8.5: Capacidades - Actividades en las que eres bueno

Las capacidades son especialmente potentes impulsores de rendimiento para empresas y muchos otros tipos de organización (Hamel & Heene, 1994; Schoemaker, 1992; Stalk, Evans y Schulman, 1992). Son los factores que determinan qué tan bien los grupos logran tareas que son críticas. Para nuestra arquitectura estratégica de recursos, las tareas más críticas incluyen construir y retener recursos. Primero, recordemos en qué se diferencian las capacidades de los recursos:

• Los recursos son elementos útiles que posee o puede acceder.
• Las capacidades son actividades que su organización es buena para realizar.

Las capacidades son importantes porque determinan la eficacia con la que su organización construye, desarrolla y retiene los recursos. Una organización más capaz podrá construir recursos más rápido y mantener las pérdidas de recursos a un ritmo más lento que una organización menos capaz. Las capacidades, como los recursos intangibles, son elementos abstractos y ambiguos que son difíciles de medir y gestionar. Sin embargo, son importantes impulsores del desempeño a través del tiempo, por lo que se debe intentar entenderlos y manejarlos.

Hay tres puntos de referencia útiles a tener en cuenta al evaluar la fortaleza de sus capacidades para construir recursos:

1. La tasa máxima de creación o retención de recursos. Por ejemplo, dados buenos productos y precios atractivos, la capacidad de venta perfecta se mostraría como una tasa de aciertos del 100% en la adquisición de nuevos clientes.
2. Mejores prácticas dentro de la organización. Por ejemplo, si todos nuestros equipos de ventas regionales pudieran construir ventas por cliente tan rápido como lo hace la región X, ¿qué tan rápido aumentaríamos las ventas?
3. Puntos de referencia de empresas en sectores comparables. Por ejemplo, si todos nuestros equipos de ventas regionales pudieran construir ventas por cliente tan rápido como lo hace el competidor Y, ¿qué tan rápido aumentaríamos las ventas?

La capacidad de un equipo es la relación entre la tasa a la que realmente está logrando tareas y la mejor tasa que podamos imaginar, dado uno de los puntos de referencia anteriores.

Habilidades Versus Capacidades

No confundas las capacidades del equipo con las habilidades individuales. Si quisieras evaluar las habilidades totales de un grupo y evaluar su habilidad promedio general en tareas individuales, entonces usarías la idea de atributos del Capítulo 6. Las organizaciones inteligentes logran tomar personas relativamente poco calificadas y generar un desempeño sobresaliente. Las firmas de consultoría toman profesionales recién capacitados y les permiten ofrecer soluciones comerciales sofisticadas; las empresas de comida rápida toman personal no calificado y producen productos y servicios altamente consistentes; los centros de llamadas toman personas con poca comprensión de los productos y clientes de una organización y producen excelentes atención al cliente; y así sucesivamente.

Claramente este tipo de organizaciones logran gran parte de este desempeño al capacitar a las personas: en otras palabras, al agregar a sus habilidades individuales. Pero hacen más: Desarrollan, prueban y operan procedimientos comprobados. La capacidad del equipo, entonces, refleja la combinación de habilidades individuales y estos procedimientos efectivos.

Dichos procedimientos se suman a una biblioteca de instrucciones para completar actividades específicas de manera rápida y confiable. Esta biblioteca es efectivamente un recurso, algo útil que tienes, y como cualquier recurso se construye con el tiempo. También se mantiene actualizado por la eliminación de procedimientos obsoletos o ineficaces y la adición de otros nuevos. Uno de los ejemplos más claros que probablemente encuentres se refiere a los manuales de franquicia utilizados por firmas como McDonald's tanto para capacitar a su personal como para controlar a sus franquiciados. Dichos manuales cubren todo, desde la limpieza de las freidoras, hasta la revisión del inventario, hasta la clasificación de la basura.

Capacidades Aceleran el Desarrollo

Como he recalcado antes, si las capacidades son para influir en el desempeño entonces sólo puede ser mejorando el éxito de la organización en el desarrollo de los recursos, ya sea ganándolos en primer lugar, promocionándolos de estado a estado, o retenerlos. Por ejemplo,

• un equipo de recursos humanos (RRHH) altamente capacitado gana a las personas que la organización necesita de manera rápida, eficiente y con la mayor probabilidad de que se queden;
• un grupo de desarrollo de productos altamente capaz produce productos de forma rápida y económica que satisfacen las necesidades de los clientes;
• un equipo de atención al cliente altamente capaz garantiza que los clientes estén contentos con los productos y servicios de la organización, evitando así la deserción del cliente.

Sin embargo, hay un límite a lo que los equipos capaces pueden lograr si no tienen los recursos para hacer su trabajo. Incluso el mejor grupo de atención al cliente tendrá dificultades para mantener a los clientes si los productos que están apoyando son inadecuados.

Aprendizaje, desarrollo de capacidades y desarrollo de recursos

El último misterio que tenemos que resolver sobre las capacidades es de dónde vienen. Las capacidades del equipo se construyen al ser utilizadas, al igual que las habilidades individuales. Los procedimientos y métodos para hacer las cosas están disponibles para ser registrados cada vez que se llevan a cabo. Por lo que se han desarrollado técnicas en muchos sectores para lograr una venta a un nuevo cliente, por ejemplo. De hecho, muchas de estas técnicas son comunes a múltiples mercados e integradas en los sistemas de capacitación de la fuerza de ventas. Los procedimientos de gestión de los productos a través de un proceso de investigación y desarrollo (I+D) surgen de manera similar de la experiencia de las empresas en la realización efectiva de esa actividad.

Claramente, cuantas más oportunidades tenga el equipo de practicar su ganancia, desarrollo y retención de recursos, más oportunidades surgirán para probar, mejorar y registrar los procedimientos que mejor funcionan. La conclusión es que la tasa de flujos de recursos determina la velocidad a la que se pueden mejorar las capacidades. Si agregamos la observación anterior de que los niveles de capacidad impulsan los flujos de recursos, tenemos un refuerzo mutuo simple y directo entre cada capacidad y el recurso con el que se relaciona. Hay algunos casos en los que la capacidad no se relaciona directamente con un flujo de recursos específico, pero tienden a ser menos influyentes en el desempeño estratégico a largo plazo que estas parejas estrechamente acopladas de recursos y capacidades.

Lista de Acción: Manejo del Impacto de Intangibles en el Sistema de Recursos

Este capítulo ha explicado la importancia de los factores intangibles, dado ejemplos de medidas simples para ellos, y te ha mostrado cómo operan. Estas son algunas técnicas para garantizar que tus intangibles estén sanos y funcionen bien con el resto de tu sistema de negocios:

• Identificar los intangibles importantes. Dado que su desempeño proviene de recursos concretos, comience con estos y pregunte si es probable que un factor intangible influya en su capacidad para ganarlos o perderlos. Sin embargo, no vayas en una búsqueda exhaustiva de tantos factores blandos como sea posible; cada parte de tu arquitectura estratégica probablemente estará más fuertemente influenciada por uno o dos intangibles.
• Ten claro cuáles de estos factores blandos se acumulan genuinamente a través del tiempo y cuáles son simplemente características variables de tu organización. La “calidad” suele reflejar de inmediato el equilibrio entre lo que se tiene que hacer y lo que está disponible para hacerlo, en cuyo caso no se acumula. La reputación, la motivación, el compromiso y la percepción, por otro lado, se construyen y se agotan con el tiempo en respuesta a toda una historia de eventos.
• Especificar los intangibles cuidadosamente e identificar la mejor medida. ¿Qué es exactamente lo que impulsa las elecciones de cada grupo? Esa será la medida que importe. Los clientes actuales de nuestra firma de servicios de TI, por ejemplo, fueron fuertemente influenciados por la tasa de error que experimentaron, mientras que los clientes potenciales respondieron a la reputación de la firma.
• Identificar los eventos que hacen que cada intangible se llene y se drene. Este es el mismo principio de bañera que hemos usado antes, así que recuerda que pueden aparecer diferentes artículos a cada lado de esta pregunta.
• Busca lugares donde puedas fortalecer intangibles. Si perdieras a algunos de tus gerentes de relaciones con clientes, por ejemplo, ¿qué podrías hacer rápidamente para mantener fuerte tu reputación con el mercado más amplio y mantener la moral de tu otro personal?
• Cuidado con los recursos negativos. ¿Qué puedes hacer para frenar los desafortunados acontecimientos que están llenando estos sentimientos negativos? ¿Hay algo que puedas hacer para disiparlos activamente?
• Incorpore medidas intangibles en su sistema de seguimiento del desempeño. Los sistemas de reporte ahora comúnmente incorporan medidas blandas de diversas partes de la organización, reconociendo que son cruciales para un sistema efectivo.
• Si no lo sabes, ¡no ignores el tema! Los factores blandos están influyendo en su organización, continua y fuertemente. Recuerda que si eliges ignorarlos, en realidad no los estás dejando fuera. Más bien, estás asumiendo que están bien e inmutable. Es poco probable que este sea el caso, así que haga su mejor estimación y comience a rastrearlos y entenderlos.