5.2: Lo que la convierte en una empresa

Construir una empresa es una experiencia que varía ampliamente, dependiendo de la naturaleza del producto o servicio. Si eres estudiante, tu empresa puede compartir algunos de los desafíos que enfrentan otras organizaciones estudiantiles. En esta sección se describen algunas experiencias de convivencia de empresas, tanto estudiantiles como no estudiantiles.

Dos E-Teams
El NCIIA apoya el desarrollo de e-Teams, equipos de profesores y estudiantes que trabajan para mover una invención o innovación de una idea creativa a un emprendimiento comercial. Para ilustrar algunos de los factores clave en la creación de un negocio exitoso a partir de una idea básica, y cómo los atributos de una compañía pueden cambiar a medida que la compañía crece, veremos dos compañías basadas en E-Team: el equipo 2Cam Rock Anchor, dirigido por Seth Murray, y el equipo Guardian 2000, dirigido por Steven Rhodes.

Cada uno de estos equipos se originó en una clase o programa en sus universidades. Una vez que se estableció el marco inicial para el producto para los ejercicios de clase, los equipos comenzaron a evolucionar hacia serios emprendimientos de búsqueda de ingresos.

Ser estudiante
“Ser estudiantes realmente nos ha ayudado a través del proyecto”, afirma Seth Murray. Tanto Steven Rhodes, de Murray como de Guardian 2000, dijeron que el acceso a las instalaciones del campus fue clave para su éxito. Ambos equipos trabajaron con profesores especialmente capacitados, utilizaron laboratorios y máquinas del campus, y pudieron elegir entre un campo de estudiantes con una amplia gama de antecedentes y talentos. (Nota: los derechos de propiedad intelectual varían de una escuela a otra, así que asegúrate de tener claras las políticas de tu escuela antes de comenzar).

La transición puede ser dura
Los dos equipos coinciden en que la transición de una actividad dirigida por estudiantes a un negocio del mundo real es difícil. Algunas instituciones, como la Universidad de Colorado en Boulder, tienen un programa de emprendimiento que ayuda a los estudiantes a encontrar inversores ángeles, individuos ricos que proporcionan capital para una startup, generalmente a cambio de capital de propiedad. Pero Rhodes señala que uno de los retos más realistas de la transición es que algunos de los estudiantes que trabajan en el proyecto necesitan empleos pagados, de tiempo completo, y aunque la experiencia de trabajar en un E-Team es inigualable, no todos pueden darse el lujo de dedicarse a tiempo completo.

Esfuerzo
de equipo Una startup es un esfuerzo de equipo. Ojalá estés trabajando con un grupo de personas de diversos orígenes y formación. Inicialmente, es probable que las personas de tu equipo compartan responsabilidades. Comenzar es un buen momento para que los miembros del equipo se familiaricen con todos los aspectos del negocio y lo administren juntos.

Solitario en la cima
En algún momento, y lo sabrás cuando lo alcances, un gran equipo feliz no será el mejor modelo organizacional para tu empresa. Alguien necesita hacerse cargo y liderar el paquete. Steven Rhodes buscaba un líder natural con cualidades motivadoras, alguien que no tuviera miedo de asumir responsabilidades. En ocasiones, los líderes son elegidos del equipo original, pero a veces el partido adecuado viene del exterior.

Es posible que el mejor líder solo necesite una sólida experiencia comercial. O tal vez necesite reflexionar y complementar las habilidades del resto del equipo. Es crucial que el equipo determine cuidadosamente lo que necesita en un líder.

Comunicación
Otro componente esencial de tus días de inicio es la comunicación. Esto puede parecer obvio, pero no se puede exagerar. La idea que las personas y la acción necesitan para trabajar consistentemente para mantener abiertas las líneas de comunicación. Rhodes anima a todos los miembros de su equipo a permanecer en contacto a través del correo electrónico para que los problemas obtengan soluciones inmediatas, y no se acumulen hasta que sean inmanejables.

Asesores y
mentores La tutoría juega un papel muy importante en cualquier empresa joven. Los asesores de profesores o mentores externos pueden hablar por experiencia en manufactura, mercadotecnia y otros temas clave. Rhodes dice de su asesor: “Ha permitido que el grupo se mantenga independiente y aprenda de nuestros errores. Si siente que algo catastrófico va a pasar, va a intervenir, pero ha sido una gran ventaja tener a alguien que deje que el grupo aprenda y crezca por su cuenta”.

Entonces, ¿qué hace que una empresa sea innovadora? En verano de 2006, Boston Consulting Group publicó su estudio anual de Innovación, en el que determinaron que la innovación sigue siendo un foco estratégico superior para muchas empresas: 72% de los 1,070 ejecutivos en sesenta y tres países la ubicaron como una prioridad estratégica entre los tres primeros. Además, demostraron que la innovación se traduce en un desempeño bursátil superior a largo plazo: las veinticinco empresas más innovadoras tuvieron un rendimiento medio anualizado de 14.3% de 1996 a 2005, un total de 300 puntos básicos mejor que la mediana de S&P Global 1200. ¿Cómo lo hacen? Todas las empresas innovadoras (Apple, Google y Toyota entre ellas) comparten un rasgo: se enfocan en sus empleados, sus clientes y las personas que constituyen el mercado en el que operan. Se dan cuenta de que la innovación viene de las personas, que estas personas necesitan ser apoyadas, y que todos los que tienen una idea deben ser escuchados. Fomentan la creatividad y el pensamiento libre, aunque eso signifique que los empleados de la empresa vagarán por el camino equivocado de vez en cuando. Después de todo, la dura realidad es que la experiencia es el maestro más grande, y aprender de los errores es mucho mejor que no aprender en absoluto. La pasión emprendedora “Mi primer trabajo real fue en un negocio que inicié en un internado cuando tenía 16 años. En ese momento, la guerra de Vietnam continuaba y acababa de ocurrir el levantamiento estudiantil de París. Sentí que la escuela era un lugar donde los adultos solo intentaban mantenernos ocupados. Decidí iniciar una revista que abordara algunos de esos temas. Ni siquiera tenía teléfono, así que usé un teléfono público en la escuela para vender publicidad para mi revista. A lo largo de seis meses, logré recaudar alrededor de $6,000, lo que fue suficiente para cubrir el costo de impresión y papel, así que decidí dejar la escuela para iniciar la revista. Al ser un joven precoz, demasiado entusiasta, logré que muchas grandes celebridades—James Baldwin, Vanessa Redgrave, Jean-Paul Sartre—escribieran o fueran entrevistados para la revista... Empecé la revista porque tenía pasión por lo que hacía. Por eso también me metí en el negocio de las aerolíneas, a pesar de que todos con los que hablé me dijeron que ahí no había dinero para ganar. Sentí que podía marcar la diferencia. Esa es la mejor razón para entrar en el negocio, porque sientes fuertemente que puedes cambiar las cosas”. Richard Branson, Presidente del Grupo Virgin. De “La capacitación al trabajo: unidad de uno”, de Jill Rosenfeld. Fast Company, agosto de 2000. Culturas de trabajo cómodas “Creo que corresponde a los líderes empresariales honrar tales necesidades [emocionales y relacionales] creando culturas de trabajo que sean cariñosas y francas, y que alienten a las personas a crecer tanto emocional como socialmente, aunque solo sea porque tales culturas crean lealtad de los empleados y aumentar la productividad. El trabajo debe ser un lugar de comunidad, donde las personas puedan ser honestas y genuinas en sus interacciones. Si quieres que la gente se preocupe por llevar a cabo la misión de tu empresa, crea un lugar de trabajo que se preocupe por ellos a través de políticas así como a través de las relaciones”. Nathan Baxter, Decano, Sacerdote Principal, Director General de la Catedral Nacional de Washington. De “La capacitación al trabajo: unidad de uno”, de Jill Rosenfeld. Fast Company, agosto de 2000.