5.6: Una historia de éxito de fracaso

Una historia de éxito de fracaso: John Fabel

La historia de John Fabel nos enseña que cuando se trata de emprendimientos emprendedores, el fracaso no siempre es algo malo: surgen nuevas oportunidades, se aprenden lecciones, la gente avanza. En este perfil te llevamos a través de la historia de John, desde la invención hasta la incorporación a la bancarrota y el éxito final, y descubre lo que aprendió en el camino.

Puentes colgantes y mochilas
Después de largas horas de esquí de fondo, Fabel, un entusiasta del aire libre, se dio cuenta de que su mochila le magulló los hombros. Un diseñador e inventor de toda la vida con un don para mirar las cosas de manera diferente, Fabel comenzó a preguntarse si podría crear una mochila mejor y menos exigente.

Mientras se maravillaba con los puentes colgantes en un viaje a la ciudad de Nueva York, encontró la respuesta.

“Cuando usé un cinturón de cadera para transferir el peso de la mochila a mis caderas, todavía me dolían los hombros. Entonces el problema no eran las correas para los hombros. El problema era cómo el peso quería retroceder, lejos de tu cuerpo. Así que empecé a pensar: '¿Y si pudiera diseñar una mochila que consiguiera que el peso se jalara hacia tu espalda en lugar de alejarla de ella?'”

“Después de ver el Puente de Brooklyn, comencé a pensar en cómo construir una mochila de cadera que distribuyera el peso de manera uniforme, como un puente colgante”.

En un puente colgante, enormes cables principales que se extienden de un extremo a otro sostienen la calzada. Los cables descansan en la parte superior de las torres y están asegurados en cada extremo por anclajes. En lugar de depender de correas de hombro para llevar la carga, Fabel diseñó una mochila que transfiere gran parte del peso a las caderas. Al usarlo, tus caderas actúan como una torre en un puente colgante, la mochila es similar a la calzada y la solapa triangular entre la mochila y el cinturón de cadera, como los cables en el puente, distribuye el peso de manera uniforme.

Fabel llamó a la invención BioSpan, la patentó, y en 1993 comenzó a trabajar en serio en una compañía construida alrededor de la tecnología, EcoTrek.

No me importa si está hecho de uranio, quiero uno
Fabel pasó por los pasos estándar para crear EcoTrek: realizó un estudio de factibilidad, formó un equipo directivo, armó un plan de negocios, realizó investigación y desarrollo, creó una línea central de productos, encontró una manufactura socio, y financiamiento semillero asegurado. Para cuando inició EcoTrek, Fabel se había interesado durante años en la sostenibilidad ambiental, y diseñó la línea de productos EcoTrek en consecuencia: el equipo estaba hecho de 85% de materiales reciclados (la tela estaba hecha de botellas de soda, las hebillas de nylon industrial reciclado, etc.), y el los productos fueron hechos para ser reciclados ellos mismos, diseñados para el desmontaje de tal manera que todo pudiera dividirse en partes individuales en aproximadamente tres pasos. Este enfoque “verde”, razonó Fabel, seguramente resonaría entre mochileros y entusiastas del aire libre. “Los productos fueron diseñados para ser utilizados en el medio ambiente por personas que aman estar en el medio ambiente”, dijo Fabel. “Entonces nuestra idea era 'Hagamos que nuestros productos sean divertidos y coherentes dentro de esa noción más amplia'”.

Fabel recibió muchos comentarios positivos. EcoTrek apareció en varias publicaciones destacadas, los ecologistas estaban contentos de que hubiera una alternativa verde en el equipo para exteriores, y la gente realmente disfrutó usando la mochila BioSpan. Una vez, cuando Fabel caminaba con el creador cinematográfico Everest IMAX David Breashears, le preguntó a David cómo le gustaba la mochila y si apreciaba que estuviera hecha de 85% de materiales reciclados. “No me importa si está hecho de uranio”, dijo Breashears. “Quiero uno”.

Debido a que Fabel puso primero el aspecto verde de EcoTrek, decidió seguir adelante con una estrategia de marketing inusual para equipos para exteriores: el marketing directo. “Es muy difícil comercializar productos verdes en eso, en el entorno minorista donde se vende la mayoría de los equipos al aire libre, es muy difícil comunicar los atributos verdes”, dijo Fabel. “Se necesita que se lleve a cabo más educación al cliente de lo habitual, y el entorno minorista no se presta muy bien a eso. Entonces tomamos la decisión de concentrarnos en el marketing directo porque pensamos que podríamos comunicar mucho más poderosamente nuestros valores verdes a nuestros clientes objetivo”.

“Pero a menos que golpees tu objetivo, es muy caro”.

Las ventas de Fallo de encendido de
EcoTrek fracasaron la primera vez. Según Fabel, esto ocurrió por varias razones: “Número uno, la gente no compra mochilas por correo. ¡Uy! Segundo, juzgamos mal el verdor del mercado al aire libre. No es más verde que cualquier otro mercado. Aunque pueden apreciar más los valores verdes, sigue siendo un valor terciario: el rendimiento es lo primero. Teníamos nuestro mensaje exactamente equivocado”.

El equipo cambió a una estrategia de retail e inmediatamente comenzó a ganar tracción, pasando por tres rondas de manufactura con aún más pedidos por llenar. “No pudimos hacerlos lo suficientemente rápidos”, dijo Fabel. Pero para entonces se quedaron sin dinero. “Teníamos tanta carga de deuda, no teníamos los recursos para lograr adecuadamente la estrategia de marketing minorista a pesar de que estábamos recibiendo señales de que todo estaba cambiando. Estábamos constantemente raspando detrás. Combinado con un capital inicial insuficiente, nuestra estrategia de marketing inicial fallida nos costó a la compañía. La estrategia de marketing inicial fue fundamentalmente defectuosa porque cuando te pones la mochila BioSpan, la “obtienes” de una manera muy visceral: la gente casi inevitablemente sonríe cuando se la pone. Sin embargo, inicialmente teníamos una estrategia de marketing que sacó esa experiencia totalmente fuera del circuito”.

“Cuando cerramos la compañía teníamos pedidos que no podíamos llenar porque no teníamos el dinero para fabricarlos”.

El rápido rebote
A pesar del fracaso de EcoTrek quedó claro que Fabel tenía algo en BioSpan. Aproximadamente un mes después de que dejara a la compañía, Fabel recibió una llamada telefónica de Marmot, líder en la industria de equipos para exteriores. Dijo Fabel: “Cada vez que Marmot presenta una nueva línea de productos quieren una innovación insignia que fortalezca su imagen de marca de ser innovadores. Vieron a BioSpan como una tecnología que encaja dentro de su imagen de marca”. Marmot contrató a Fabel para construir una línea de mochilas alrededor de BioSpan, y debido a que había desarrollado la tecnología y aún poseía los derechos de patente, licenció la patente a la compañía. La línea de productos superó las expectativas de Marmot, con una de las mochilas obtiene las calificaciones más altas en su categoría.

Entonces EcoTrek ciertamente no fue una pérdida total. “Gran parte del valor del concepto de producto BioSpan se desarrolló a través del trabajo de EcoTrek”, dijo Fabel. “A pesar de que EcoTrek en sí no tuvo éxito, la idea era. Tuvo algunos resultados muy exitosos”.