5.1: Construyendo la Arquitectura Estratégica

¿Por qué el rendimiento ha seguido un camino particular?

Capítulos anteriores nos han dado todos los elementos que necesitamos para desarrollar una imagen completa de nuestro negocio, junto con la información que explica por qué se ha desempeñado como lo ha hecho hasta ahora. Estas piezas son las siguientes:

• el gráfico de tiempo de una o más medidas de desempeño (por ejemplo, ganancias, ventas, niveles de servicio), con escala y cronometraje
• la lista de recursos probables involucrados (por ejemplo, clientes, clientes, personal, productos, servicios, efectivo, capacidad)
• la cadena de causas inmediatas para ese desempeño, a menudo con relaciones aritméticas simples (por ejemplo, margen bruto, ingresos, costos de mano de obra, demanda de clientes)
• a la cabeza de esas cadenas causales, los recursos que impulsan la demanda, la oferta y el desempeño (por ejemplo, clientes, personal, productos, servicios, efectivo)
• los flujos de recursos (por ejemplo, clientes ganados y perdidos por mes; personal contratado, ascendido o saliendo por mes; productos agregados o descontinuados por año) hacia, a través y fuera del sistema de la organización
• las causas inmediatas de estas tasas de flujo, ya sean sus propias decisiones u otros factores
• la dependencia de cada flujo de recursos de los recursos existentes, ya sea para el mismo recurso u otros

Para ilustrar estas etapas, volvamos a la actuación de tu restaurante que querías entender antes de decidir qué hacer a continuación. Comience juntando las piezas.

1. El gráfico de tiempo de una o más medidas de desempeño, con escala y cronometraje (Figura 5.1.1).

Figura\(\PageIndex{1}\): Ejemplo de rendimiento de restaurante

2. La lista de probables recursos involucrados. (Nota: No todos estos pueden ser necesarios para enfrentar un desafío específico. Las etapas posteriores identificarán aquellos que están involucrados.)

Recurso	Medir
Clientes habituales	Personas
Staff	Personas
Menú	Artículos
Capacidad	Asientos
Efectivo	$

Tabla\(\PageIndex{1}\): Lista de Recursos Probables Involucrados

3. Las causas inmediatas de ese desempeño (Figura 5.1.2).

Figura\(\PageIndex{2}\): La explicación de las ventas de restaurantes y los costos de mano de obra”

4. Los recursos que impulsan la demanda, la oferta y el desempeño (Figura 5.1.3).

Figura\(\PageIndex{3}\): Recursos y ganancias de operación de su restaurante

6. Los flujos de recursos hacia, a través y fuera del sistema de la organización (Figura 5.1.4).

Figura\(\PageIndex{4}\): Los flujos separados de clientes que entran y salen de su grupo regular de clientes

7. Las causas inmediatas para que estos flujos se ejecuten a la tasa que tienen son (a) la razón por la que se gana a los clientes (la Figura 5.1.5 muestra la tasa “normal” a la que llegan los nuevos clientes, más los ganados de sus gastos de marketing). (b) por qué se pierden los clientes (versión extendida de la Figura 5.1.6).

Figura\(\PageIndex{5}\): Las decisiones de marketing cambian la entrada de clientes

Figura\(\PageIndex{6}\): La historia de la calidad del servicio y las pérdidas de los clientes

8. La dependencia de cada flujo de los niveles de recursos existentes (Figura 5.1.7).

Figura\(\PageIndex{7}\): Por qué la calidad del servicio sufrió luego se recuperó

Hacerlo bien: no trates de hacer todo

La figura 5.1.8 está lejos de ser una arquitectura completa de tu restaurante. No incluye, por ejemplo, ciertos recursos, como el menú o la capacidad de asientos. Tampoco incluye factores potencialmente importantes que puedan impulsar cambios en el rendimiento, como el precio o las acciones de los competidores. El mejor enfoque es incluir tanto de la arquitectura como sea necesario para crear una explicación plausible del rendimiento a lo largo del tiempo.

¡Esto necesita un gran cuidado!

• En primer lugar, no hacer trabajos innecesarios, como recopilar datos sobre cosas que no son relevantes. Mantén las fotos al mínimo, para que puedas mostrarle a la gente lo que está sucediendo y por qué.
• Por el contrario, comprueba que no dejes de lado factores que son (o podrían ser) importantes. Esto es especialmente complicado cuando se mira hacia adelante en lugar de solo tratar de explicar el pasado.
• Por último, cuando tengas una arquitectura que explique el rendimiento, pregunta si te has perdido algo que pueda ser importante para la pregunta que te propusiste responder.

Figura\(\PageIndex{8}\): La arquitectura estratégica de su restaurante, con datos que explican el desempeño reciente

Estos elementos se conectan entre sí para proporcionar una explicación completa del desempeño reciente y los desafíos futuros (Figura 5.1.8).