8.2: Medición de los recursos intangibles

Un socio senior de una importante consultoría de gestión global me dijo una vez: “No incluimos artículos intangibles en el trabajo de nuestros clientes, porque son indetectables, inconmensurables e inmanejables”. ¡Mal en los tres aspectos!

El ambiente en una empresa donde la gente tiene confianza y motivación se siente bastante diferente al de una organización donde el personal está bajo presión. De la misma manera, los vendedores conocen la diferencia en la reacción de un cliente cuando intentan vender productos con mala reputación, y los directores ejecutivos ciertamente notan la hostilidad de los inversionistas que han perdido la confianza en su gestión.

Las organizaciones miden cada vez más los factores intangibles. La calidad de los productos y servicios, las habilidades del personal y la motivación ahora suelen aparecer en los informes de gestión. Incluso el sentimiento de los inversores es seguido y examinado regularmente por muchas empresas.

Los logros de gerentes ejemplares en situaciones difíciles dejan claro que la tercera acusación —que los intangibles son inmanejables— también es falseada. Los gerentes de fábrica efectivos pueden mejorar la calidad del producto; los gerentes de ventas inspiradores pueden impulsar la moral y la confianza de la fuerza de ventas; los jefes ejecutivos capaces pueden tranquilizar a los inversores

Todo lo que falta en la mayoría de los casos es un vínculo claro entre los cambios en estos elementos críticos y el desempeño de la organización. Los ejecutivos saben que estas cosas importan pero necesitan una imagen más clara de cómo funcionan y cuánto.

Cómo Medir Factores Intangibles

Algunos intangibles tienen medidas simples, como se muestra en la Figura 8.2.1. Si tiene tales medidas, úselas en lugar de hablar en generalidades. Los resultados de desempeño no se pueden entender a través de comentarios cualitativos como “Contamos con personal altamente motivado” o “Nuestro desempeño en la entrega es excelente”. Peor aún, a menudo encontramos a la gerencia haciendo tales comentarios sin pruebas fácticas que los respalden ¡o incluso cuando hay evidencia en contrario!

Figura\(\PageIndex{1}\): Medidas para algunos recursos intangibles

Muchos factores blandos se pueden medir en una escala de 0 a 1, donde 0 significa una ausencia completa del recurso y 1 es el nivel máximo que puedas imaginar. Aquí hay algunos consejos:

• Escoge la medida que importe. Muchos temas blandos se prestan a una serie de medidas diferentes. La calidad del producto, por ejemplo, podría ser qué tan bien el producto cumple su propósito para el cliente, cuánto tiempo dura antes de fallar, la fracción de unidades producidas que tienen que ser rechazadas, y así sucesivamente. Entonces, ¿cuál de estas medidas (u otras) deberías estar usando? La clave es escoger la medida (o medidas) que más directamente afecta al siguiente factor que intentas explicar. Entonces, por ejemplo, qué tan bien el producto realiza su propósito afectará las tasas de ganancias de los clientes; la tasa de fallas en el uso probablemente afectará las tasas de pérdida del cliente; y la fracción de rechazo afectará el costo promedio de producción de las unidades aceptadas.
• La gente no lo dice como es. No puedes confiar en obtener respuestas precisas de las personas a las que cuestionas. Hay muchas razones para ello. Te pueden dar las respuestas que creen que quieres escuchar: “¿Cómo estuvo tu comida?” “Bien, gracias”. Puede que no quieran parecer ignorantes o tontos; pueden decir que compraron su último auto porque ofrecía un gran valor cuando el tema que realmente oscilaba era el color o los portavasos. Los profesionales de la investigación entienden que las encuestas no son del todo confiables, y utilizan una variedad de métodos para acercarse a motivaciones reales. Sin embargo, hay un límite en cuanto a la confianza que puede tener en dichos resultados, por lo que es posible que tenga que verificar sus hallazgos con otra información y seguir verificando!
• No usar las consecuencias como medidas. Este es uno de los errores más comunes. No tenemos buena información sobre cómo el personal siente que es valorado, digamos, por lo que utilizamos la tasa de rotación de personal como medida de motivación. Sin embargo, la rotación del personal podría estar impulsada por una serie de factores aparte de los sentimientos de las personas de ser valorados. Se debe rastrear el factor en sí, no sólo sus consecuencias.
• Monitorear cómo cambia el nivel de referencia para los factores intangibles con el tiempo. Un gran producto es igualado rápidamente por los competidores, por lo que los clientes llegan a esperar este estándar. Los términos de empleo flexibles hacen que trabajar para usted parezca muy atractivo para los nuevos empleados, pero pronto se dan por sentado. Así que ten cuidado con la referencia con la que las personas están comparando: Esto puede ser lo que han experimentado anteriormente, lo que ofrecen los competidores, o lo que piensan que debería ser posible.

Tratar con intangibles

Una pista de que estás tratando con un recurso intangible viene cuando la palabra “percibido” aparece en tu probable explicación de lo que está sucediendo. La calidad percibida del menú es clave, por ejemplo, para la capacidad de un restaurante para ganar nuevos clientes, porque esas personas no tienen ninguna experiencia directa de lo que se les va a servir hasta que realmente hayan comido allí. El atractivo percibido de trabajar en la industria mediática es clave para incentivar a los jóvenes a buscar trabajo en las empresas de radio y televisión. La calidad percibida de la gestión es vital para que los empresarios se ganen a los inversionistas. Esto no es una idea nueva; el principio central de la psicología cognitiva es que el estado mental impulsa el comportamiento.

Hacerlo bien: ¿Cuándo es la calidad un recurso?

Es fácil ver la calidad como un impulsor de las decisiones de los clientes, pero ciertas cualidades no exhiben las características de un recurso, lo que significa que no se llenan gradualmente con el tiempo. Por ejemplo, si diriges un call center que tiene suficiente personal capacitado para manejar 1,000 llamadas por hora, la calidad estará bien siempre y cuando las llamadas lleguen a esta tarifa o menos. Sin embargo, si empiezan a llegar 1,100 llamadas por hora, la calidad bajará instantáneamente. Si las tarifas de llamadas vuelven a caer, la calidad se recuperará rápidamente.

Los índices de fallas o fallas en artículos manufacturados, por otro lado, tienen que ser trabajados a lo largo del tiempo, con los gerentes constantemente buscando identificar y eliminar las fuentes del problema. Esta cualidad, entonces, sí se llena poco a poco, llegando a un límite a medida que se acerca a 1. La mejora continua ha sido la motivación de muchas iniciativas de calidad como la gestión de la calidad total y seis sigma.

De esto puede parecer que las cualidades del servicio responden de inmediato, y las cualidades del producto se comportan como recursos. Desafortunadamente, las cosas no son tan simples. Si tienes mucho personal, pero la calidad de tu servicio refleja niveles de habilidad, entonces esta calidad también mejorará o deteriorará gradualmente con el tiempo. En este caso, el enfoque correcto sería capturar el recurso de habilidad del personal, que se llena con la capacitación y se drena cuando el personal se va u olvida.

Hay dos tipos de comportamiento que nos interesan particularmente en la medida en que afectan el desempeño general de nuestras organizaciones:

1. Personas que eligen cambiar de un estado a otro: por ejemplo, decidir dejar de ser su cliente, convertirse en inversionista o unirse a su personal
2. Personas que eligen hacer más o menos de algo: por ejemplo, usar eBay para comprar y vender artículos en línea con más frecuencia, enviar más mensajes de texto por teléfono móvil o trabajar más duro

A veces, estas opciones son útiles, cuando la gente elige unirse a usted o hacer más de lo que quiere, y a veces no son útiles. Las situaciones negativas ocurren donde las personas hacen más de lo que no quieres: como clientes denigrando tu empresa a otros, o personal criticando tus esfuerzos para hacer cambios importantes.