17.2: Obtener noticias negativas

Objetivos de aprendizaje

1. Entender la importancia de la retroalimentación, aunque sea negativa.
2. Describir y demostrar el uso efectivo de preguntas abiertas y cerradas.

¿Cómo sabes cuando estás haciendo un buen trabajo? ¿Cómo sabes cuándo, dónde y cómo podrías hacer un mejor trabajo? ¿Qué hace la diferencia entre un negocio u organización estancada y una que es dinámica? A menudo, la respuesta a todas estas preguntas implica un recurso clave, pero a menudo pasado por alto, de la compañía: la retroalimentación. La retroalimentación es la respuesta verbal y/o no verbal a un mensaje, y ese mensaje puede involucrar un producto o servicio de la empresa.

Las encuestas a los empleados, por ejemplo, pueden completarse en línea, en forma escrita, en pequeños grupos focales, y pueden implicar comunicación tanto oral como escrita. De la misma manera, las encuestas de satisfacción del cliente pueden involucrar opciones similares y ambas brindan una valiosa oportunidad para tomar una mirada crítica a lo que estamos haciendo, cómo se percibe y qué áreas podemos identificar para mejorar. A menudo miden opiniones, satisfacción, actitud, afiliación a la marca, preferencia y compromiso de clientes y empleados. En esta sección consideraremos las noticias negativas como una herramienta valiosa en la mejora de auto, equipo, empresa, producto y servicio.

A lo largo de los años se han realizado extensos estudios sobre cómo mejorar negocios y empresas, desde la mejora de la calidad total hasta el enfoque de la excelencia de Six Sigma. Independientemente de la teoría, enfoque o etiqueta, todos descansan sobre una base de comunicación efectiva. Una forma en la que a menudo se describe la comunicación implica la gestión de las relaciones con los clientes (Bauer, J. E., Duffy, G. L. y Westcott, R. T., 2006), o la relación entre la organización (a veces representada por el producto o servicio en sí) y el cliente.

Esto nos lleva a nuestro primer punto: ¿quién es el cliente? Es posible que se sienta tentado a decir el usuario final, el comprador o el tomador de decisiones, pero los clientes a menudo se categorizan como internos y externos. Los propios empleados representan a clientes internos, y su relación con el negocio, producto o servicio tiene valor para la organización. Los clientes externos pueden incluir al usuario final, pero también pueden incluir proveedores y negocios relacionados que forman parte de la cadena de suministro. Esta visión global ampliada de la comunicación y las relaciones de servicio al cliente guiará nuestra discusión mientras exploramos formas de obtener noticias negativas, comentarios críticos y elogios por un trabajo bien hecho.

Las noticias positivas son parte de la retroalimentación, y de hecho la diferencia entre noticias positivas y negativas a menudo radica más en la interpretación de la información que en la información misma. Por ejemplo, si un producto de software que su empresa lleva algún tiempo probando, programado para una fecha de lanzamiento en un futuro próximo, ha reprobado varias pruebas, se entiende la tendencia a ver las noticias como negativas. El hecho de que los problemas y problemas fueron identificados antes de su lanzamiento, sin embargo, brinda la oportunidad de corregirlos antes de que su impacto sea magnificado por las noticias negativas en la prensa, el rechazo de los clientes a un producto inferior y una visión disminuida de su marca, todo lo cual podría finalmente dañar al cliente lealtad e incluso su valor de acciones. La reacción en cadena no se detiene ahí; estos efectos podrían a su vez limitar su capacidad de obtener financiamiento adicional como organización, el riesgo percibido podría elevar las tasas de interés de las deudas de su empresa, y esto podría reducir los presupuestos en toda la organización, limitando el mismo presupuesto de investigación y desarrollo que da lugar a los productos nuevos, innovadores o de ruptura que ganarán cuota de mercado.

Visto desde esta perspectiva, podría ser un desarrollo muy positivo que las fallas en el software fueran detectadas antes de su lanzamiento. Además, al aprender a ver la información de una manera desapasionada, señalando que hay más de una manera de interpretar gran parte de lo que recopilamos como datos, usted como profesional de negocios puede mejorar su capacidad para ver nuevos enfoques de productos o servicios.

Thomas Kuhn, autor de La estructura de las revoluciones científicas (1996), (Kuhn, T., 1996) afirma que las comunidades operan sobre un conjunto de creencias. Estas creencias forman la base de la comunidad, los negocios y la organización. Tanto los empleados como los clientes se socializan, aprendiendo los valores, el significado, los comportamientos, las costumbres culturales, las expectativas de excelencia y las asociaciones de marca a través de la interacción con la comunidad. En los negocios, podemos ver claramente el ejemplo de nuevos empleados que se socializan en la cultura de la empresa; están entrenando, aprendiendo sobre sus trabajos y conociendo a sus compañeros de trabajo.

También podemos ver cómo un cliente interactúa con un producto o servicio, y llega a asociar sentimientos, ideas y expectativas con una marca o empresa. Este fundamento o conjunto de creencias actualizadas se convierte en la norma o el status quo, y puede llegar a ser estático o fijo. Si un determinado proceso es exitoso y un individuo o empresa es recompensado, el proceso a menudo se repite. Si un cliente compra un determinado producto que funciona como anticipa que lo hará, es más probable que tome una decisión de compra similar en el futuro.

Kuhn discute la investigación y el método científico como un proceso que puede afirmar el status quo, pero también puede producir una anomalía, o algo que no encaja, desafía la norma existente, o se distingue de los resultados esperados (Kuhn, T., 1996). Esta anomalía puede desafiar el status quo, y puede que no sea recibida con los brazos abiertos. En cambio, puede ignorarse o descartarse por irrelevante, pero nada podría estar más lejos de la verdad. Como señala Kuhn (1996), esta información alejada que desafía la norma es precisamente el ingrediente necesario para un cambio de paradigma, o un cambio en la visión general. La visión en sí misma puede ser tan simple como la nueva conciencia de que un producto tiene más usos de lo previsto originalmente, o tan significativo como una nueva conciencia de la marca y el enfoque de la empresa.

¿Hay una mejor manera de producir un producto? ¿Hay alguna nueva característica que los clientes quieran? Nunca sabrás si no preguntas, y nunca mejorarás ni cambiarás si no escuchas los comentarios.

Una historia que articula este poder de la anomalía, de información imprevista que da como resultado un cambio de visión, involucra un producto comercial común. Un químico investigador de la Compañía 3M, Spencer Silver, fue utilizado para el ensayo y error mientras perseguía su objetivo de un nuevo superpegamento (Kuhn, T., 1996). Al mezclar compuestos orgánicos simples en proporciones inusuales, intentó crear este pegamento superfuerte, pero un resultado en particular fue un fracaso espectacular. Este resultado particular, un polímero, se pegaría a muchas superficies, pero también era fácil de quitar, sin dejar rastro de sí mismo. Esta extraña sustancia se consideró inútil hasta que Arthur Fry, un compañero científico de 3M, encontró un nuevo uso para ella: notas de papel removibles que podrían usarse para marcar páginas en su himnario cuando cantaba en el coro de su iglesia. Modificaciones menores resultaron en blocs de notas de muestra que se pasaron alrededor en 3M, y pronto se creó una nueva forma de comunicación escrita y organización de la información: la ahora famosa nota de marca Post-it (3M Company, 2009). Silver y Fry podrían haber descartado el resultado negativo por no alcanzar el objetivo establecido de inventar un súper pegamento, pero al experimentar un cambio de paradigma, revolucionaron la comunicación empresarial. Aprender a estar abierto a información que desafíe sus puntos de vista es una habilidad clave para el negocio.

Esto nos lleva ahora a la pregunta de cómo obtenemos noticias negativas, comentarios críticos e información de evaluación. ¿Cómo aprendes más sobre las personas que te rodean? Tú miras, escuchas y haces preguntas. Hacer preguntas mientras miras, escuchas y aprendes es la base para obtener comentarios. Podemos hacer preguntas en entrevistas interpersonales, en grupos pequeños, e incluso grupos grandes en persona. Podemos utilizar la tecnología para ayudar a recopilar y procesar información, categorizarla y clasificarla. También podemos crear encuestas con preguntas diseñadas para obtener tipos específicos de información.

La investigación académica a menudo utiliza los términos “cualitativo” y “cuantitativo” para categorizar dos tipos de recopilación de información. La investigación cualitativa implica interacciones, que por su propia naturaleza están sujetas a interpretación y, como resultado, son menos confiables y estadísticamente válidas. Su fortaleza está en los datos brutos, la proximidad a la fuente y la posibilidad de resultados inesperados. La debilidad en los resultados suele ser la incapacidad de replicar los resultados de la misma manera nuevamente. Un ejemplo puede ser un grupo focal, donde los participantes prueban una nueva bebida y reportan su experiencia en palabras y expresiones no verbales. Al grabar el grupo, podemos repetir y estudiar su respuesta a la nueva bebida, y aprender que muchos de los participantes la perciben como amarga por sus gestos faciales. Las respuestas escritas pueden no indicar esta respuesta en el mismo grado, y las respuestas grabadas pueden retratar una historia diferente. Si replicas el grupo focal con nuevos participantes, es muy posible que tengas un resultado diferente.

Con el tiempo, pueden surgir patrones que producen resultados confiables, y de hecho los estudios doble ciego para muchos productos farmacéuticos utilizan un enfoque similar, pero el número de participantes tiene que aumentarse significativamente mientras que los factores de confusión, o factores que pueden alterar los resultados, deben ser anticipados y controlado. Todo esto implica un costo, y no todos los productos, servicios o estudios necesitan este tipo de investigación.

La investigación cuantitativa implica la investigación y análisis de datos y relaciones entre datos que pueden ser representados por números. La categorización y clasificación desde el momento de la investigación significa que algunos aspectos de los datos brutos se perderán necesariamente en el proceso, pero la información que quede tendrá una confiabilidad y validez que compense esta pérdida. En efecto, las medidas cuantitativas y representaciones de datos son cada vez más la norma en la comunicación empresarial, y se utilizan para tomar decisiones en todos los niveles.

Si su empresa produce automóviles, es posible que desee información cualitativa de consumidores potenciales sobre su impresión de la colocación de los portavasos, pero probablemente preferirá información cuantitativa cuando se trata de ingeniería y seguridad. A medida que pruebes por esfuerzo el acero en las pruebas de choque, evaluando la fuerza del impacto, el desplazamiento de partes del automóvil a medida que las zonas de arrugado se deforman para absorber la energía, y la ubicación relativa del conductor ficticio de prueba de choque a la zona de aplastamiento, lo medirás en términos de números. Cada vez que repitas la prueba, deberías ver resultados similares. Si no lo hace, es posible que deba probar las soldaduras y examinar el proceso de producción para determinar por qué hay una inconsistencia. Incluso puede necesitar probar el acero en sí para ver si se trata de un problema de materiales, en lugar de un problema de proceso y producción. Toda esta información se mediría en términos de números y símbolos, representando velocidad, resistencia a la tracción y factores relacionados.

Otro factor en la recopilación de comentarios es la confidencialidad. Antes de considerar cómo hacer preguntas, es posible que desee considerar en qué grado desea identificar la información en el proceso. Si estás diseñando una campaña donde los empleados envíen sugerencias para ahorrar dinero a la empresa, aumentar la producción o mejorar la calidad, y quieres ofrecer un incentivo financiero para las ideas que se adopten, necesitarás poder identificar al empleado contribuyente para la recompensa. Por otro lado, si quieres un sistema de retroalimentación para que los empleados denuncien a compañeros de trabajo que están bajo la influencia o que tienen problemas de abuso de sustancias en el trabajo, amenazando la seguridad de todos, entonces querrías un número anónimo 1-800 para dar a conocer, y fomentar su uso asegurando a los empleados que no lleva identificar marcadores.

Las encuestas anónimas pueden generar información que de otra manera no se revelaría, pero también pueden ser un lugar para que los empleados desahoguen, exageren o inventen respuestas. La validez es un problema, pero la oportunidad de conocimiento puede superar los riesgos. También puede brindar una oportunidad opcional para que el empleado o cliente se autoidentifique al proporcionar un lugar donde pueda indicar información de contacto. A un cliente que complete una encuesta posterior a la compra se le puede ofrecer un cupón si se registra, y esa información de contacto puede ser útil para los contactos de seguimiento. Algunos clientes preferirán, sin embargo, escribir una queja directa sin identificarse. Al diseñar una encuesta, folleto o procedimiento para obtener comentarios, debe considerar la identificación y el anonimato.

Para recabar información, a menudo hacemos preguntas. Para esta aplicación existen dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas (Fink, A., 1995). Las preguntas abiertas permiten la interpretación y una variedad de respuestas en las propias palabras del encuestado. Las preguntas cerradas limitan las respuestas a una gama preseleccionada de opciones u opciones. Tu elección de preguntas abiertas o cerradas depende del tipo de información que planeas recopilar.

Las preguntas abiertas pueden sonar como lo siguiente:

1. ¿Qué te gusta del producto?
2. ¿Cómo estuvo el servicio hoy?
3. ¿Cómo te hace sentir el producto?
4. ¿Qué significa para ti nuestra marca?
5. ¿Por qué elegiste nuestro producto?

En cada caso, la pregunta se puede responder de muchas maneras, dependiendo de la elección de la palabra del encuestado. El valor se pone en la respuesta personal y la gama de datos recopilados bien puede ser bastante diversa, presentando desafíos para categorizar y agrupar. Las preguntas abiertas no pueden responderse con una simple respuesta de sí o no.

Las preguntas cerradas, sin embargo, se pueden responder con una respuesta de sí/no. Aquí hay cinco ejemplos de preguntas cerradas:

1. ¿Has comprado nuestro producto anteriormente?

   ___ Sí

   ___ No

2. ¿Por qué elegiste nuestro producto?
   1. Precio/bajo costo
   2. Calidad
   3. Reputación
   4. Experiencia previa
3. ¿Cómo estuvo el servicio hoy?

   1	2	3	4	5
   Pobre	Por debajo de la media	Neutral	Bueno	Excelente

4. ¿Qué te gusta del producto? (Indique en orden de rango.)

   ___ Bajo costo

   ___ Calidad

   ___ Reputación

   ___ Características

   ___ Bajo mantenimiento

5. Por favor, indica el año en que naciste.

   _________

La primera pregunta cerrada es simplemente una pregunta cerrada con sus opciones de respuesta de sí/no, pero también es un ejemplo de pregunta categórica. Las preguntas categóricas limitan las respuestas a dos categorías. Por ejemplo, puedes pedirle a un cliente que indique su sexo en la encuesta de respuesta, permitiéndole elegir entre dos categorías: masculina o femenina. Las preguntas de opción múltiple permiten opciones específicas y limitan el rango de opciones. Las preguntas de la escala Likert permiten la conversión de sentimientos, actitudes y percepciones en números en un rango. Las preguntas ordinales solicitan al encuestado clasificar las opciones específicas del orden. Las preguntas numéricas solicitan un número específico, a menudo una fecha de nacimiento o un número de serie, que a su vez lleva significado. Por ejemplo, la edad puede estar correlacionada con el ingreso disponible, y si bien el encuestado puede no estar dispuesto a responder a una pregunta directa sobre su nivel de ingresos, puede estar dispuesto a indicar su año de nacimiento.

Para resumir los pros y los contras de los dos tipos de preguntas básicas: las preguntas abiertas son las mejores cuando quieres todas las respuestas posibles en las propias palabras del encuestado. Las preguntas cerradas limitan las respuestas a algunas opciones, y pueden clasificarse, colocarse en orden, evaluar grados de actitudes y sentimientos, y solicitar información específica (Fink, A., 1995).

Llave para llevar

Obtener noticias negativas a través de la retroalimentación es una manera importante de evitar problemas, salvaguardar relaciones valiosas y lograr cambios de paradigma. La retroalimentación puede ser cualitativa o cuantitativa y puede solicitarse a través de preguntas abiertas o cerradas.

Ejercicios

1. Describe el momento en que recibiste una valoración negativa a tiempo para corregir tu error. ¿Cómo te pareció la corrección en ese momento? Mirando hacia atrás, ¿qué opinas al respecto en retrospectiva? Discuta tus pensamientos con un compañero de clase.
2. Encuentre un mensaje negativo en línea y escriba una breve reseña. Comparte y compara con compañeros de clase.
3. Prepare una muestra de encuesta de satisfacción del cliente con al menos diez preguntas. Asegúrate de incluir un par de preguntas para conocer más sobre tu audiencia así como sus opiniones sobre el producto o servicio. Publica tus resultados en clase y compáralos con tus compañeros de clase.

Referencias

Bauer, J. E., Duffy, G. L., & Westcott, R. T. (2006). El manual de mejora de la calidad. Nueva York, NY: ASQ Quality Press.

Fink, A. (1995). Cómo hacer preguntas de encuestas. Thousand Oaks, CA: Salvia.

Kuhn, T. (1996). La estructura de las revoluciones científicas (3ª ed.). Chicago, IL: Prensa de la Universidad de Chicago.

Empresa 3M. (2009). Un logro Notable. Recuperado de www.3m.com/us/office/postit/pastpresent/history_ws.html.