8.3: Problemas causados por factores blandos

El caso de la firma de servicios de TI

Para entender cómo los sentimientos impulsan a las personas a cambiar de un estado a otro, considere el ejemplo de una empresa de servicios de tecnología de la información (TI) de tamaño mediano que se encontró en problemas. Estaba perdiendo a sus mejores clientes, que se quejaban de un mal servicio y también estaba teniendo problemas para ganar nuevos negocios. Para empeorar las cosas, se iba personal vital y calificado. Sin embargo, apenas un par de años antes, la firma no había exhibido ninguno de estos problemas y había estado disfrutando de un crecimiento modesto.

El problema parecía llevar a la llegada de un nuevo jefe de ventas y marketing, que había encuestado el mercado de la firma y había encontrado muchos clientes potenciales que querían el tipo de soporte de servicio que ofrecía la firma. Hasta entonces, el crecimiento había provenido en gran medida de referencias ocasionales de clientes satisfechos. El chico nuevo convenció a sus compañeros de que estaban perdiendo una gran oportunidad y se dispuso a lanzar una campaña de ventas. Efectivamente, trajo nuevos clientes a buen ritmo (Figura 8.3.1).

Esta nueva persona se había ido recientemente, frustrado por la dificultad que ahora tenía para ganar nuevos negocios e irritado por la creciente desconfianza del resto del equipo. Estaban preocupados por lo que estaba pasando y cómo solucionarlo. En particular, las pérdidas de clientes habían saltado a tarifas inaceptables y la calidad del servicio había sufrido: las llamadas de ayuda quedaron sin respuesta y las soluciones que se hicieron no resolvieron los problemas de los clientes. Además, la disminución en la adquisición de clientes no parecía haber sido causada por las condiciones del mercado; aún quedaba mucho negocio potencial por tener. Las llamadas a clientes potenciales revelaron que la firma no había ganado este negocio por rumores sobre su mala calidad.

Figura\(\PageIndex{1}\): El problema de una empresa de servicios para ganar y mantener clientes

Al examinar primero el problema de calidad, el equipo confirmó lo que ya sospechaban, que el personal de servicio había estado bajo una presión creciente por el trabajo extra requerido para atender a todos los nuevos clientes. Podrían hacer frente a esta presión al principio porque no estaban especialmente estirados, pero un año más tarde llegó a ser demasiado para ellos y empezaron a cometer errores. El equipo no sabía cuál había sido la presión exacta del trabajo, pero al verificar sus registros sobre la demanda de atención al cliente y los niveles de personal, podrían hacer una estimación bastante buena.

Pasando al tema de la adquisición de clientes, el equipo supuso que se había hablado de sus problemas de calidad, por lo que su reputación se había empañado. A partir de las estimaciones de calidad y los contactos que las personas de su mercado podrían haber tenido entre sí, estimaron lo que pudo haber sucedido con la reputación de su firma. Al juntar esto con estimaciones de pérdidas de clientes, obtuvieron una imagen de la dinámica de su base de clientes (Figura 8.3.2).

La dirección de la compañía se quedó con un rompecabezas. Si las pérdidas de clientes habían aumentado para que las cargas de trabajo cayeran, ¿por qué la presión sobre el personal se había mantenido tan alta? La disminución de la carga de trabajo debería haber vuelto a equilibrar las cosas, y el problema debería haberse solucionado.

La compañía había mantenido una fuerte tasa de contratación, pero de todos modos, su número de personal había disminuido gradualmente. Anteriormente esto no había sido un gran problema porque aumentar la experiencia mantenía la productividad moviéndose hacia arriba, pero el beneficio no era lo suficientemente poderoso como para mantener la presión laboral bajo control cuando entraba todo el nuevo negocio del cliente. Los registros de personal mostraron que la rotación había aumentado particularmente bruscamente en el último año.

Figura\(\PageIndex{2}\): La presión del trabajo crea problemas con la calidad y la reputación

Extrañamente, el problema de la rotación de personal parecía ser sólo un fenómeno reciente. Las conversaciones con algunas de las personas que se iban revelaron que inicialmente estaban entusiasmados con las nuevas oportunidades que entraban. Había tardado tiempo para que la presión constante de demandas imposibles golpeara la moral. El efecto sobre la motivación se había visto exacerbado por la necesidad ahora creciente de referir los mismos problemas de clientes que deberían haberse solucionado antes.

Hacerlo bien: donde la calidad y la reputación golpean

Si bien hay que tener cuidado de no forzar respuestas estándar en una situación específica, la estructura de la Figura 8.3.2 es notablemente común. Los clientes actuales tienen experiencia directa de calidad actual, por lo que a menudo responden rápidamente cuando surgen problemas. Los clientes potenciales, por otro lado, no tienen experiencia directa de su desempeño. Solo pueden continuar lo que escuchan de ti indirectamente, a partir de información que se filtra sobre ti de los clientes existentes. Este proceso puede ser lento, dependiendo de la frecuencia con la que interactúen los clientes potenciales y la efectividad de las encuestas comerciales, por ejemplo.

Otro punto importante a tener en cuenta es que esta firma sentía que su reputación seguía disminuyendo a pesar de que la calidad no empeoraba. Esto se debe a que continúan los malos mensajes sobre la calidad persisten en agotar la reputación. Así que la calidad actual a menudo impulsa las pérdidas de los clientes, mientras que la reputación (que refleja la calidad pasada) impulsa la adquisición

El bosquejar estos fenómenos en la pizarra le dio al equipo una idea clara de cómo el personal se había visto afectado por hechos recientes (Figura 8.3.3). Se dieron cuenta de que su tasa de contratación original nunca había sido lo suficientemente alta como para construir resiliencia en su grupo de profesionales. En consecuencia, cuando se acumuló la presión, la tapa se había volado, razón por la cual el personal salía ahora a un ritmo tan rápido.

Arreglando el problema

En este caso, podemos ver dos grupos clave (clientes y personal) eligiendo pasar de un estado (con la firma) a otro (no con ella), cada uno impulsado a tomar estas decisiones por poderosos factores intangibles (calidad, reputación y moral). ¿Qué se podría hacer para solucionar este problema?

Mientras la reputación y la moral permanezcan débiles, tres flujos importantes continuarían corriendo contra la firma: lenta adquisición de clientes y rápidas pérdidas de personal y clientes. Dado que la presión de trabajo estaba impulsando estos problemas, aquí es donde se tendría que aplicar cualquier solución. El enfoque obvio, contratar más personal, resultó ser la peor respuesta posible. La gente nueva no entendía las necesidades de los clientes ni cómo funcionaban los procedimientos de la organización. El personal ya presionado tuvo que trabajar aún más duro para entrenarlos. Eso dejó solo una solución: reducir la carga de trabajo.

Figura\(\PageIndex{3}\): La presión laboral golpea la moral, por lo que las pérdidas de personal escalan

Menos trabajo significó menos clientes y quizás menos trabajo de los que quedaron. La dura decisión se tomó de terminar el negocio de una selección de clientes. Dado que la constante adición de personal nuevo también distrajo al personal experimentado, se tomó una decisión adicional para dejar de contratar por el momento. No obstante, ciertos tipos de trabajo fueron subcontratados a otra empresa.

La importancia de las soluciones contradictorias

A primera vista, esta solución parece absurda: Estamos perdiendo clientes y teniendo problemas para ganar otros nuevos, entonces ¿quieres que dejemos de vender y en realidad terminemos con los clientes existentes? Además, nuestro personal está bajo demasiada presión, ¿así que quieres que dejemos de contratar?

En este caso, “Sí” a ambas preguntas. Los problemas se estaban agravando por los mismos esfuerzos diseñados para resolverlos. Como siempre, la pregunta crítica a hacer era “¿Qué está impulsando los flujos de recursos?” Solo eliminar la fuente de los problemas restablecería la máquina a un estado en el que pudiera cope—aunque como se podría imaginar, este puede ser un caso difícil de vender.

La respuesta desconcertante de nuestra firma de servicios tiene más sentido cuando analizamos los detalles. Primero, la alta relación entre trabajo y capacidad tuvo un beneficio útil: ¡las ganancias mejoraron! Este estado feliz estaba en peligro de terminar si la recesión continuaba, claro, pero por ahora había algo de margen financiero.

Segundo, la firma tenía algún negocio que era más problema de lo que valían. Algunos clientes demandaban constantemente más apoyo del que estaba en su acuerdo original. Se convocó a una selección de los peores infractores, se les informó de las dificultades de la firma, y se pidió que se abstuvieran de hacer todas las solicitudes de apoyo menos las más urgentes mientras se resolvieran los problemas. A otros, entre ellos algunas de las recientes adquisiciones de la firma, se les aconsejó que buscaran apoyo en otros lugares.

En tercer lugar, los esfuerzos de adquisición de clientes no cesaron por completo, sino que los negocios potenciales inminentes simplemente se mantuvieron calientes, en lugar de ser vendidos activamente un proyecto. En efecto, la firma volcó su respuesta en su ventaja, diciéndoles a estos clientes que estaba tomando medidas para solucionar los mismos problemas sobre los que habían escuchado rumores.

¡Cuidado! El hecho de que dejar caer clientes y congelar la tasa de contratación fue lo correcto en esta situación, no significa que sea adecuado para usted. Una implicación importante del método de dinámica de estrategia es que las soluciones simples rara vez se pueden trasplantar de un caso a otro (¡como a menudo se implica para otras herramientas de manejo!). Lo que es mejor para usted depende de los detalles, incluidos los números, en su propio caso.