4.1: Ganar y mantener recursos

Hasta el momento hemos aprendido lo siguiente:

• Comprender y administrar el desempeño a través del tiempo es el desafío clave para la administración (Capítulo 1).
• El desempeño depende de los recursos: los artículos que llenan y drenan (Capítulo 2).
• La forma en que los recursos fluyen dentro y fuera de la organización, y de etapa en etapa, es críticamente importante y difícil de manejar (Capítulo 3).

La siguiente pregunta crucial es, ¿qué impulsa el crecimiento (entrada) y la disminución (salida) de los recursos?

Hay tres factores que mueven recursos dentro y fuera de su organización:

1. Sus propias decisiones, por ejemplo, gastos de marketing, esfuerzo de ventas, despido de personal y esfuerzos de investigación y desarrollo (I+D)
2. Fuerzas externas, por ejemplo, cambios en las necesidades de los clientes, escasez de personal adecuado, recortes de precios por parte de la competencia y aumentos en los niveles de servicio esperados
3. Recursos ya implementados, por ejemplo, vendedores para ganar clientes, personal de servicio para brindar servicio y retener clientes, y personal de investigación para desarrollar nuevos productos.

Las decisiones afectan los flujos de recursos

De hecho, la mayoría de sus propias decisiones, al menos aquellas que probablemente afecten el desempeño en el futuro, funcionan al afectar los flujos de recursos, ya sea directa o indirectamente. Recluta más vendedores para ganar clientes más rápido, agregar capacidad de servicio para evitar que los clientes se vayan, contratar ingenieros para desarrollar productos, dedicar personal de recursos humanos (RRHH) a la contratación, y así sucesivamente.

Si hoy comenzamos a capacitar a la gente, por ejemplo, no obtenemos instantáneamente un mejor rendimiento final. El entrenamiento mejora la habilidad general del grupo en el tiempo que sea necesario para cubrir a todos los integrantes del grupo. Solo aquellas personas que han sido capacitadas pueden comenzar a entregar mejoras, y esto lleva tiempo. ¡El único impacto que sí vemos de inmediato, por supuesto, es el costo extra! En consecuencia, es muy común que las organizaciones decidan sobre los cambios benéficos, sólo que los abandonen porque no ven suficiente beneficio inmediato para continuar. ¿Qué a menudo se corta primero cuando el rendimiento flaquea? ¡Capacitación y mercadeo!

Echemos un vistazo a lo que le pasó a su restaurante en los últimos 12 meses. La Figura 3.2.3 mostró el flujo de entrada y salida de clientes regulares. Las decisiones involucradas fueron aumentar el gasto de marketing pero luego recortar más adelante en el año (Figura 4.1.1).

Tenga en cuenta que no estamos buscando explicar el impacto del marketing en las ganancias, ni siquiera en las ventas. El efecto inmediato está en la tasa de ganancias de los clientes, y tenemos que enfocarnos en los números: la tasa de gasto de marketing y cuánto impacto tuvo en la tasa de ganar nuevos clientes. También parece que nuestras decisiones de marketing no son suficientes para dar cuenta de la tasa de ganancias del cliente, ya que tuvimos un chorrito de nuevos clientes incluso cuando no gastábamos nada.

Figura\(\PageIndex{1}\): Las decisiones de marketing cambian la entrada de clientes

No debemos olvidar que tal cambio en un flujo de recursos no es la única consecuencia de nuestras decisiones. Muchos también tendrán implicaciones de costos o ingresos. En este caso, el gasto en mercadotecnia tiene un impacto inmediato en las ganancias, además de provocar otros cambios (Figura 4.1.2).

Cuando aumentaste el gasto en el mes 7, las ganancias bajaron por la cantidad que decidiste gastar. Las ganancias crecieron rápidamente después de que implementaste esta decisión, así que algo más debió haber sucedido. Pero el efecto inmediato fue una fuerte caída: sin demoras ni bañeras llenando esta parte del sistema, solo aritmética simple. Lo mismo se aplica a la decisión en el mes 10 de recortar el gasto en mercadotecnia. La tasa de ganancia salta inmediatamente en el recorte de $3,000 mensuales en la comercialización. De nuevo, sin embargo, algo más sucede poco después para acabar con ese aumento de ganancias.

Figura\(\PageIndex{2}\): El impacto de los cambios en el gasto de mercadotecnia en

Las fuerzas externas afectan los flujos de recursos

Los competidores y otros factores también afectan los flujos de recursos que entran y salen de nuestro negocio. Los competidores pueden incluso ayudarnos a desarrollar recursos, como veremos en el Capítulo 7. Las influencias externas generalmente se analizan en cuatro categorías:

1. Los cambios políticos, como la privatización y la desregulación, abren industrias enteras. Algunos incluso pueden actuar directamente sobre aspectos específicos del desempeño, como la regulación de precios en los mercados de servicios públicos.
2. Los cambios económicos constantemente traen nuevos grupos de clientes a la existencia. Las economías de rápido desarrollo pueden crear condiciones en las que la entrada al grupo de “clientes potenciales” crezca extremadamente rápido. Lo contrario ocurre cuando las economías se contraen, ya que muchas empresas experimentaron con la recesión liderada por los bancos de 2008.
3. Los cambios sociales impulsan la migración de consumidores, empleados y otros dentro y fuera de la base de recursos de diferentes industrias. Los cambios demográficos simples traen nuevos consumidores jóvenes a un mercado potencial cada año y, por supuesto, los sacan nuevamente a medida que envejecen.
4. El progreso tecnológico se manifiesta en gran medida de dos maneras: cambiando la funcionalidad de los productos y reduciendo el costo unitario de ofrecerlos. La creciente penetración de Internet ayudó a Alibaba.com pero lastimó a Blockbuster Inc. en nuestros ejemplos del Capítulo 1.

Hacerlo bien: apegarse al lenguaje correcto

A menudo somos descuidados en nuestro uso del lenguaje sobre los negocios, y como nunca hemos sido especialmente conscientes del comportamiento de los recursos en la bañera existe un problema particular sobre los niveles y tarifas. Podríamos discutir qué podemos hacer para aumentar el “nivel” de ganancias, digamos, o debatir si el “nivel” de gasto de marketing es sustentable. ¡Mal! Las ganancias y los gastos de comercialización son ambos tipos a los que se está haciendo o gastando el dinero; sus unidades son dólares mensuales. Los únicos factores que deberían denominarse propiamente “niveles” son los recursos, más ese factor bastante especial, el precio.

Esto puede parecer exigente, pero mientras seamos inexactos en el lenguaje que usamos, seguiremos malinterpretando lo que está pasando. Y si malinterpretamos, ¡vamos a fallar!

El examen sistemático de estas fuerzas se conoce como análisis PEST. Si bien el concepto de PEST influye suena bien, eso no es suficiente para el desarrollo de estrategias. Una vez más, los números importan. Necesitas entender la escala y el momento de los cambios que afectan tu futuro. Imagina que diriges una empresa que produce productos electrónicos, y te enfrentas a una recesión económica. Necesitas saber aproximadamente qué tan grave será, a qué ritmo eliminará a los consumidores potenciales de tu conjunto de recursos y a qué nivel.

Además, los factores que cambian a otros mercados pueden tener poderosos efectos derivados. La visualización de televisión ha disminuido cuando los televidentes cambiaron su tiempo a actividades en línea, con consecuencias perjudiciales para los ingresos publicitarios. El uso de Internet en Europa a su vez se ha agotado por el tiempo que la gente pasa enviando mensajes de texto por teléfono móvil. Ambos son ejemplos de dinámicas cuantificables, es decir, tasas de cambio a través del tiempo, en relación con la influencia de los productos sustitutos que aparecen en los enfoques estándar de las fuerzas de la industria a la estrategia (ver Capítulo 1).

Los recursos determinan el crecimiento de los demás

El punto más importante sobre lo que impulsa los flujos de recursos, sin embargo, es que los niveles actuales de recursos determinan la tasa a la que otros recursos se llenan o drenan. Este es el mecanismo para el cual el método de dinámica del sistema es ideal (Sterman, 2000, cap. 8).

Esta es la realidad de cómo los recursos trabajan juntos, creando un sistema que puede funcionar con fuerza o constreñir su propio desarrollo. La interdependencia puede incluso provocar la autodestrucción de una organización. Dado que sabemos que el rendimiento depende de los recursos, y que solo los flujos de recursos pueden alterar estas cantidades a través del tiempo, se deduce que el único medio por el cual las decisiones de gestión pueden cambiar tus recursos a través del tiempo es influyendo en lo que sucede con las entradas y salidas.

Sin embargo, como destacó el Capítulo 2, no se puede construir ningún recurso sin usar recursos ya establecidos. Esta interdependencia tiene dos implicaciones:

1. Cuanto más recurso tengas actualmente, más rápido podrán crecer otros. (Incluso es posible que un recurso genere su propio crecimiento, como cuando, por ejemplo, los clientes recomiendan que sus amigos se conviertan en clientes).
2. Por el contrario, tener muy poco recurso en este momento puede ralentizar o detener el crecimiento de otros recursos. Si este desabasto es demasiado severo, puede incluso hacer que se pierdan otros recursos, que es donde puede surgir la autodestrucción.

Hay muchos ejemplos de este principio:

• Cuantos más vendedores tengas, más rápido podrás ganar nuevos clientes.
• Cuantos más ingenieros de desarrollo tenga, más rápido podrá mejorar la gama y la calidad de sus productos.
• Cuantos más donantes tenga una organización benéfica, más rápido podrá adquirir el efectivo que necesita.
• Cuantos más buenos clientes tenga una firma profesional, más rápido podrá ganar al mejor personal.

En los casos enumerados anteriormente, si no tuvieras ninguno del primer recurso, el segundo no crecería en absoluto a menos que algún otro recurso pudiera reemplazarlo. Si no tiene vendedores, por ejemplo, necesitará agentes, un sitio Web o alguna otra alternativa para captar clientes. Si una organización benéfica no tiene donantes, necesitará financiamiento gubernamental o algún tipo de dotación para llevar a cabo su labor.

Entonces, ¿cómo se inicia un nuevo negocio? Resulta que los empresarios también deben tener algún stock de experiencia, contactos y credibilidad personal para permitirles recaudar efectivo y contratar a su primer personal. (La experiencia y la credibilidad son recursos intangibles, que veremos en el Capítulo 8.)