16.6: Conflicto en el Ambiente de Trabajo

Objetivos de aprendizaje

• Comprender las evaluaciones y críticas en el lugar de trabajo, y discutir varias estrategias para resolver conflictos laborales.

La palabra “conflicto” produce una sensación de ansiedad para muchas personas, pero es parte de la experiencia humana. El hecho de que el conflicto sea universal no significa que no podamos mejorar la forma en que manejamos los desacuerdos, los malentendidos y las luchas por comprender o hacernos entender. Joyce Hocker y William Wilmot nos ofrecen varios principios sobre conflicto que se han adaptado aquí para nuestra discusión:

• El conflicto es universal.
• El conflicto se asocia con metas incompatibles.
• El conflicto se asocia con escasos recursos.
• El conflicto está asociado con la interferencia.
• El conflicto no es un signo de una mala relación.
• No se puede evitar el conflicto.
• El conflicto no siempre se puede resolver.
• El conflicto no siempre es malo.

El conflicto es la lucha física o psicológica asociada con la percepción de metas, deseos, demandas, deseos o necesidades opuestas o incompatibles (McLean, S., 2005). Cuando hay metas incompatibles, recursos escasos o interferencia, el conflicto es un resultado típico, pero no significa que la relación sea mala o fallida. Todas las relaciones progresan en tiempos de conflicto y colaboración. La forma en que navegamos y negociamos estos desafíos influye, refuerza o destruye la relación. El conflicto es universal, pero cómo y cuándo ocurre está abierto a la influencia y la interpretación. En lugar de ver el conflicto desde un marco de referencia negativo, verlo como una oportunidad de aclaración, crecimiento e incluso refuerzo de la relación.

Estrategias de Manejo de Conflictos

Como comunicadores profesionales, podemos reconocer y anticipar que el conflicto estará presente en cada contexto o entorno donde se produzca la comunicación. Con ese fin, podemos predecir, anticipar y formular estrategias para abordar el conflicto con éxito. La forma en que eliges abordar el conflicto influye en su resolución. Joseph DeVito nos ofrece varias estrategias de manejo de conflictos que hemos adaptado y ampliado para nuestro uso.

Evitación

Puedes optar por cambiar de tema, salir de la habitación, o ni siquiera entrar a la habitación en primer lugar, pero el conflicto permanecerá y resurgirá cuando menos lo esperes. Tu renuencia a abordar el conflicto directamente es una respuesta normal, y una que muchas culturas valoran. En culturas donde la independencia es muy valorada, la confrontación directa es más común. En culturas donde se enfatiza a la comunidad sobre el individuo, las estrategias indirectas pueden ser más comunes. La evitación permite más tiempo para resolver el problema, pero también puede aumentar los costos asociados con el problema en primer lugar. Tu organización o negocio tendrá políticas y protocolos a seguir con respecto al conflicto y la reparación, pero siempre es prudente considerar la posición de tu pareja conversacional u oponente y darles, así como a ti mismo, tiempo para explorar alternativas.

Defensividad versus apoyo

Jack Gibb discutió las interacciones de comunicación defensivas y de apoyo como parte de su análisis sobre la gestión de conflictos. La comunicación defensiva se caracteriza por el control, evaluación y juicios, mientras que la comunicación de apoyo se centra en los puntos y no en las personalidades. Cuando nos sentimos juzgados o criticados, nuestra capacidad de escuchar se puede disminuir, y es posible que solo oigamos el mensaje negativo. Al elegir enfocarnos en el mensaje en lugar del mensajero, mantenemos la discusión solidaria y profesional.

Derrayendo la cara y salvando la cara

La comunicación no es competencia. La comunicación es compartir la comprensión y el significado, pero ¿todos siempre comparten por igual? Las personas luchan por el control, limitan el acceso a los recursos y la información como parte de las exhibiciones territoriales, y de otra manera utilizan el proceso de comunicación para participar en la competencia. La gente también usa la comunicación para la colaboración. Tanto la competencia como la colaboración se pueden observar en las interacciones de comunicación, pero hay dos conceptos centrales para ambos: estrategias para restar cara y salvar la cara.

Las estrategias que detracen la cara implican mensajes o declaraciones que le quitan el respeto, la integridad o la credibilidad de una persona. Las estrategias para salvar la cara protegen la credibilidad y separan el mensaje del mensajero. Por ejemplo, se podría decir que “las ventas bajaron este trimestre”, sin señalar específicamente quién era el responsable. Las ventas simplemente bajaron. Si, sin embargo, se pregunta, “¿Cómo explica el gerente de ventas la disminución de las ventas?” ha conectado específicamente a un individuo con las noticias negativas. Si bien es posible que queramos conectar específicamente tareas y responsabilidades laborales con individuos y departamentos, en términos de lenguaje cada estrategia tiene resultados distintos.

Las estrategias que reducen la cara a menudo producen un clima de comunicación defensivo, inhiben la escucha y dejan poco espacio para la colaboración. Salvar la cara es plantear el tema preservando al mismo tiempo un clima solidario, permitiendo espacio en la conversación para discusiones constructivas y resolución de problemas. Al usar una estrategia para salvar la cara para cambiar el énfasis del individuo al tema, evitamos las luchas de poder y las personalidades, proporcionándonos espacio para salvar la cara (Donohue, W. y Klot, R., 1992).

En las culturas colectivistas, donde se promueve o valora el bienestar de la comunidad por encima del individuo, las estrategias para salvar la cara son estrategias comunicativas comunes. En Japón, por ejemplo, enfrentar a alguien directamente se percibe como humillación, un gran insulto. En Estados Unidos, se pone mayor énfasis en el desempeño individual, y la responsabilidad puede ser evaluada más directamente. Si nuestro objetivo es resolver un problema y preservar la relación, entonces la consideración de una estrategia para salvar la cara debería ser una opción que un comunicador comercial calificado considere al abordar noticias o información negativa.

Empatía

La comunicación implica no sólo las palabras que escribimos o hablamos, sino cómo y cuándo las escribimos o decimos. La forma en que nos comunicamos también tiene sentido, y la empatía por el individuo implica atender este aspecto de la interacción. La escucha empática implica escuchar tanto los significados literales como los implícitos dentro de un mensaje. Por ejemplo, el significado implícito podría implicar comprender lo que ha llevado a esta persona a sentirse así. Al prestar atención a los sentimientos y emociones asociados con el contenido y la información, podemos construir relaciones y abordar el conflicto de manera más constructiva. En la gestión, negociar conflictos es una tarea común y la empatía es una estrategia a considerar a la hora de intentar resolver los problemas.

Gunnysacking

George Bach y Peter Wyden discuten el saqueo de armas (o mochilero) como la bolsa imaginaria que todos llevamos en la que colocamos conflictos o agravios no resueltos a lo largo del tiempo. Si su organización ha pasado por una fusión y su negocio se ha transformado, es posible que haya habido conflictos que ocurrieron durante la transición. Aferrarse a la forma en que solían ser las cosas puede ser como una piedra en tu saco de artillería, e influir en cómo interpretas tu contexto actual.

La gente puede estar al tanto de problemas similares pero puede que no conozca su historial y no pueda ver su mochila o su contenido. Por ejemplo, si su gerente anterior manejó los problemas de una manera, y su nuevo administrador los maneja de una manera diferente, esto puede causarle cierto grado de estrés y frustración. Su nuevo gerente no puede ver cómo existía la relación en el pasado, pero seguirá observando la tensión. Embotellar tus frustraciones solo te lastima y puede hacer que tus relaciones actuales sufran. Al abordar, o desempacar, las piedras que llevas, puedes evaluar mejor la situación actual con los patrones y variables actuales.

Aprendemos de la experiencia, pero podemos distinguir entre viejas heridas y desafíos actuales, e intentar enfocar nuestras energías donde van a tener el impacto más positivo.

Manejando Tus Emociones

¿Alguna vez has visto rojo o percibido una situación a través de la ira, la ira o la frustración? Entonces sabes que no puedes ver ni pensar con claridad cuando estás experimentando emociones fuertes. Habrá momentos en el ambiente de trabajo en los que las emociones se disparen. Tu conciencia de ellos puede ayudarte a despejar tu mente y elegir esperar hasta que haya pasado el momento para afrontar el reto.

“Nunca hables ni tomes decisiones con ira” es un dicho común que es cierto, pero no todas las emociones involucran miedo, ira o frustración. Una pérdida de empleo puede ser una especie de muerte profesional para muchos, y la sensación de pérdida puede ser profunda. La pérdida de un colega por un despido mientras se conserva su posición puede traer dolor, así como alivio, y una sensación de culpa de sobreviviente. Las emociones pueden ser contagiosas en el lugar de trabajo, y el miedo a lo desconocido puede influir en las personas para que actúen de manera irracional. El sabio comunicador de negocios puede reconocer cuando las emociones están al límite en sí mismas o en los demás, y elegir esperar para comunicarse, resolver problemas o negociar hasta después de que haya pasado el momento.

Evaluaciones y críticas en el lugar de trabajo

Mary Ellen Guffey señala sabiamente que Xenophon, un filósofo griego, una vez dijo: “El más dulce de todos los sonidos es la alabanza” (Guffey, M., 2008). Anteriormente hemos visto que la apreciación, el respeto, la inclusión y la pertenencia son necesidades humanas básicas en todos los contextos, y son particularmente relevantes en el lugar de trabajo. La eficiencia y la moral están relacionadas positivamente, y el reconocimiento del buen trabajo es importante. Puede llegar un momento, sin embargo, en que las evaluaciones impliquen críticas. Saber abordar esta crítica te puede dar tranquilidad para escuchar con claridad, separando los ataques subjetivos, personales de las solicitudes objetivas y constructivas de mejora. Guffey nos ofrece siete estrategias para dar y recibir evaluaciones y críticas en el ámbito laboral que aquí hemos adaptado.

Escucha sin Interrumpir

Si estás en el extremo receptor de una evaluación, comienza escuchando sin interrupción. Las interrupciones pueden ser internas y externas, y merecen una mayor discusión. Si tu supervisor empieza a discutir un punto e inmediatamente empiezas a debatir el punto en tu mente, te estás poniendo atención a ti mismo y a lo que crees que dijeron o van a decir, y no a lo que realmente se comunica. Esto da lugar a malentendidos y hará que pierdas la valiosa información que necesitas para entender y abordar el tema en cuestión.

Las interrupciones externas pueden implicar su intento de obtener una palabra en sentido extremo, y pueden cambiar el curso de la conversación. Déjalos hablar mientras escuchas, y si necesitas tomar notas para enfocar tus pensamientos, toma notas claras de lo que se dice, señalando también puntos para volver a visitar más tarde. Las interrupciones externas también pueden tomar la forma de un timbre telefónico, un timbre de “mensaje de texto ha llegado” o un compañero de trabajo que pasa por ahí en medio de la conversación.

Como comunicador empresarial efectivo, sabes muy bien para considerar el contexto y el clima de la interacción comunicativa al abordar el delicado tema de las evaluaciones o críticas. Elige una hora y un lugar libres de interrupciones. Elija uno fuera del espacio común donde pueda haber muchos observadores. Apaga tu celular. Elija la comunicación cara a cara en lugar de un correo electrónico impersonal. Al proporcionar un espacio libre de interrupciones, está mostrando respeto por el individuo y la información.

Determinar la intención del orador

Hemos discutido los avances como una parte normal de la conversación, y en este contexto juegan un papel importante. La gente quiere saber lo que viene y generalmente no les gustan las sorpresas, particularmente cuando el contexto de una evaluación está presente. Si estás en el extremo receptor, es posible que tengas que hacer una pregunta aclaratoria si no cuenta como una interrupción. También es posible que tengas que tomar notas y anotar preguntas que te vienen a la mente para abordar cuando es tu turno de hablar. Como directivo, sé claro y positivo en tu apertura y lidera con elogios. Puedes encontrar un punto, aunque solo sea que el empleado se presente constantemente para trabajar a tiempo, para resaltar antes de pasar a un problema de desempeño.

Indicar que está escuchando

En la cultura estadounidense convencional, el contacto visual es una señal de que estás escuchando y prestando atención a la persona que habla. Tome notas, asiente con la cabeza o inclínese hacia adelante para mostrar interés y escuchar. Independientemente de si eres el empleado que recibe la crítica o el supervisor que la entrega, mostrar un comportamiento de escucha genera un clima positivo que ayuda a mitigar el desafío de las noticias negativas o la crítica constructiva.

Parafraseando

Reafirmar los puntos principales para parafrasear lo que se ha discutido. Esta exhibición verbal permite clarificar y acusar recibo del mensaje.

Si eres el empleado, resume los puntos principales y considera los pasos que tomarás para corregir la situación. Si no te viene a la mente o estás nervioso y te está costando pensar con claridad, declara en voz alta el punto principal y pregunta si puedes dar pasos y estrategias de solución en una fecha posterior. Puede solicitar una reunión de seguimiento en su caso, o indicar que responderá por escrito vía correo electrónico para proporcionar la información adicional.

Si eres el patrón, reformula los puntos principales para asegurar que el mensaje fue recibido, ya que no todos escuchan todo lo que se dice o discute la primera vez que se presenta. El estrés puede perjudicar la escucha, y parafrasear los puntos principales puede ayudar a abordar esta respuesta común.

Si usted está de acuerdo

Si una disculpa es bien merecida, ofrézcala. Comunicar claramente qué va a cambiar o indicar cuándo responderá con estrategias específicas para atender la inquietud. Como gerente querrás formular un plan que aborde el tema y describa responsabilidades así como plazos para la acción correctiva. Como empleado vas a querer pasos específicos ambos pueden ponerse de acuerdo que servirán para resolver el problema. La comunicación clara y la aceptación de la responsabilidad demuestra madurez y respeto.

Si no estás de acuerdo

Si no estás de acuerdo, enfócate en los puntos o tema y no en las personalidades. No traiga a colación temas pasados y mantenga la conversación enfocada en la tarea en cuestión. Quizás quieras sugerir, ahora que entiendes mejor su posición, una reunión de seguimiento para darte tiempo para reflexionar sobre los temas. Es posible que desee considerar involucrar a un tercero, investigar para obtener más información sobre el tema o tomarse un tiempo para refrescarse.

No respondas con ira ni frustración; en cambio, mostrar siempre profesionalismo. Si la crítica es injustificada, considere que la información que tienen puede ser defectuosa o sesgada, y considerar formas de aprender más sobre el caso para compartirla con ellos, buscando una solución mutuamente beneficiosa.

Si otras estrategias para resolver el conflicto fracasan, considere ponerse en contacto con su departamento de recursos humanos para conocer más sobre los procedimientos de debido proceso en su lugar de trabajo. Muestra respeto y nunca digas nada que se refleje mal en ti mismo o en tu organización. Las palabras pronunciadas con ira pueden tener un impacto duradero y son imposibles de recuperar o recuperar.

Aprende de la experiencia

Cada interacción de comunicación brinda una oportunidad de aprendizaje si eliges verla. A veces las lecciones son situacionales y pueden no aplicarse en contextos futuros. Otras veces las lecciones aprendidas bien pueden servirle a lo largo de su carrera profesional. Tomar notas por ti mismo para aclarar tus pensamientos, al igual que un diario, te sirven para documentar y ayudarte a ver la situación con mayor claridad.

Reconocer que algunos aspectos de la comunicación son intencionales, y pueden comunicar significado, aunque sea difícil de entender. También, saber que algunos aspectos de la comunicación son no intencionales, y pueden no implicar significado o diseño. La gente comete errores. Dicen cosas que no deberían haber dicho. Se revelan emociones que no siempre son racionales, y no siempre asociadas con el contexto actual. Una mañana desafiante en casa puede derramarse en la jornada laboral y el mal humor de alguien puede no tener nada que ver contigo.

Intenta distinguir entre lo que puedes controlar y lo que no puedes, y elige siempre el profesionalismo.

Llave para llevar

El conflicto es inevitable y puede ser una oportunidad de aclaración, crecimiento e incluso refuerzo de la relación.

Ejercicios

1. Escribe una descripción de una situación que recuerdes donde entraste en conflicto con otra persona. Puede ser algo que pasó años atrás, o un tema actual que acaba de surgir. Utilizando los principios y estrategias de esta sección, describa cómo se resolvió el conflicto, o podría haberse resuelto. Discuta sus ideas con sus compañeros de clase.
2. De las estrategias de manejo de conflictos descritas en esta sección, ¿cuáles crees que son las más efectivas? ¿Por qué? Discuta tus opiniones con un compañero de clase.
3. ¿Se te ocurre un momento en el que un conflicto te llevó a una nueva oportunidad, a una mejor comprensión u otro resultado positivo? Si no, piensa en un conflicto pasado e imagina un resultado positivo. Escribe una descripción de dos a tres párrafos de lo que pasó, o lo que imaginas que podría suceder. Comparte tus resultados con un compañero de clase.

Referencias

Bach, G., & Wyden, P. (1968). El enemigo íntimo: Cómo luchar justo en el amor y el matrimonio. Nueva York, NY: Avon.

DeVito, J. (2003). Mensajes: Construyendo habilidades interpersonales. Boston, MA: Allyn & Bacon.

Donohue, W., & Klot, R. (1992). Manejo de conflictos interpersonales. Thousand Oaks, CA: Salvia.

Gibb, J. (1961). Comunicación defensiva y solidaria. Revista de Comunicación, 11, 141—148.

Guffey, M. (2008). Esenciales de la comunicación empresarial (7ª ed., p. 320). Mason, OH: Thomson/Wadsworth.

Hocker, J., & Wilmot, W. (1991). Conflicto interpersonal. Dubuque, IA: Willam C. Brown.

McLean, S. (2005). Los fundamentos de la comunicación interpersonal. Boston, MA: Allyn & Bacon.