuarenta páginas que cumple el doble papel de ser una hoja de ruta interna para su equipo y una herramienta de ventas externa para posibles inversores, clientes y socios. Su plan de negocios describe la totalidad de su empresa: el problema que está resolviendo, su solución, la tecnología detrás de él, el tamaño de su mercado objetivo, los clientes, la competencia, su modelo de negocio, equipo, necesidades financieras y estrategia de salida.
Un plan de negocios te obliga a pensar las cosas temprano; te asegura tener objetivos de riesgo bien definidos. Los objetivos claros ayudan a generar un camino claro para que usted y su equipo sigan a medida que comience a implementar su empresa.
Los elementos de un plan de
negocios Los planes de negocios varían ampliamente, pero la mayoría consisten en:
- El resumen ejecutivo
- El problema que estás resolviendo o la necesidad que estás llenando
- Su solución
- Tecnología e IP
- Tamaño de la oportunidad/mercado
- Clientes y cómo llegarás a ellos
- Competencia
- Modelo de negocio
- Equipo
- Necesidades financieras
- Estrategia de salida
El resumen ejecutivo es una sección de 2 a 5 páginas que resume los puntos principales del plan. En pocas páginas, el resumen ejecutivo transmite la esencia del emprendimiento. Debe contener únicamente los puntos clave de las secciones importantes del plan completo.
El problema que estás resolviendo o la necesidad que estás llenando se indica en una sección introductoria. No rehuyas los términos y frases agresivas en esta sección, quieres llamar la atención del lector.
Tu solución, o cómo aliviarás el dolor, se expresa en términos generales.
Su tecnología e IP se describen con más detalle en la siguiente sección. Explique específicamente cómo funciona la tecnología, pero no exagere; la explicación debe ser comprensible para un laico inteligente con algún conocimiento del campo. Declarar si la tecnología es suya o licenciada, y, en caso afirmativo, de quién y bajo qué condiciones. Describe el estado de tu protección IP. ¿Qué patentes han sido otorgadas, solicitadas, se solicitarán? Proporcione los números de patente o los números de solicitud si los tiene. Declara si estás protegido por otras formas de IP.
Tamaño de oportunidad/mercado Si estás creando un nuevo mercado puede ser difícil medir su tamaño potencial, mientras que si estás introduciendo una mejor tecnología en un mercado existente, la estimación puede ser más precisa. Independientemente, usted y sus inversores potenciales necesitan sentirse cómodos de que el mercado potencial sea lo suficientemente grande como para sostener un negocio rentable.
Clientes y cómo llegarás a ellos Los puntos a discutir incluyen quiénes son tus clientes objetivo, tu estrategia para venderles, qué canales usarás y cuándo. Demuestre una comprensión de sus clientes objetivo.
Competencia Demuestre conocimiento de sus competidores. ¿Quiénes son? ¿Están vendiendo la misma o diferente tecnología? ¿Quiénes son los probables nuevos participantes? ¿Son tanto nacionales como extranjeros? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
El modelo de negocio es un esquema general de la forma en que su empresa obtendrá ganancias. Entramos en más detalles sobre los modelos de negocio más adelante en esta sección.
Equipo Esta sección debería convencer a los posibles inversionistas de que pueden confiar su dinero en tu equipo. ¿Su equipo:
- ¿Tienen el conocimiento, la experiencia, los diversos conjuntos de habilidades, la integridad, el impulso, la persistencia y la pasión necesarios para hacerlo realidad, a pesar de la adversidad y los obstáculos que probablemente surjan en el camino?
- ¿Entiende sus limitaciones? ¿Estás dispuesto a buscar ayuda y escuchar?
- ¿Trabajar con directores y asesores sólidos y experimentados?
Aunque importante, esta sección del plan es sólo el primer paso en el proceso convincente. Las interacciones personales con los inversionistas y el proceso de due diligence también juegan un papel importante.
Necesidades financieras incluyendo la cantidad de dinero que busca la empresa y en qué marco de tiempo; cómo se utilizará el dinero; los principales supuestos involucrados; y cuándo logrará el equilibrio del flujo de efectivo y la rentabilidad.
La estrategia de salida detalla cómo los inversionistas recuperarán su dinero (ojalá con un retorno saludable) y salgan de su empresa. Algunas estrategias de salida son la Oferta Pública Inicial (IPO), la fusión/adquisición y la compra por parte de un socio estratégico
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Nueve preguntas que todo plan de negocios debería responder
De “Cómo escribir un gran plan de negocios” de William A. Sahlman. Harvard Business Review, julio-agosto de 1997. Los beneficios reales de un plan de negocios Spitzer dice que antes de sentarse realmente a escribir el plan de negocios para Zform, no había pensado en absoluto en el marketing. Pronto se dio cuenta de que necesitaba hacer algunas investigaciones e identificar la competencia. “No te limites a saltar a una nueva aventura [sin planear] porque te ahogarás en los pequeños detalles y ni siquiera te darás cuenta de que estás muy fuera de la base. Un plan de negocios te obliga a pensar en todos los detalles en los que normalmente no pensarías. Cuando escribes tus planes en papel, tienes que ser claro. El proceso de escritura te obliga a elaborar los detalles”. Spitzer enfatiza que no existe tal cosa como un plan final. “Es necesario aceptar y sentirse cómodo con el hecho de que su plan de negocios es un documento en vivo que siempre va a estar cambiando”. Silva sugiere buscar consejo a otros. “La planeación es esencialmente responder preguntas que ya te han planteado personas con experiencia y que saben exactamente qué dañará tu emprendimiento si no planeas. El proceso de planeación fue diez veces más valioso que el propio plan de negocios”. Silva cree en aprender de los errores de los demás. Lee regularmente la sección “Postmortem” de la revista Game Developer, que habla sobre juegos que han fallado y por qué han fallado. Silva asesora a nuevos buscadores de riesgo, “Habla con un veterano de la industria que ha experimentado el fracaso, y pregunta por qué. ” Otro punto de vista sobre los planes de negocios proviene de Phyl Speser de Foresight Science & Technology. “La mayoría de la gente no estará de acuerdo conmigo, pero creo que [los planes de negocios] están muy sobrevalorados. Boeing nunca tuvo un plan de negocios hasta finales del siglo pasado. Ellos sabían lo que hacían: construyeron aviones. Si vas a salir por dinero de capital de riesgo, necesitas un plan de más de veinte páginas. Si no lo eres, normalmente necesitas uno mucho más pequeño. Esencialmente, necesitas tanto plan como sea necesario para tu equipo o tus inversores. De lo contrario, no pierdas el tiempo”. |