19.3: Solución de problemas grupales
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- Identificar y describir cómo implementar siete pasos para la resolución de problemas grupales.
No importa quién seas o dónde vivas, los problemas son una parte inevitable de la vida. Esto es cierto tanto para los grupos como para los individuos. Algunos grupos, especialmente los equipos de trabajo, se forman específicamente para resolver problemas. Otros grupos encuentran problemas por una amplia variedad de razones. Dentro de un grupo familiar, un problema podría ser que una hija o un hijo quiere casarse y los padres no aprueban al cónyuge. En un grupo de trabajo, un problema podría ser que algunos trabajadores están poniendo más esfuerzo que otros, pero logrando resultados más pobres. Independientemente del problema, contar con los recursos de un grupo puede ser una ventaja, ya que diferentes personas pueden aportar diferentes ideas sobre cómo llegar a una solución satisfactoria.
Una vez que un grupo encuentra un problema, las preguntas que surgen van desde “¿Por dónde empezamos?” a “¿Cómo lo resolvemos?” Si bien hay muchas formas de abordar un problema, la secuencia de pensamiento reflexivo del filósofo educativo estadounidense John Dewey ha resistido la prueba del tiempo. Este proceso de siete pasos (Adler, R., 1996) ha producido resultados positivos y sirve como una práctica estructura organizacional. Si eres miembro de un grupo que necesita resolver un problema y no sabes por dónde empezar, considera estos siete sencillos pasos:
- Definir el problema
- Analizar el problema
- Establecer criterios
- Considerar posibles soluciones
- Decidir sobre una solución
- Implementar la solución
- Seguimiento de la solución
Discutamos cada paso en detalle.
Definir el problema
Si no sabes cuál es el problema, ¿cómo sabes que puedes resolverlo? Definir el problema permite al grupo establecer límites de lo que es el problema y lo que no es y comenzar a formalizar una descripción o definición del alcance, tamaño o extensión del desafío que abordará el grupo. Un problema que se define de manera demasiado amplia puede abrumar al grupo. Si el problema está definido de manera demasiado estrecha, se omitirá o ignorará información importante.
En el siguiente ejemplo, tenemos una compañía basada en la web llamada Favoritos que necesita aumentar su base de clientes y en última instancia las ventas. Se ha formado un grupo de resolución de problemas, y comienzan formulando una definición de trabajo del problema.
Demasiado amplio: “Las ventas están apagadas, nuestros números bajan y necesitamos más clientes”.
Más preciso: “Las ventas han estado cayendo incrementalmente durante seis de los últimos nueve meses y son significativamente menores que una comparación desestacionalmente ajustada con respecto al año pasado. En general, esta pérdida representa una reducción de 4.5 por ciento en las ventas respecto a la misma época del año pasado. No obstante, cuando lo desglosamos por categoría de producto, las ventas de nuestros productos no comestibles han visto un aumento modesto pero constante, mientras que las ventas de comestibles dan cuenta de la caída y tenemos que detener la caída”.
Analizar el problema
Ahora el grupo analiza el problema, tratando de recabar información y conocer más. El problema es complejo y requiere más de un área de especialización. ¿Por qué los productos no comestibles siguen vendiéndose bien? ¿Qué tienen los comestibles que están apagando a los clientes? Conozcamos a nuestros solucionadores de problemas en Favoritos.
Kevin es responsable de la gestión de los recursos del cliente. Se involucra con el cliente desde el punto de contacto inicial hasta la compra y entrega. La mayor parte de la interfaz está automatizada en forma de un “modelo de cesta” en línea, donde las fotografías y descripciones de los productos van acompañadas de botones de “comprarlo”. Está disponible durante el horario laboral normal para chat en vivo y chat de voz si es necesario, y se invita a los clientes a solicitar información adicional. Los clientes de Most Favorites no acceden a este servicio, pero Kevin se mantiene bastante ocupado, ya que también maneja devoluciones y quejas. Debido a que Kevin cree que un servicio superior retiene a los clientes mientras atrae a otros nuevos, siempre está interesado en mejores formas de servir al cliente. Mirando los comestibles y los no comestibles, estudiará el ciclo de atención al cliente y verá si hay algún punto común, desde la página web principal, pasando por el catálogo, hasta el proceso de compra y las devoluciones, en los que los clientes abandonan la venta. Tiene bucles de retroalimentación de clientes existentes con encuestas de fin de venta, pero la mayoría de los clientes se niegan a realizar la encuesta y actualmente no hay incentivo para participar.
Mariah es responsable de los productos y compras. Ella quiere ofrecer los mejores productos al precio más bajo, y ofrecer nuevos productos que sean inusuales, raros o exóticos. Ella regularmente agrega nuevos productos al catálogo de Favoritos y selecciona a los de bajo rendimiento. En este momento tiene los datos de cada producto y su historial de ventas, pero es un reto representarlo. Analizará los datos de ventas actuales y elaborará un informe que identifique específicamente cómo se está desempeñando cada producto, comestible y no comestible. Ella quiere destacar “ganadores” y “perdedores” pero también reconoce que los “perdedores” de hoy pueden ser el éxito del mañana. Es difícil predecir gustos y preferencias en constante cambio, pero eso es parte de su trabajo. No todo es ciencia, y no todo es arte. Ella tiene que tener un ojo para lo que se pondrá de moda mañana mientras continúa brindando lo que hoy está de moda.
Suri es responsable de la gestión de datos en Favoritos. Reúne, analiza y presenta información recopilada de la cadena de suministro, ventas y mercadotecnia. Ella trabaja con proveedores para asegurarse de que los productos estén disponibles cuando sea necesario, hace predicciones de ventas basadas en el historial de ventas pasado y evalúa la efectividad de las campañas de marketing.
Los miembros del grupo de resolución de problemas ya tienen cierta información a mano. Saben que la retención de clientes es un factor que contribuye. Atraer nuevos clientes es un objetivo constante, pero son conscientes del conocido principio de que se necesita más esfuerzo para atraer nuevos clientes que para mantener los existentes. Por lo tanto, es importante asegurar una experiencia de servicio al cliente de calidad para los clientes existentes y alentarlos a recomendar amigos. El grupo necesita determinar cómo promover este comportamiento favorable del cliente.
Otro factor que contribuye parece ser que los clientes suelen abandonar el carrito de compras antes de completar una compra, especialmente al comprar comestibles. Los miembros del grupo necesitan aprender más sobre por qué sucede esto.
Establecer Criterios
Establecer los criterios para una solución es el siguiente paso. En este punto, la información viene desde diversas perspectivas, y cada miembro del grupo ha aportado información desde su perspectiva, a pesar de que puede haber varios puntos de superposición.
Kevin: Los clientes que completan la encuesta postventa indican que quieren saber (1) cuál es el tiempo estimado de entrega, (2) por qué un artículo específico no estaba en stock y cuándo estará disponible, y (3) por qué su pedido a veces llega con menos de un pedido completo, con algunos artículos pendientes, sin notificación previa.
Señala que un porcentaje muy pequeño de clientes completa la encuesta postventa, y los resultados distan mucho de ser científicos. También señala que parece que la interfaz no es capaz de cotejar inventario para brindar información inmediata sobre pedidos atrasados, de manera que el cliente “lo compra” solo para enterarse varios días después que no estaba en stock. Esto parece ser especialmente problemático para los productos comestibles, porque la gente puede tender a pedirlos para ocasiones especiales como cumpleaños y aniversarios. Pero realmente no lo sabemos con certeza debido a la baja participación en la encuesta postventa.
Mariah: Hay cuatro productos comestibles que frecuentemente se agotan. Hasta el momento, no hemos podido impulsar el atractivo de otros comestibles para que la gente los ordene como segunda opción cuando estos líderes de ventas no están disponibles. También tenemos varios productos raros y exóticos que son motores lentos. Tienen potencial, pero actualmente son de bajo rendimiento.
Suri: Sabemos por un análisis de código postal que la mayoría de nuestros clientes provienen de algunas áreas geográficas específicas asociadas con ingresos superiores a la media. Tenemos muy pocas tarjetas de crédito rechazadas, y la venta promedio supera los $100. Los gastos de envío representan en promedio el 8 por ciento del costo total de ventas. No contamos con información suficiente para producir un perfil de cliente. No hay un punto específico en el proceso de compra donde el abandono de la canasta tiende a ocurrir; ocurre de manera bastante uniforme en todos los pasos.
Considerar posibles soluciones al problema
El grupo se ha escuchado y ahora comienza a hacer una lluvia de ideas sobre formas de abordar los desafíos que han abordado al tiempo que enfocan los recursos en aquellas soluciones que tienen más probabilidades de producir resultados.
Kevin: ¿Es posible que nuestros programadores creen una función de índice cruzado, vinculando el producto deseado con un informe de cuántos hay en stock? Me gustaría que el cliente sepa de inmediato si está en stock, o cuánto tiempo puede tener que esperar. Como otra idea, ¿es posible agregar incentivos al ciclo de compra que no impacten negativamente en nuestra ganancia general? Estoy pensando en un pequeño descuento por volumen en varios artículos, o tal vez envío gratis por encima de una cantidad específica en dólares.
Mariah: Recomiendo que mantengamos un grupo focal donde los clientes puedan probar nuestros productos comestibles y decirnos qué es lo que más les gusta y por qué. Cuando los más vendidos estén agotados, ¿podríamos ofrecer un descuento en productos relacionados para ofrecer una alternativa instantánea? También podríamos eliminar los productos de bajo rendimiento con una venta de liquidación para generar interés.
Suri: Si queremos saber más sobre nuestros clientes, necesitamos darles un incentivo para completar la encuesta postventa. ¿Qué tal un código de cupón del 5 por ciento de descuento para la próxima compra para que regresen y nos ayude a identificar mejor nuestra base de clientes? También es posible que queramos construir en un programa de recompensas por referencia de clientes, pero todo se necesitan mejores datos para obtener resultados. También debemos explorar el lado de la oferta del negocio obteniendo un suministro más confiable de los productos líderes y tratando de obtener descuentos que sean más ventajosos de nuestros proveedores, especialmente en la categoría comestible.
Decidir sobre una solución
Kevin, Mariah y Suri pueden querer implementar todas las estrategias de solución, pero no tienen los recursos para hacerlas todas. Completarán un análisis costo-beneficio, que clasifica cada solución de acuerdo a su probable impacto. El análisis se muestra en la Tabla\(\PageIndex{1}\).
| Fuente | Solución propuesta | Costo | Beneficio | Comentar |
|---|---|---|---|---|
| Kevin | Integrar la función de índice cruzado | Alto | Alto | Muchos de nuestros competidores ya tienen esta característica |
| Descuento por volumen | Bajo | Mediano | Puede aumentar ligeramente las ventas | |
| Envío gratis | Bajo | Bajo | Esto tiene una desventaja en hacer que los clientes sean más conscientes de los costos de envío si su pedido no califica para envío gratuito | |
| Mariah | Organizar un grupo de enfoque para probar productos comestibles | Alto | Mediano | Difícil seleccionar participantes representativos de nuestra base de clientes |
| Buscar productos alternativos a los de alto rendimiento | Mediano | Mediano | No podemos saber con certeza qué productos les gustarán más a los clientes | |
| Liquidar bajo desempeño | Bajo | Bajo | Podría crear una impresión de “sótano de ganga” inconsistente con nuestra marca | |
| Suri | Incentivo para la realización de encuestas postventa | Bajo | Mediano | Asegúrese de que el proceso de incentivo sea fácil para el cliente |
| Incentivo para referencias de clientes | Bajo | Mediano | La gente puede sentirse incómoda refiriendo amigos si se considera que los pone en un papel de marketing | |
| Encuentre un suministro más confiable de comestibles más vendidos | Mediano | Alto | Ya sabemos que los clientes quieren estos productos | |
| Negociar mejores descuentos de proveedores | Bajo | Alto | Si podemos hacer esto sin alienar a nuestros mejores vendedores, será un ganar-ganar |
Ahora que las opciones se han presentado con sus costos y beneficios, es más fácil para el grupo decidir qué cursos de acción son susceptibles de producir los mejores resultados. El análisis ayuda a los miembros del grupo a ver más allá del costo inmediato de implementar una solución determinada. Por ejemplo, la sugerencia de Kevin de ofrecer envío gratis no le costará mucho dinero a Favoritos, pero también puede que no valga la pena en la buena voluntad del cliente. Y aunque la sugerencia de Mariah de tener un grupo focal pueda sonar como una buena idea, será costosa y sus beneficios son cuestionables.
Una lectura cuidadosa del análisis indica que la mejor sugerencia de Kevin es integrar la función de índice cruzado en el proceso de pedido para que los clientes puedan saber de inmediato si un artículo está en stock o en espera. Mariah, por su parte, sugiere que la búsqueda de productos alternativos es probablemente la que más probablemente beneficie a Favoritos, mientras que las dos sugerencias del lado de la oferta de Suri probablemente resulten en resultados positivos.
Implementar la Solución
Kevin se enfrenta al reto de diseñar la interfaz de computadora sin incurrir en costos inaceptables. Cree firmemente que la interfaz se pagará por sí misma dentro del primer año o, para decirlo más sin rodeos, que la disminución de las ventas de Favorites empeorará si el sitio Web no tiene esta característica pronto. Pide reunirse con la alta dirección para obtener la aprobación del presupuesto y asegura su acuerdo, con una condición: debe negociar un cronograma de compensación con los consultores de Tecnología de la Información que incluya la compensación retrasada en forma de bonos después de que la función haya estado funcionando exitosamente por seis meses.
Mariah sabe que la búsqueda de productos alternativos es un proceso interminable, pero lleva tiempo y la empresa necesita resultados. Ella decide invertir tiempo evaluando los productos que las empresas competidoras ofrecen actualmente, especialmente en la categoría comestible, en la teoría de que los clientes que encuentran sus artículos deseados agotados en el sitio web Favoritos pueden haber estado comprando productos alternativos en otro lugar en lugar de elegir una alternativa de Líneas de productos de Favorites.
Suri decide acercarse a los vendedores de los cuatro productos frecuentemente agotados y preguntar a quemarropa: “¿Qué se necesitaría para que produzcas estos artículos de manera más confiable en mayores cantidades?” Al abrir el canal de comunicación con estos vendedores, es capaz de motivarlos a realizar modificaciones que mejoren la confiabilidad y cantidad. También se acerca a los vendedores de los productos menos populares con una solicitud de mejores descuentos a cambio de su cooperación en el desarrollo y la comercialización de nuevos productos.
Seguimiento de la solución
Kevin: Después de varias pruebas beta, se implementó la función de índice cruzado y lleva treinta días en su lugar. Ahora los clientes ven “en stock” o “disponible [mo/da/año]” en la cesta de la compra. Como era de esperar, Kevin señala una disminución en el número de consultas por chat y teléfono a efectos de, “¿Llegará este artículo antes del cumpleaños de mi esposa?” No obstante, señala un incremento en las consultas preguntando: “¿Por qué este artículo no está en stock?” Es difícil saber si la satisfacción del cliente es mayor en general.
Mariah: Al explorar la mercancía disponible de comerciantes competidores, obtuvo varias ideas para modificar la línea de productos Favorites' para ofrecer más sabores y otras variaciones en comestibles populares. Al trabajar con vendedores, encontró que estas modificaciones cuestan muy poco. Dentro de los primeros treinta días de agregar estos artículos a la línea de productos, las ventas aumentan. Mariah cree que estas adiciones también sirven para mejorar la identidad de marca Favorites, pero no tiene datos que respalden esto.
Suri: Hasta el momento, los vendedores que abastecen los cuatro comestibles más vendidos han cumplido su promesa de aumentar la cantidad y confiabilidad. Sin embargo, tres de los cuatro artículos aún se han agotado, lo que plantea la cuestión de si Favoritos necesita traer uno o más vendedores adicionales para producir estos artículos. De los vendedores con los que Favoritos pidió negociar mejores descuentos, algunos se negaron, y dos de estos fueron “robados” por un comerciante de la competencia para que ya no vendan a Favoritos. Además, uno de los vendedores que accedió a dar un mejor descuento se vio obligado inesperadamente a cesar sus operaciones por varias semanas debido a un incendio.
Este escenario nos permite ver que el problema puede tener varias dimensiones así como soluciones, pero los recursos pueden ser limitados y no todas las soluciones son exitosas. A pesar de que el problema no se resuelve de inmediato, el patrón de resolución de problemas de grupo sirve de guía útil a través del proceso de resolución de problemas.
Llave para llevar
La resolución de problemas grupales puede ser un proceso ordenado cuando se divide en siete etapas específicas.
Ejercicios
- Piensa en un problema encontrado en el pasado por un grupo del que eres miembro. ¿Cómo resolvió el grupo el problema? ¿Qué tan satisfactoria fue la solución? Discuta sus resultados con sus compañeros de clase.
- Considera nuevamente el problema que describiste en el Ejercicio 1. En vista del marco de siete pasos, ¿qué pasos utilizó el grupo? ¿Habría sido útil seguir el marco completo de siete pasos? Discuta tu opinión con un compañero de clase.
- Investiga un negocio del que te gustaría conocer más y ver si puedes conocer cómo se comunican en grupos y equipos. Compara tus resultados con los de tus compañeros de clase.
- Piensa en una decisión que tomarás algún tiempo en un futuro cercano. Aplica el marco de análisis costo-beneficio a tu decisión. ¿Te resulta útil este método? Discuta sus resultados con sus compañeros de clase.
Referencias
Adler, R. (1996). Comunicar en el trabajo: Principios y prácticas para los negocios y las profesiones. Boston, MA: McGraw-Hill.
McLean, S. (2005). Los fundamentos de la comunicación interpersonal. Boston, MA: Allyn & Bacon.