8.4: El crecimiento y declive de los recursos intangibles

Al igual que los recursos tangibles discutidos en capítulos anteriores, los intangibles se llenan y drenan a través del tiempo; eso es lo que los convierte en recursos. Entonces, una vez más, necesitamos entender tanto qué tan rápido está sucediendo esto como qué está impulsando los flujos. La reputación, por ejemplo, se eleva por la frecuencia con la que las personas satisfechas le dicen a los demás; la motivación del personal crece a un ritmo impulsado por eventos que hacen que la gente se sienta bien por trabajar más duro. Cuanto más significativos y frecuentes son estos eventos y experiencias, más se desarrolla la actitud.

Esta acumulación de compromiso positivo no puede continuar para siempre. Una mirada a la situación temprana de la firma de servicios muestra una calificación de reputación de casi 1, y una acumulación limitada de moral entre los desarrolladores. Esto no es sorprendente; ¡solo hay tanto “sentimiento” que puedes empujar a la gente!

Influir en los recursos intangibles

Los gerentes pueden encontrar formas de influir tanto en la entrada como en la salida de intangibles. Los comportamientos positivos de liderazgo, por ejemplo, fomentan sentimientos positivos entre el personal; las declaraciones seguras sobre el desempeño de una organización generan compromiso entre inversionistas o donantes; y así sucesivamente.

El entrenamiento de habilidades es un ejemplo útil, ya que a menudo viene con mediciones claras (Tovey, 1994). De hecho, en muchos sectores, las habilidades se miden rutinariamente para garantizar el cumplimiento de las normas requeridas. La Figura 8.4.1 muestra habilidades que se están construyendo por horas de tiempo de entrenamiento pero alcanzando límites en la capacidad de los aprendices para aprender más. El marco distingue entre la acción gerencial (cantidad de capacitación impartida) y el impacto que tiene en el recurso que nos ocupa (aumento en el nivel de habilidad actual). Necesitamos esta distinción para identificar si el esfuerzo está siendo efectivo. En efecto, necesitamos tener medidas para ambos rubros.

Si bien esto puede parecer una visión bastante mecánica de cómo funciona la formación, algo así como este proceso continúa en situaciones reales, y al menos proporciona una manera de hacer juicios basados en evidencia sobre las decisiones de gestión. En casos prácticos, las auditorías de habilidades proporcionan información útil de inicio y la experiencia real de una empresa en los esfuerzos de capacitación arroja buenas estimaciones de los impactos de la capacitación.

También hay similitudes entre el deterioro de los recursos tangibles mencionados en el Capítulo 3 y la decadencia de los recursos intangibles. Los niveles de habilidad bajan si no se mantienen mediante la práctica o la capacitación repetida; los empleados pueden perder su entusiasmo por un trabajo; los donantes pueden perder su compromiso de apoyar una causa benéfica o política.

No es de extrañar que las marcas que son universalmente reconocidas y entendidas sigan gastando mucho en publicidad. No se trata sólo de persuadir a los recién llegados al mercado para que se comprometan con la marca, también es vital evitar que quienes ya están comprometidos pierdan su entusiasmo (Figura 8.4.2).

Figura\(\PageIndex{1}\): Construyendo un Recurso Intangible: Habilidades del Personal

Las expectativas se construyen y decaen

Considera por un momento cuán confiable ha sido tu auto actual desde que lo poseías por primera vez (o considera el auto de un amigo si no tienes uno). ¿Cuántas veces se ha descompuesto en las últimas 30 mil millas? ¿Dos veces tal vez, o una vez, o quizás no en absoluto? Hace cuarenta años, tal confiabilidad habría sido rara, y tu auto habría sido notable. Hoy, sin embargo, hemos llegado a esperar este nivel de confiabilidad. Este cambio se ha dado porque cuanta más experiencia tenemos de confiabilidad excepcional, menos excepcional parece.

Este fenómeno es importante porque afecta la forma en que las personas responden a lo que ofreces. Antes de que ocurrieran estas mejoras generales en la confiabilidad del vehículo, una compañía con un desempeño mejor que el promedio podría usar esa superioridad para captar nuevos clientes. Ahora, esa misma compañía con ese mismo nivel de confiabilidad no tiene nada de qué presumir.

Figura\(\PageIndex{2}\): Decaimiento en el compromiso con una marca

El impacto de las percepciones negativas

Desafortunadamente a menudo nos encontramos con problemas causados por un tipo diferente de sentimiento: una percepción negativa sobre algo importante. Los clientes y clientes se irritan por las repetidas fallas de productos o servicios; el personal se molesta por las repetidas demandas que no pueden cumplir. Las consecuencias pueden ser extrañas. Por ejemplo, el público puede volverse hostil a los esfuerzos de la policía para hacer cumplir las leyes de conducción a pesar de que estas leyes existen para protegerlos de lesiones.

Los mismos principios se aplican tanto a las percepciones negativas como a las positivas. En nuestro ejemplo de empresa de servicios, puede recordar que la moral positiva del personal se agotó cada vez más. Es probable, sin embargo, que su molestia se incrementara hasta el punto de que renunciaron. En efecto, ambos procesos probablemente estaban ocurriendo al mismo tiempo. Una parte de su cerebro se estaba deleitando con la energía de la actividad intensiva constante, mientras que otra parte se estaba enojando por la presión.

No obstante, existe un límite o punto de saturación más allá del cual las cosas no pueden deteriorarse más. Las células cerebrales de nadie, no importa lo furiosas que sean, pueden seguir enviando señales enojadas indefinidamente. La gente se cansa o aburre y deja de preocuparse. Por lo tanto, necesitamos pensar y gestionar el equilibrio entre dos mecanismos compensatorios. Por un lado, tenemos clientes, personal u otros grupos de interés cada vez más molestos por una secuencia de eventos decepcionantes. Por otro lado, tenemos a estas mismas personas perdiendo la energía para seguir enojándose por ellas. Si las cosas continúan de esta manera insatisfactoria como están en este momento, estos clientes o personal alcanzan un nivel de equilibrio de insatisfacción. No están particularmente satisfechos, pero tampoco están tan molestos que harán algo al respecto.

Intangibles desencadenan catástrofe

Anteriormente en este capítulo expliqué que los intangibles impulsan dos comportamientos distintos entre grupos importantes que afectan nuestro desempeño. Los intangibles resultan en que hagamos más o menos de algo (sirviendo mejor a los clientes, recomendándonos más a menudo a otros, etc.) o bien cambiando de un estado a otro (convirtiéndonos en cliente, empleado o inversionista, digamos). A nivel estratégico, a menudo nos interesa la segunda posibilidad, ya que el comportamiento general de grupos grandes (como clientes, simpatizantes, concesionarios, personal o inversionistas) refleja la suma de decisiones de cambio tomadas por cada miembro de ese grupo.

Nuestro restaurante imaginario en capítulos anteriores confiaba en una gran cantidad de consumidores individuales que decidían convertirse (o dejar de ser) clientes habituales. Casi invariablemente, los nuevos consumidores en un día en particular no habían decidido espontáneamente convertirse en clientes habituales. Es mucho más probable que se motiven cada vez más para visitar por lo que han escuchado sobre el restaurante, ya sea por su actividad de marketing o de otros.

Es probable que la escala y la frecuencia de los mensajes recibidos impulsen esta acumulación de estado mental hasta que desencadene la acción. Si nuestros consumidores hubieran escuchado solo recomendaciones esporádicas y tibias, no se habría acumulado suficiente motivación para estimularlos a la acción. Sus cerebros necesitaban un impulso suficientemente fuerte de nuevos mensajes para superar el agotamiento de su atención, su olvido.

Es notablemente común que una percepción creciente se acumule hasta algún nivel de activación que haga que las personas actúen. Trabajamos duro para persuadir a nuestra gente de que pruebe algo nuevo, pero simplemente no lo van a dar una oportunidad. Visitamos al mismo cliente una y otra vez, pero simplemente no podemos conseguir que firmen ese contrato. Presentamos papel tras papel a la oficina central, pero simplemente no se comprometerán con la inversión que queremos. Entonces, de repente, todo se mueve. Nuestra gente cambia su forma de comportarse; el cliente firma el contrato; la oficina central aprueba nuestro plan. Incluso puede ser algún evento aparentemente trivial que finalmente desencadena el cambio.

El mismo fenómeno ocurre también con eventos negativos (Figura 8.4.3). Los negocios pueden estar funcionando sin problemas, con el esfuerzo de ventas ganando clientes a un ritmo lento regular para reemplazar a los pocos que se van cada mes. Entonces surgen problemas en la atención al cliente. Son pequeños e infrecuentes al principio, y debido a que las personas pueden ser tolerantes perdonan y olvidan estas pequeñas molestias.

Figura\(\PageIndex{3}\): Los clientes reaccionan a un nivel desencadenante de molestia

Sin embargo, los problemas de servicio se vuelven más severos y frecuentes. Desconocido para usted, la molestia de los clientes se está acumulando. Eventualmente se ha acumulado tanta molestia que se incumple su umbral de tolerancia y las pérdidas aumentan. Usted ha experimentado lo que parece una discontinuidad, mientras que de hecho es meramente el cruce de simplemente tolerable a inaceptable.

Mecanismos similares están muy extendidos y causan una serie de dificultades. El problema que finalmente ves (pérdidas de clientes) está muy alejado del cambio original que lo provocó (problemas de servicio). En consecuencia, es posible que hayas llegado a considerar la situación como aceptable. Después de todo, lleva mucho tiempo sucediendo sin daño, entonces, ¿por qué preocuparse? El stock intangible negativo (molestia) es difícil —aunque no imposible— de detectar y medir, y es posible que ni siquiera seas consciente de los eventos que lo están llenando. Incluso si conoces las malas experiencias de los clientes, es difícil estimar cómo interactúan con otras cosas que afectan su actitud, como el precio o el rendimiento del producto.

No hay nada mágico en decidir cómo proteger a tu organización de este tipo de problemas, aunque puede ser difícil juzgar si el problema es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo requerido. En particular, es necesario

• ser consciente de qué variedad de temas son importantes para los clientes, especialmente aquellos que se vuelven lo suficientemente serios como para incitarlos a dejarlo;
• estimar con qué fuerza siente la gente que las cosas no son lo suficientemente buenas. Necesitas una idea de la variedad de eventos que podrían molestar a tus clientes, además de una idea de lo mal que los diferentes tipos de problemas los molestarán;
• entender lo rápido que van a perdonar cualquier cosa que salga mal.

En el lado positivo, es común que los altos niveles de molestia se inviertan rápidamente mediante acciones correctivas. En algunos casos, tal solución puede incluso hacer que los clientes se sientan mejor contigo que si el problema nunca hubiera surgido. Aun así, todavía no he encontrado una organización que vaya tan lejos como para causar problemas a los clientes a propósito para que pueda darles el cálido resplandor de haberla arreglado!

Por último, tenga en cuenta que las actitudes positivas, también, se pueden construir a niveles que desencadenen el comportamiento de conmutación que sí desea. Por ejemplo, las buenas revisiones de productos por parte de los clientes principales construyen un recurso útil que otros clientes potenciales notan. Si aparecen buenas críticas con la suficiente frecuencia, pueden permitirte ganar nuevos clientes que anteriormente habrían sido reacios.