7.1: Tipos de rivalidad

Pensamos principalmente en la rivalidad en el contexto de mercados competitivos de bienes y servicios. Las discusiones sobre competitividad suelen enfocarse en medidas de alto nivel como el crecimiento de las ventas y la cuota de mercado Sin embargo, estos no son factores sobre los que podamos tener algún efecto directo, sino que son el resultado del éxito en ganar, desarrollar y retener recursos importantes.

Dado que la mayor parte de lo que sabemos sobre la rivalidad proviene de estudios de mercados basados en precios y valores, quizás no sea sorprendente que los mercados de clientes capten toda la atención. Este enfoque tiene una consecuencia muy desafortunada: la estrategia competitiva parece tener poca relevancia para sectores sin fines de lucro como los servicios públicos, el sector voluntario y las organizaciones no gubernamentales (ONG). Sin embargo, nada podría estar más lejos de la verdad; estas organizaciones compiten constantemente por los recursos. Personal calificado es el ejemplo obvio, pero también hay que luchar por los partidarios, el efectivo y otros recursos.

Sin embargo, los clientes siguen siendo el recurso más obvio que se debe ganar y retener contra rivales, por lo que aquí es donde nos enfocaremos primero. Sin embargo, la mayoría de los principios aquí explicados son fácilmente aplicables a la rivalidad con el personal y algunos otros recursos también.

Hay tres formas principales de rivalidad, que a veces operan solas pero más a menudo se desarrollan una al lado de la otra:

• Tipo 1: La batalla para ganar nuevos clientes que aún no compren tu tipo de producto a nadie (clientes potenciales).
• Tipo 2: La lucha por capturar clientes existentes de sus rivales mientras evita que sus propios clientes cambien a rivales.
• Tipo 3: La lucha por la mejor parte posible del negocio de clientes que no están exclusivamente contigo ni con nadie más.

Veamos cómo operan estos tres mecanismos con un ejemplo popular.

Barbie lucha por su corona

Durante más de 40 años, Barbie dominó el reino de las muñecas. Desde 1959 se han vendido más de mil millones de muñecas Barbie (incluidos sus familiares). Mattel vende 1.5 millones de muñecas cada semana en más de 140 países. Pero el reinado indiscutible de Barbie fue atacado por una nueva familia de aspirantes a realeza: las Princesas Disney. Blancanieves, La Bella Durmiente, Tinkerbell y sus amigos dejan de lado sus diferencias en un intento concertado de ganarse los corazones de niños de 3 a 7 años. Durante su periodo de éxito más espectacular, las ventas de Princesas crecieron de 136 millones de dólares en 2001 a 700 millones en 2002. Las ventas de muñecas Princess por sí solas corrían a 4 millones al año, ya una incursión sustancial en los 75 millones de Barbie.

Entonces, ¿cómo se resistió Barbie a este ataque a su supremacía? Tenía tres batallas que pelear a la vez. Primero, necesitaba seguir ganándose los corazones de los niños más pequeños comprando por primera vez una muñeca de moda (o persuadiendo a sus padres para que lo hicieran). Segundo, necesitaba mantener la lealtad de los dueños de Barbie existentes y esperar que no la relegaran a la alacena para hacer espacio a las Princesas. Tercero, hubiera preferido ni siquiera compartir espacio en la alfombra de la recámara con ellos.

Barbie tenía recursos limitados: solo tanta gente de ventas y marketing para defender su reino, solo tanto espacio de estantería en tiendas donde podía llegar a los niños que deseaba hacer sus leales dueños, y solo tanto efectivo para gastar en publicidad, promoción y precios. Si no hacía nada, su posición seguiría erosionada ya que la batalla iba contra ella en los tres frentes.

Rivalidad Tipo 1: Competir por Clientes Potenciales

A medida que se desarrollan nuevos clientes potenciales, los rivales luchan por ganarlos para su propio negocio. También buscan desarrollar este potencial conjunto de recursos. Tomemos una posición de partida en la que Barbie tiene unos 100 millones de dueños activos. Antes de la invasión de las Princesas, la situación era relativamente estable; dicen que estaba ganando alrededor de 20 millones de nuevos dueños al año pero perdiendo un número similar de niñas mayores. Las ventas de muñecas provienen tanto de compradores primerizos como de compras repetidas por parte de chicas que ya son dueñas de Barbie. Hay muchos ingresos adicionales por las ventas de accesorios, por lo que si pierde esta pelea por la venta de muñecas, ese ingreso también se perderá.

Un escenario para esta parte de la incursión de las Princesas es que rápidamente aumentan la fracción de niñas pequeñas que las eligen en lugar de Barbie como su muñeca de moda primeriza preferida. Las ventas de princesas, también, reflejarán tanto la tasa a la que los dueños primerizos compran estas muñecas como la tasa de compra repetida de las chicas que ya poseen una o más de la colección. Si ocurre este escenario, las Princesas lograrán tomar gran parte del dominio de Barbie sin tener que luchar en absoluto por sus leales dueños existentes (Figura 7.1.1).

Más tarde, sin embargo, la novedad de ser el primero en poseer una Princesa se ha desvanecido por lo que los nuevos dueños en 2 o 3 años una vez más eligen cada vez más a Barbie (Figura 7.1.2).

Figura\(\PageIndex{1}\): Princesas capturan una fracción creciente de nuevos dueños de muñecas

Los siguientes son dos puntos a tener en cuenta:

1. Los niños tardan en renunciar a las princesas en estos primeros años porque relativamente pocos se han cansado de ellas.
2. Las ventas de muñecas reflejan tanto las compras por primera vez como las muñecas adicionales compradas por niños que ya poseen una. Con tantos miembros de esta familia real extendida, estos números podrían ser grandes.

Por lo tanto, el número de leales dueños de Barbie se reduciría en los mismos números que ganan las Princesas.

El desafío para las organizaciones que están desarrollando clientes potenciales es comprender qué está impulsando la elección de los clientes de qué “tubería” fluir. Sus elecciones serán impulsadas por las decisiones y acciones de los competidores, especialmente

• actividades de mercadotecnia y ventas;
• precio relativo;
• rendimiento relativo percibido de los productos competidores.

Figura\(\PageIndex{2}\): Princesas capturan una fracción creciente de nuevos dueños de muñecas

A estos se pueden agregar otros mecanismos, como el boca a boca impulsando el crecimiento de refuerzo, aquí, los dueños de Princess animando a sus amigos a comprar princesas también y la disponibilidad de Princesas en las tiendas.

Rivalidad Tipo 2: Competir por los Clientes de Rivales

Los competidores luchan por robar recursos que ya se han desarrollado y son controlados por sus rivales al mismo tiempo que luchan para evitar que sus propios recursos sean atraídos. La tasa a la que los clientes eligen dejar una firma por otra refleja la comparación de precio y beneficios (relación calidad-precio) entre los rivales. Este flujo de clientes entre proveedores competidores puede, sin embargo, ser moderado por los costos de cambio.

La situación de Barbie sería aún peor si, además de perder en la batalla por los nuevos dueños de muñecas, descubriera que sus dueños existentes comenzaban a abandonarla también. Nuevamente, no sabemos cómo podría desarrollarse esta tendencia, pero un escenario es que la fracción que la deja suba de manera constante a través del tiempo (Figura 7.1.3).

Observe que el número de niños que cambian por año deja de crecer a pesar de la fracción creciente que lo hacen, ¡simplemente porque quedan menos por perder! En efecto, si continuamos con este escenario, la tasa de cambio bajaría a cero a medida que se vacía la piscina de ex dueños de Barbie. Podríamos especular sobre todo tipo de otros escenarios. Barbie podría, por ejemplo, ver una rápida pérdida temprana a medida que los dueños de Barbie menos leales cambian, seguido de una desaceleración ya que solo quedan sus sujetos más leales. La historia exacta detrás de la batalla marca una gran diferencia en cómo deberían reaccionar tanto Barbie como las Princesas.

Figura\(\PageIndex{3}\): Una fracción creciente de dueños de Barbie cambia a princesas

La rivalidad tipo 2 tiene ciertas características que solo se pueden entender rastreando y entendiendo qué está impulsando estas tasas de cambio. Primero, el cambio se acelera a medida que los beneficios del cliente avanzan más por delante del costo de la conmutación. Al igual que los costos de recogida para los dueños de muñecas primerizos, los costos de cambio involucrados si los dueños existentes de Barbie la abandonan y se llevan a cabo con las Princesas, probablemente sean pequeños. Sin embargo, la cantidad de muñecas Barbie y accesorios que ya están en el armario de juguetes puede imponer desafíos de almacenamiento, ¡además de inducir resistencia de los padres al cambio! En otros casos, los costos de conmutación pueden ser considerables. Los propietarios de consolas de juegos acumulan costosas bibliotecas de títulos de juegos, además de redes de amigos con quienes comparten entusiasmo por su plataforma particular. Persuadir a estos consumidores para que cambien es mucho más difícil.

Muchos mercados cuentan con un grupo de clientes difíciles de persuadir que no logran moverse a pesar de fuertes incentivos, ya sea por razones emocionales, como lealtad o comodidad, o por simple inercia. Se suponía que la desregulación de los mercados de servicios públicos fomentaría la migración masiva de clientes de proveedores titulares ineficientes a los muchos nuevos participantes que ofrecerían precios competitivos. En la práctica, muchos clientes no lograron cambiar a pesar de la perspectiva de ahorros considerables.

La rivalidad tipo 2 aumenta en importancia a medida que se desarrollan los mercados. Las empresas están luchando para sacar a los clientes de los sistemas de recursos de sus rivales y hacia los suyos propios, por lo que cuantos más clientes estén en ese estado (en lugar de en un grupo de potencial no desarrollado), más intensa será la rivalidad de Tipo 2. Los clientes se benefician de una variedad de incentivos para quedarse o unirse, razón por la cual las políticas regulatorias de competencia se centran tan fuertemente en eliminar los costos de cambio.

Al igual que con la carrera para desarrollar clientes potenciales, a menudo es necesario comprender el cambio de clientes entre múltiples competidores. Esto se puede lograr agrupando a los competidores y rastreando a los pocos que tienen más probabilidades de atacar a tu firma o los más vulnerables al ataque de tu parte.

Hacerlo bien: Inteligencia dinámica de mercado

Es sorprendentemente raro que las empresas tengan una buena inteligencia competitiva sobre el comportamiento de migración de clientes, incluso cuando la información es fácil de entregar. Además, pocas firmas toman decisiones explícitas sobre qué rivales defenderse y contra cuáles atacar. En cambio, el entorno competitivo externo generalmente se trata como un todo uniforme, hacia y desde el cual los clientes se ganan y pierden de manera indiscriminada.

¡Esto no va a hacer! Las siguientes son preguntas para hacer:

• ¿A qué rivales específicos estás perdiendo qué clientes particulares, a qué ritmo y por qué? ¿Qué necesitas cambiar, en cuánto, para reducir esa tasa de pérdidas, en qué medida?
• ¿De qué rivales específicos puedes capturar la mayor tasa de qué clientes particulares y por qué? ¿Qué necesitas cambiar, en cuanto, para aumentar esa tasa de victorias, en qué medida?

Rivalidad Tipo 3: Competir por las ventas a clientes compartidos

En la rivalidad Tipo 1 y Tipo 2, hemos asumido que todos los clientes compran exclusivamente de una firma u otra. Esto es cierto sólo en ciertos mercados. Los suscriptores de teléfonos móviles casi nunca utilizan dos servicios, por ejemplo, y la mayoría de los hogares compran electricidad de un solo proveedor.

En muchos mercados, sin embargo, los clientes tienden a asignar compras entre dos o más proveedores. En estos casos, los rivales están luchando por una mayor participación de las ventas a los clientes que compran a varios proveedores. Dado que estos clientes ya compran de más de una fuente, el costo de cambiar para cualquier decisión de compra única es generalmente bajo. Por lo tanto, la proporción de ventas puede oscilar rápidamente entre rivales. Un mercado donde se produce la competencia por las ventas a clientes compartidos son los bienes de consumo que se mueven rápidamente, como alimentos y bebidas. Veamos cómo la rivalidad de Tipo 3 podría afectar la batalla entre Barbie y las Princesas.

Comenzamos con el punto bastante obvio de que los clientes probablemente solo se convierten en dueños de los productos de ambos rivales si primero poseen uno u otro. Es poco probable (pero no imposible) que un niño pequeño compre, o se le dé, su primera Barbie y su primera princesa en la misma ocasión. Esto significa que el stock de propietarios compartidos se llena de dueños de Barbie obteniendo su primera princesa, además de que los dueños de Princess obtienen su primera Barbie (Figura 7.1.4). Una razón para que este último proceso sea más evidente que el primero es que Barbie apela a un grupo de edad bastante mayor que a las Princesas.

Esta nueva piscina de propietarios compartidos podría ser útil o perjudicial para Barbie en su lucha por las ventas. Los dueños de Princess que compran Barbie por primera vez pueden preferir jugar con Barbie y sus amigas e incluso pueden terminar guardando a sus Princesas por completo. Igualmente, podría suceder lo contrario. Los leales dueños de Barbie que compran a su primera princesa consiguen disfrutar de este nuevo juguete y empiezan a comprar más de ellos, quizás renunciando a Barbie por completo.

Figura\(\PageIndex{4}\): Dueños de Barbie o Princesas se convierten en dueños de ambos

Este nuevo mecanismo cambia nuestra visión de la rivalidad Tipo 2 descrita en la Figura 7.1.3. Esa imagen implicaba que los niños abandonarán a Barbie el mismo día que tomen con las Princesas y viceversa. Aunque sea posible, es más probable que el cambio de propietario dedicado de Barbie a dueño dedicado de Princess suceda gradualmente, a través de un período de ser propietario activo de ambos.

Esta nueva piscina de propietarios compartidos complica las cosas cuando tratamos de entender la tasa de ventas de Barbie. Ahora disfruta de las ventas de cuatro fuentes distintas (Figura 7.2.1):

1. Aquellos compradores primerizos de cualquier muñeca de moda que elijan Barbie
2. Repetir compras de propietarios dedicados de Barbie
3. Compras de Barbie por primera vez a niños que anteriormente eran dueños solo de princesas
4. Repetir compras de niños que son dueños de Barbie y Princesas