4.2: Refuerzo de retroalimentación

Los recursos pueden estimular su propio crecimiento

El caso más simple de apoyo mutuo es cuando un recurso impulsa su propio crecimiento. Este proceso se puede ver en una situación cotidiana: efectivo e intereses. Cuanto más efectivo haya ahorrado, más rápido se le agrega más efectivo. Otro caso obvio es el boca a boca entre los consumidores. Nuestro principio básico de reforzar la retroalimentación sigue aplicándose: Cuantos más consumidores haya, más rápido podrán ganar otros nuevos (siempre y cuando, es decir, queden muchos consumidores potenciales por ganar).

Esto es mucho más que una noción cualitativa; como seguimos enfatizando, los números importan y se pueden elaborar. La Figura 4.2.1 nos lleva de vuelta al inicio del Capítulo 2 y al simple stock de clientes en su restaurante. Imaginemos esta vez, sin embargo, que no hay pérdida de clientes en absoluto. De hecho, estás ganando más, gracias al boca a boca positivo de tu clientela existente. Cada 10 clientes que tienes te lleva a ganar 1 nuevo cliente cada mes. A partir de 500, ganas 50 durante enero. Febrero comienza entonces con 550, por lo que ese mes ganas 55, y así sucesivamente.

Se puede ver lo poderoso que puede ser reforzar el crecimiento. A finales de año el negocio está creciendo casi tres veces el ritmo que tenía al inicio. Esto puede parecer una tasa de desarrollo asombrosa y poco realista, pero es muy común en verdad: mira hacia atrás en Alibaba.com en el Capítulo 1, o piensa qué tan rápido despegó Skype. La razón por la que parece inusual es que a menudo no lo experimentamos nosotros mismos, y otras organizaciones que vemos a nuestro alrededor pueden ser demasiado pequeñas para ser notadas mientras el proceso está en pleno apogeo.

Parece, sin embargo, que aparte del efectivo y los recursos basados en las personas, hay pocos otros ejemplos que sean capaces de este comportamiento autorreplicante. Esto se debe a que la mayoría de los otros recursos son inanimados y simplemente se sientan ahí a menos que hagamos algo con ellos. Por lo que tenemos que dirigir nuestra atención ahora a la forma en que un recurso impulsa el crecimiento en otros.

Figura\(\PageIndex{1}\): La aritmética de reforzar el crecimiento del boca a boca

Cómo los recursos existentes impulsan el crecimiento en otros

Consideremos el ejemplo de la marca de consumo introducida en el Capítulo 3. Crear conciencia e interés en una marca es esencial, pero si realmente queremos vender algo, tenemos que conseguir tiendas para abastecerla. Por lo tanto, una nueva marca necesita impulsar la entrada al recurso de las tiendas que almacenan la marca. ¿Qué otros recursos se requieren para lograrlo?

Primero, necesitamos consumidores que quieran comprar el producto. Los minoristas no almacenarán un producto que es poco probable que genere ganancias para sus tiendas, y estas ganancias solo surgirán si es probable que los consumidores compren. Un stock de consumidores interesados no es suficiente. Los minoristas necesitan conocer el producto y su rentabilidad potencial y se les debe recordar constantemente su atractivo en relación con otros usos que puedan tener para su espacio de estantería. Esto requiere una fuerza de ventas. En este caso, entonces, se requieren dos recursos: consumidores y una fuerza de ventas. Si falta alguna de ellas, no se ganarán las tiendas. La Figura 4.2.2 muestra cómo estos dos recursos impulsan el crecimiento en las tiendas.

Esto puede parecer una mezcla desalentadora de números para entender, así que pensemos cómo un gerente de producto podría estimar estos números, ya sea en base a la experiencia con marcas anteriores o al ver lo que los competidores han logrado.

Figura\(\PageIndex{2}\): El crecimiento en el número de tiendas que almacenan una marca depende de la fuerza de ventas y de los consumidores

Nuestros 50 vendedores pueden hacer cada uno alrededor de 100 llamadas al mes; es decir, 5,000 llamadas al mes en total. No obstante, se necesitan varias llamadas para persuadir a una tienda de que la marca es atractiva, por lo que quizás solo una llamada de cada cuatro podría esperarse para lograr una venta. Al principio, tan pocos consumidores quieren el producto que las tiendas no ven que se obtengan muchas ganancias, por lo que las llamadas de venta no tienen éxito en absoluto. A medida que crece la demanda de los consumidores, la tasa de éxito de ventas sube.

Posteriormente, las tiendas se ganan cada vez más lentamente porque nos estamos quedando sin tiendas para ganar. Por lo tanto, la figura 4.2.2 es incompleta; necesitamos ver también la caída del stock de tiendas potenciales, como se muestra en la figura 4.2.3.

Sin embargo, quedarse sin tiendas potenciales no es la única razón de la limitada tasa de ganancias. El gerente de producto necesita pasar por algunos pasos para estimar esta tasa de ganancias a lo largo de los 2 años del lanzamiento del producto (Figura 4.2.4).

• La línea continua horizontal muestra el máximo que se podría lograr si todas las llamadas de ventas contribuyeran a que las tiendas ganaran y cada tienda encontrara el producto lo suficientemente rentable para abastecerse.
• La curva sólida crece hacia la tasa máxima de ganancias de tiendas a medida que nuestra publicidad llega gradualmente a los consumidores cuya demanda hace que el producto sea deseable para las tiendas.
• Desafortunadamente, para cuando nos acercamos a esta tarifa máxima, nuestros vendedores están ocupados cuidando las tiendas existentes (línea discontinua).
• Finalmente, a medida que las tiendas potenciales restantes se vuelven más escasas, la tasa de ganancias se reduce aún más (línea punteada).

Figura\(\PageIndex{3}\): Potencial limitado ralentiza el crecimiento en tiendas que almacenan la marca

Figura\(\PageIndex{4}\): Estimando el éxito de la fuerza de ventas en el tiempo

El gerente de producto puede usar el mismo proceso para estimar la rapidez con la que los consumidores pueden ser conscientes de la marca. Dos factores impulsan la conciencia: los gastos publicitarios propios de la firma y la presencia de la marca en las tiendas.

Ahora tenemos cierta circularidad en nuestro razonamiento. El crecimiento en la conciencia del consumidor depende en parte del recurso de las tiendas, y el crecimiento en las tiendas depende del número de consumidores. Armar estos dos nos da una imagen precisa de lo que queremos decir cuando decimos que nuestros recursos son complementarios.

hacerlo bien: usando flechas de conexión

Como hemos enfatizado antes, las flechas de conexión en estos diagramas significan mucho más que alguna vaga relación entre un elemento y otro. Significan que puedes estimar el valor de un ítem en cualquier momento si conoces los valores de todos los factores vinculados a él con flechas. Por lo tanto, agregar la flecha de “Tiendas potenciales” a “Tiendas nuevas que almacenan la marca/mes” en la Figura 4.2.3 es crítico: No se puede estimar la tasa de nuevas tiendas sin conocer el potencial.

Encontrar los impulsores de las tasas de flujo de recursos

En el caso de las tiendas ganadoras para una marca, es relativamente fácil identificar y confirmar los principales factores en la tasa de ganancias: es decir, las tiendas que se beneficiarán de la marca, el número de vendedores y las tiendas disponibles. Las explicaciones no siempre son tan claras, sin embargo, por lo que deberá discutir con colegas los factores con más probabilidades de impulsar un flujo.

Imagina que la rotación de personal te está causando preocupación. Puede haber muchas razones para ello. ¿Cómo han cambiado tus salarios, así como los que ofrecen tus competidores? ¿Ha habido un cambio en el número de otras oportunidades laborales? ¿Los competidores han aumentado sus esfuerzos de contratación? ¿Ha habido un cambio en la carga de trabajo de sus empleados?

Es posible que al poner los gráficos de historia de estos artículos alrededor del flujo que quieras explicar (personal perdido por mes), veas fácilmente lo que ha estado sucediendo y por qué. No obstante, puede ser necesario ir más allá. Un lugar para comenzar es preguntar a la gente por qué eligieron actuar como lo hicieron. En este caso, las entrevistas de salida proporcionarán alguna información sobre por qué está ocurriendo la rotación de personal.

Puede ser que necesites usar métodos estadísticos para ver si tus impulsores esperados realmente explican el caudal de recursos. ¡Cuidado! El comportamiento acumulativo de los recursos hace que sea inseguro utilizar la correlación para explicar los niveles de recursos. Recuerda que los clientes de hoy son precisamente la suma de todo lo que has ganado alguna vez menos todo lo que has perdido alguna vez, así que ninguna otra explicación causal puede ser significativa, por muy buena que parezca ser la correlación.

Sin embargo, puede usar la correlación de manera segura para confirmar las posibles causas de los caudales de recursos. Un banco minorista encontró una relación asombrosamente estrecha entre ciertos factores y la tasa a la que cualquier sucursal probablemente vería a los clientes cerrar sus cuentas. Entre estas causas fuertes estaba el historial del banco de cometer errores con las cuentas de los clientes.

Límites y trampas con retroalimentación de refuerzo

Mientras continúe la tasa de crecimiento, este mecanismo autorreforzante genera una expansión positiva. A falta de restricciones, este crecimiento será exponencial, incrementándose en la misma proporción en cada periodo. Esta es claramente una situación favorable para cualquier firma para crear, pero hay tres precauciones a tener en cuenta:

Reforzar el crecimiento no es gratuito. Algo tiene que crear el recurso en primer lugar. En nuestro ejemplo de marca, este kick start vino de la publicidad, sin la cual no hubiera pasado nada. Los vendedores sólo pueden persuadir a las tiendas para abastecer la marca si los consumidores están interesados. En la práctica, los vendedores posiblemente podrían persuadir a las tiendas para que tomen un producto con la promesa de que los consumidores se interesarán, incluso si aún no lo están. Pero esto se basa en la reputación y credibilidad de la fuerza de ventas, otro recurso intangible que tiene que construirse. ¡No hay almuerzo gratis!

Reforzar el crecimiento no puede continuar indefinidamente. El crecimiento inevitablemente se enfrentará a límites, ya sea externos (no más clientes para ganar) o internos (no hay suficiente capacidad para abastecer a nuevos clientes). Incluso firmas aparentemente imparables como McDonald's y Coca-Cola llegaron al límite en algún momento, aunque ese límite puede ser realmente muy alto.

Reforzar la retroalimentación es capaz de impulsar el colapso. Este problema surge cuando una disminución en un recurso lleva a que otro recurso se agote. Esto a su vez puede significar un menor gasto en marketing, más personas que abandonan el negocio para ir a la competencia, daños a la reputación de la firma y posiblemente otros problemas relacionados. En esencia, las dificultades que enfrenta el negocio escalan y se refuerzan mutuamente.

Cómo la interdependencia causa colapso

Las organizaciones que dependen de personal profesional corren el riesgo de colapso autorreforzante. Los ejemplos surgen tanto en las empresas como en los servicios públicos: abogados de un despacho jurídico, personal del departamento de tecnología de la información (TI), enfermeras de hospitales, policías, etc. El colapso ocurre a través de una secuencia de eventos. El personal inicialmente puede hacer frente a las demandas que se les hacen mientras su carga de trabajo permanece constante. Sin embargo, este grupo se agota gradualmente a través de la rotación normal de personal. A medida que disminuyen los números, aumenta la presión sobre quienes permanecen, lo que lleva a una mayor rotación y aún más presión.

En tales casos, el sistema necesita al menos un respiro temporal de la presión para detener la pérdida de personal. Esto puede provenir de dos fuentes principales: utilizar personal temporal como contratistas, o reducir la carga de trabajo, ya sea rechazando el trabajo o simplificando lo que se hace. Estas correcciones vienen con sus propios peligros. En realidad, el personal contratado puede empeorar las cosas al necesitar la orientación del personal ya presionado y desmoralizarlo aún más. Puede ser aconsejable rechazar el trabajo, pero puede ser una lucha cuesta arriba persuadir a los gerentes para que hagan esto cuando ya se enfrentan al colapso del negocio.

La presión de trabajo no es el único detonante para el colapso. Una firma de consultoría que atiende a la industria financiera perdió solo algunos clientes clave. Con proyectos menos gratificantes en los que trabajar y con su reputación profesional de la que preocuparse, el personal clave renunció y se mudó a firmas competidoras. Esta pérdida de consultores clave causó una pérdida aún más rápida de clientes, ¡algunos de los cuales realmente se trasladaron con los consultores al mismo competidor! Y así el proceso continuó hasta que la firma colapsó efectivamente.

Crítico para resolver este problema es decidir rápidamente qué hacer, cuándo y cuánto. Diagramas como los de la Figura 4.2.2 y la Figura 4.2.3 aclaran el problema y arrojan luz sobre el camino de salida de problemas. También proporcionan un mapa de progreso a medida que se desarrolla la solución.

Es mejor, por supuesto, tener un plan para resolver estos problemas antes de que surjan. Pero lo mejor de todo es tener un conjunto de recursos que se apoyen mutuamente cuya interdependencia esté tan positivamente incrustada que el riesgo de un colapso completo sea siempre remoto.

Comprobación de retroalimentación de refuerzo

Para ver si tu situación reforzará el crecimiento o declive entre uno o más de tus recursos, la pregunta que debes hacer es, Si este recurso crece (o disminuye), ¿tendrá consecuencias que conduzcan a un mayor crecimiento (o declive)?

Conocemos estos mecanismos como ciclos virtuosos o viciosos. Para averiguarlo, esbozar los recursos, flujos y factores intervinientes, y trabajar a través de la historia.

La Figura 4.2.5 cuenta la historia para nuestra marca de consumo. A partir de la parte inferior izquierda, si aumenta el número de consumidores, la ganancia potencial disponible para las tiendas aumenta, provocando que más se almacene el producto. A medida que se vuelve más visible, los consumidores adicionales se ganan más rápidamente. No obstante, no hay que olvidar el efecto autolimitante que viene de quedarse sin ambos recursos.

Figura\(\PageIndex{5}\): Comprobación de crecimiento autorreforzante y declive entre recursos interdependientes