4.3: Cómo se restringe el crecimiento

Ahora volvemos a la otra clase de interdependencia entre recursos, donde una cantidad inadecuada de un recurso frena y detiene el crecimiento de otros. Podemos ilustrar esto volviendo al ejemplo de su restaurante.

La Figura 3.2.1 mostró una desaceleración en el crecimiento de los clientes, que incluso sus fuertes esfuerzos de marketing no lograron aumentar por más de poco tiempo. En la Figura 3.2.3 se explicaron por separado las entradas y salidas que condujeron a ello. Las preguntas que nos quedan son (a) ¿Por qué se paró el crecimiento de sus clientes en los primeros meses? y b) ¿Por qué los clientes salieron en cifras tan altas de agosto a noviembre? La pista está en lo que pasó con los números de personal durante el año: ¡nada! Tuvo 20 miembros del personal en todo momento.

Los números de clientes fueron bastante estables hasta que hiciste tu gran impulso de marketing, aunque para junio estabas perdiendo casi tantos clientes cada mes como estabas ganando. Parece que su personal estaba al límite de su capacidad para hacer frente. Esto lo atestigua la información sobre la calidad del servicio al cliente que se muestra en la Figura 4.3.1. Cuando la calidad del servicio era alta, las pérdidas de clientes eran bajas, pero cuando la calidad del servicio se zambulló, las pérdidas de clientes se dispararon.

Los datos sobre la calidad del servicio, por cierto, no son difíciles de estimar, aunque no los investigues científicamente. Los consejos del personal, las quejas y las tarjetas de comentarios de los clientes ofrecen información simple desde la cual estimar la calidad del servicio. Los números resultantes pueden no ser precisos, pero son lo suficientemente buenos para explicar lo que está sucediendo y guiar la acción correctiva.

Entonces ahora podemos perseguir los vínculos causales y preguntar por qué la calidad del servicio sufrió. Parece que su personal solo pudo hacer frente a las 4,000 comidas mensuales compradas por sus 500 clientes originales. Cuando las ventas saltaron a más de 5.500 mensuales gracias a sus esfuerzos de marketing, la calidad del servicio bajó bruscamente: Sus recursos estaban muy desequilibrados.

Si conectamos partes de la Figura 3.2.2 con la Figura 4.3.1, podemos ver cómo se desarrolló esta historia (Figura 4.3.2) y explicar qué pasó con su restaurante durante el último año.

• Desde el principio, un pequeño número de nuevos clientes llegaban a tu restaurante cada mes.
• A mediados de año, la calidad del servicio había bajado un poco, lo suficiente como para desalentar a algunos clientes (la pequeña tasa de salida que se muestra en los meses 4 a 6).
• Su campaña de marketing en julio trajo un rápido flujo de nuevos clientes: hasta 170 por mes.
• Pero su personal no pudo hacer frente, y los clientes comenzaron a irse más rápidamente.
• En poco tiempo, las pérdidas de clientes causadas por un mal servicio coincidieron con la rápida tasa de clientes traídos por su marketing.
• Cuando renunciaste al esfuerzo de marketing, las pérdidas de los clientes continuaron hasta que alcanzaron un nivel que donde tu personal podía hacer frente.

Figura\(\PageIndex{1}\): La historia de la calidad del servicio y las pérdidas de los clientes

Siempre hay límites en cuanto a hasta dónde puede llegar este ciclo de refuerzo del crecimiento. Mecanismos de equilibrio establecidos en algún momento: o te quedas sin recursos potenciales o te encuentras con restricciones causadas por niveles finitos de otros recursos. Tales estructuras de retroalimentación de equilibrio también se pueden descubrir rastreando lo que está causando que cualquier flujo de recursos se ejecute a la velocidad que es. Detectar y administrar estos efectos de equilibrio puede eliminar los frenos en el crecimiento y proteger a las organizaciones contra el exceso o el colapso descontrolado.

Figura\(\PageIndex{2}\): Por qué la calidad del servicio sufrió luego se recuperó

Lista de verificación de acciones: Comprensión y aprovechamiento de la interdependencia

Estos son algunos consejos para analizar la interdependencia entre los recursos y usar su comprensión resultante para gestionar su desarrollo:

• Comienza con un gráfico de la historia de un recurso cuyo crecimiento quieres entender y controlar.
• Identificar, por separado, la historia de sus entradas y salidas. Quizá tengas que hacer alguna investigación y razonamiento. Si, por ejemplo, conoce su número histórico de personal, el cambio de mes a mes es la entrada neta. Quizá no conozcas la tasa de pérdidas. Sin embargo, es posible que conozcas la tasa de contratación; en cuyo caso la tasa de pérdidas es la diferencia entre este historial de contratación y el historial de cambios netos de personal.
• Las variables clave que ahora quieres explicar son estas entradas y salidas separadas.
• Discuta los factores más probables que impulsan un flujo y encuentre o estime cómo estos han cambiado a lo largo de la misma historia. ¿Cuántos nuevos empleados intentaste contratar mes a mes y cuántos lograste contratar? (¡Es claramente probable que la contratación objetivo influya en la contratación real!) ¿Cómo ha cambiado los salarios iniciales, por ejemplo, y cómo se han movido los salarios iniciales de sus competidores?

Es posible que poner los gráficos de historia de estos ítems alrededor del flujo que se quiere explicar aclare suficientemente lo que ha estado sucediendo y por qué. Pero puede ser necesario ir más allá:

• Utilice métodos estadísticos para ver si sus explicaciones propuestas realmente explican el caudal de recursos.
• Si su lista inicial de causas no parece explicar cómo han cambiado los flujos de recursos, regrese e investigue qué podría faltar.
• Cuando tenga una confianza razonable en sus explicaciones para el flujo de recursos que desea administrar, vuelva a buscar explicaciones para cada uno de estos factores a su vez. La presión del personal, por ejemplo, reflejará las cargas de trabajo totales divididas por el personal disponible.

Eventualmente, volverás a los recursos existentes, y habrás completado la cadena de interdependencia. La rotación de personal tal vez se explique por el número actual de clientes (impulsando la carga de trabajo) y el número existente de personal. Ahora puede trabajar en torno a todas estas explicaciones para el flujo de recursos con sus colegas y evaluar la probable efectividad de cualquier opción que pueda estar disponible para administrar ese flujo hacia el futuro.