7.2: Narrativa de Brenda Knights

La mayoría de las malas noticias que doy tienen que ver con la disciplina de los empleados. A menudo veo a los gerentes frustrados y pensando lo peor de la situación, pero una cosa que he aprendido es que siempre hay más en la historia. Reserve el juicio hasta que pueda hablar con el empleado y escuchar su lado. Lo peor que puedes hacer es empezar a darles conferencias, luego descubrir que hay más en la historia y no estuvo tan mal como pensabas. Tomarse el tiempo para entender lo que sucedió y permitir que el empleado sea escuchado realmente construye ese nivel de respeto.

Una cosa que facilita las conversaciones difíciles es que nunca deben ser una sorpresa para el empleado. Si las malas noticias salen de la nada y no ha habido un coaching correctivo, ni expectativas establecidas, y simplemente le caes duro a alguien, el mensaje no va a ser escuchado. Se sentirán maltratados. Por eso es tan importante tomar ese tiempo por adelantado con los empleados para platicar con ellos, explicar las expectativas y brindar apoyo para que puedan encaminarse. La disciplina no se trata de llevar a la gente a la terminación. Se trata de corregir el comportamiento y apoyar a las personas.

Siempre empiezo con hacer preguntas abiertas para ver qué sale de eso. En lugar de decir, “llegaste tarde y esto va en contra de la política”, necesito averiguar por qué. Eso permite al empleado sentirse cómodo y compartir. ¿Qué nueva información puedo recopilar que nos permita solucionar el problema? ¿Cambió el horario del autobús? ¿Fue algo de una sola vez? Entonces, obtienes acuerdo del empleado sobre cuáles van a ser los siguientes pasos y cómo vamos a resolver el problema juntos.

Tenía una situación en la que alguien llegaba tarde. Hablé con el empleado y resultó que estaban pasando por una separación y estaban luchando por tratar con dos niños y llevarlos a la escuela a tiempo. Se nos ocurrió un plan. Pudimos asignarlos a un turno diferente para que pudieran cuidar a sus hijos y tener éxito. Cuando hablas con tu empleado y trabajas en la resolución de problemas, si siguen fallando, es más probable que escuchen el mensaje negativo porque saben que ya has intentado trabajar con ellos para resolver la situación.

También he tenido la difícil situación en la que he intentado trabajar con un empleado, intentado resolver problemas, pero insisten en que no han hecho nada malo y todavía no siguen las políticas. A veces, hay que reconocer que cuando estás en un rol de liderazgo, se espera que te conduzcas profesionalmente. Es posible que te encuentres con empleados que van a presionar tus botones e incluso decir cosas que son desagradables. Si alguien está siendo agresivo, voy a decir: 'Voy a tomar un descanso hasta que podamos volver a la mesa y platicar tranquilamente. Tomemos un descanso de 5 o 10 minutos y calmarnos para que podamos recoger nuestros pensamientos”. A veces también dirigiré la conversación haciendo preguntas para mantener la conversación enfocada y al grano.

He encontrado que con cerca del 95% de los empleados, tomarse el tiempo para platicar con ellos y escucharlos y trabajar con ellos resuelve la mayoría de los problemas. Y si tienes que terminar por terminar a alguien, suele ser una conversación amistosa porque el empleado sabe que has hecho todo. Pueden estar molestos, pero sienten que les has mostrado respeto y a menudo reconocerán sus errores. Con ese 5% restante, quien puede estar enojado, se trata de conocer a tu audiencia. No importa lo que digas, no vas a cambiar de opinión a la persona. Hay una diferencia de opinión. Entonces, vuelvo a decirle a la persona: “Gracias por compartirlo. Gracias por decirme eso, pero esta es la política, esto es lo que se espera, y se ha tomado la decisión”. Necesitas ser firme. Trato de terminar esas conversaciones lo más rápido posible, porque no vas a cambiar su forma de pensar, solo vas a inflamar la situación cuanto más tiempo dure.

También es mejor no endulzar malas noticias. Se quiere apegarse a los hechos. Siempre me prepararé con anticipación. Tendré lista la política pertinente, las fechas y horas de conversaciones anteriores y de lo que se habló, las cartas que he usado para documentar esas reuniones. Pero para cuando lleguemos al punto en el proceso donde es una terminación o una muy mala noticia, generalmente no es un shock. Apenas la semana pasada había estado trabajando con un empleado, pero esta línea de negocio no estaba financieramente donde tenía que estar. Había estado trabajando durante el año pasado y dando tareas específicas en torno a mis expectativas, pero el empleado no pudo mover la organización en la dirección correcta. Al final, sin embargo, el empleado fue realmente muy receptivo y me dijo en la entrevista de salida: “Esto no es una sorpresa. Sabía que esto venía. Sabía que me lo habías dicho durante el último año”. Ese es el resultado ideal. No viene como un shock. Todos se sienten respetados.

No quiero que los empleados tengan miedo de mí o que me asusten de que voy a caer sobre ellos. Tengo que verlos en el campo y en la comunidad y quiero que se sientan cómodos y formen parte de un equipo y no salgan sintiéndose resentidos. He descubierto que si eres firme y justo, ellos te respetarán.

Como gerente y líder, tienes que conocer muy bien a tus empleados. El estilo de liderazgo de la vieja escuela era que el líder no se asociaba con los empleados. Era un estilo muy militante. Pero hoy en día un líder tiene que conocer a su personal y conocerlos bien. Una de nuestras enseñanzas consiste en encontrar los dones de las personas, encontrar lo que las hace fuertes en un papel. Hay que preparar a una persona para el éxito.

Todos tenemos bondad dentro de nosotros. Nadie pretende ser difícil o hacer que tu vida sea desafiante. Pero es tomarse el tiempo y el cuidado para entender por qué alguien se acerca a algo de cierta manera. Una vez que llegas al por qué, es mucho más fácil resolver el problema. Sólo hay que llegar a ello con algo de empatía y comprensión y respeto.