3.2: Cómo afecta el control de gestión a los recursos

¿Por qué estamos tan preocupados por este “comportamiento de bañera” que siguen todos los recursos? Recuerde el problema que nos propusimos resolver, es decir, qué determina el desempeño a través del tiempo y cómo puede la administración afectar el desempeño en el futuro. La lógica es simple:

• Los recursos implementados impulsan el rendimiento en cada momento.
• Por lo tanto, debemos saber cómo cambia la cantidad de cada recurso a través del tiempo.
• Estas cantidades sólo se explican por sus entradas y salidas.
• Así, para gestionar el desempeño a través del tiempo, la única forma de ejercer el control es gestionando los flujos de recursos que entran y salen del sistema.

Considera tu restaurante y ve cómo funcionan estas conexiones (Figura 3.2.1). En el Capítulo 2 vimos cómo el número de comidas vendidas y las ganancias de operación habían cambiado durante los 12 meses anteriores y mostramos cómo estas cifras fueron impulsadas por el número de clientes y personal. Siguiendo la misma lógica, a continuación necesitamos saber qué pasó con los clientes y el personal para lograr el historial de desempeño en la Figura 2.2.1 y las entradas y salidas a estos dos recursos.

Es crucial explicar por qué el recurso de los clientes se desarrolló a lo largo del tiempo como lo hizo, y la única manera de hacerlo es comprender los flujos (Figura 3.2.2).

Figura\(\PageIndex{1}\): Cómo el cambio de números de clientes impulsa el rendimiento a lo largo del tiempo (para mayor claridad, algunos artículos no se muestran)

Hacerlo bien: Unidades para Recursos y Flujos

Figura 3.1.2 y Figura 3.1.3 etiquetan los flujos que entran y salen del recurso del cliente como “Clientes ganados/perdidos durante el mes”. Esta es siempre la relación entre los recursos y los flujos que los llenan o drenan: Cualquiera que sea el recurso en el tanque, los flujos son “[recurso] por [periodo de tiempo]”.

¡Nunca hay excepción alguna a esta regla!

• Parece como si tuvieras una pequeña entrada temprana de clientes, pero esto se ralentizó.
• Entonces hiciste un mercadeo serio, lo que trajo una avalada de clientes.
• Pero esto pronto volvió a desaparecer, y las acciones de sus clientes se establecieron en un nivel estable pero superior, sin aparentemente ninguna entrada o salida en absoluto.
• Hacia el final del año, experimentaste otra avalada de clientes, pero esta vez fue negativa (la pendiente descendente en el flujo de clientes): Estabas perdiendo clientes rápidamente.
• Una vez más la inundación pronto se desaceleró a un mero goteo y su stock de clientes se estadió a un nivel inferior, nuevamente aparentemente sin entrada ni salida.

Figura\(\PageIndex{2}\): El flujo neto de clientes dentro y fuera de su grupo habitual de clientes

Se puede poner carne en estos huesos. Al preguntar a tus clientes si y cuándo lo han visitado previamente, obtienes una buena idea de la tasa de entrada. Aunque no se puede preguntar fácilmente cuántas personas se convierten en ex clientes cada mes (¡porque no están ahí para que se les pida!) , se puede calcular cuál debe haber sido la salida para conciliar con el cambio neto cada mes (Figura 3.2.3).

Figura\(\PageIndex{3}\): Los flujos separados de clientes que entran y salen de su grupo regular de clientes

Hacerlo bien: separar las entradas de las salidas

Si tu restaurante solo experimentó los flujos que se muestran en la Figura 3.2.2, podría sentirse tentado a tomar la visión complaciente de que no está pasando mucho. Aparte de los dos picos desconcertantes de ganancias de clientes alrededor del mes 7 y pérdidas alrededor del mes 11, todo parece estar avanzando de manera lo suficientemente constante.

Pero las apariencias son engañosas. Durante el periodo medio, se está llevando a cabo una actividad turbulenta, con muchos clientes llegando y muchos otros saliendo. De hecho, la rotación de clientes es tan rápida que para los meses 9 y 10, es casi seguro que está perdiendo a muchos de los clientes que sus esfuerzos de marketing trajeron poco antes.

Los factores que impulsan las ganancias de recursos suelen ser bastante diferentes de los que generan pérdidas, por lo que tiene pocas posibilidades de resolver estos desafíos sin distinguir entre los dos flujos.

Siempre trate de identificar las tasas de “ganancia” y “pérdida” de recursos por separado.