9.3: Teoría de la Gestión

Qué aprenderás a hacer: resumir el desarrollo de la teoría de la gestión y las funciones clave de la gestión en la actualidad

La teoría de la gestión tuvo su inicio durante la Revolución Industrial cuando las empresas estaban interesadas en maximizar la productividad y eficiencia de sus trabajadores de manera científica. En esta sección conocerás los principales contribuyentes al campo de la teoría de la gestión y cómo se utilizan sus ideas en la actualidad.

Objetivos de aprendizaje

• Resumir las contribuciones de Frank y Lillian Gibreth a la gestión científica
• Resumir las contribuciones de Henri Fayol al campo de la teoría de la gestión
• Resumir las funciones clave de la gestión hoy

Teoría de la Gestión Científica

Hace poco más de cien años Frederick Taylor publicó Principles of Scientific Management, una obra que cambió para siempre la forma en que las organizaciones ven a sus trabajadores y a su organización. Al momento de la publicación de Taylor, los directivos creían que los trabajadores eran perezosos y trabajaban lenta e ineficientemente para proteger sus trabajos. Taylor identificó una solución revolucionaria:

El remedio para esta ineficiencia radica en la gestión sistemática, más que en la búsqueda de algún hombre inusual o extraordinario.

Se podría pensar que una teoría centenaria no tendría ninguna aplicación en el acelerado mundo actual impulsado por la tecnología. ¡Sin embargo, estarías equivocado! De hecho, gran parte de lo que ya aprendiste en este curso se basa en el trabajo de Taylor, y mucho de lo que experimentarás en el lugar de trabajo también estará en deuda con él. Si reconoces alguno de los siguientes, ya has visto en acción sus principios de gestión científica: organigramas, evaluaciones de desempeño, mediciones y métricas de calidad, y metas de ventas y/o producción.

La gestión científica es una teoría de gestión que analiza los flujos de trabajo para mejorar la eficiencia económica, especialmente la productividad laboral. Esta teoría de la gestión, desarrollada por Frederick Winslow Taylor, fue popular en los años 1880 y 1890 en las industrias manufactureras de Estados Unidos.

Si bien los términos “gestión científica” y “taylorismo” suelen tratarse como sinónimos, una visión más precisa es que el taylorismo es la primera forma de gestión científica. El taylorismo a veces se llama la “perspectiva clásica”, lo que significa que todavía se observa por su influencia pero ya no se practica exclusivamente. La gestión científica fue más conocida de 1910 a 1920, pero en la década de 1920 surgieron teorías y métodos de gestión en competencia, haciendo que la gestión científica en gran parte fuera obsoleta para la década de 1930. Sin embargo, muchos de los temas de la gestión científica todavía se ven en la ingeniería y gestión industrial en la actualidad.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor es considerado el creador de la gestión científica.

Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecánico estadounidense que buscó mejorar la eficiencia industrial determinando la cantidad de tiempo que tardan los trabajadores en completar una tarea específica y determinar formas de disminuir esta cantidad de tiempo eliminando cualquier desperdicio potencial en el proceso de los trabajadores.

Una parte significativa del taylorismo fueron los estudios de tiempo. Taylor estaba preocupado por reducir el tiempo de proceso y trabajó con gerentes de fábrica en estudios científicos del tiempo. En su nivel más básico, los estudios de tiempo implican dividir cada trabajo en partes componentes, cronometrar cada elemento y reorganizar las piezas en el método de trabajo más eficiente. Al contar y calcular, Taylor buscó transformar la gestión en un conjunto de técnicas calculadas y escritas.

Taylor propuso un “mundo limpio y comprensible en la fábrica, una organización de hombres cuyos actos serían planeados, coordinados y controlados bajo una continua dirección experta”. La producción en fábrica iba a convertirse en una cuestión de gestión eficiente y científica, la planeación y administración de los trabajadores y máquinas por igual como componentes de una máquina grande.

Uno de los estudios más famosos de Taylor fue de su época en Bethlehem Steel Corporation a principios del siglo XX, notó que los trabajadores usaban la misma pala para todos los materiales, a pesar de que los diversos materiales diferían en peso. Al observar los movimientos de los trabajadores y descomponer los movimientos en sus elementos componentes, Taylor determinó que la carga de pala más eficiente era de 21½ lb. En consecuencia, se dedicó a encontrar o diseñar diferentes palas para ser utilizadas para cada material que recogiera esa cantidad.

Taylor resumió sus técnicas de eficiencia en su libro de 1911 Los principios de la gestión científica. Los componentes importantes de la gestión científica incluyen análisis, síntesis, lógica, racionalidad, empirismo, ética de trabajo, eficiencia, eliminación de residuos y mejores prácticas estandarizadas. Todos estos componentes se centran en la eficiencia del trabajador y no en ninguna de las cualidades conductuales específicas o variaciones entre los trabajadores.

La gestión científica de Taylor constaba de cuatro principios:

1. Reemplazar los métodos de trabajo de regla general por métodos basados en un estudio científico de las tareas.
2. Seleccionar, capacitar y desarrollar científicamente a cada empleado en lugar de dejarlos pasivamente para que se capaciten a sí mismos.
3. Proporcionar instrucción detallada y supervisión de cada trabajador en el desempeño de la tarea discreta de ese trabajador.
4. Dividir el trabajo casi por igual entre directivos y trabajadores, de manera que los directivos apliquen principios de gestión científica a la planeación del trabajo y los trabajadores realmente realicen las tareas.

Frank y Lillian Gilbreth

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Mientras Taylor dirigía sus estudios de tiempo, Frank y Lillian Gilbreth estaban completando su propio trabajo en estudios de movimiento para promover la gestión científica. El nombre de Gilbreth puede ser familiar para cualquiera que haya leído el libro Cheaper By The Dozen, una novela biográfica sobre la familia Gilbreth, sus doce hijos, y los intentos a menudo humorísticos de los Gilbreths de aplicar sus métodos de eficiencia en su propio hogar.

Los Gilbreths hicieron uso de conocimientos científicos para desarrollar un método de estudio basado en el análisis de movimientos de trabajo, consistente en parte en filmar los detalles de las actividades de un trabajador mientras registraba el tiempo que tardó en completarlas. Las películas ayudaron a crear un registro visual de cómo se completó el trabajo, y enfatizaron áreas de mejora. En segundo lugar, las películas también sirvieron para el propósito de capacitar a los trabajadores sobre la mejor manera de realizar su trabajo.

Este método permitió a los Gilbreths construir sobre los mejores elementos de los flujos de trabajo y crear una mejor práctica estandarizada. Los estudios de tiempo y movimiento se utilizan juntos para lograr resultados racionales y razonables y encontrar las mejores prácticas para implementar nuevos métodos de trabajo. Si bien la obra de Taylor suele asociarse con la de los Gilbreths, existe una clara división filosófica entre las dos teorías científico-gerenciales. Taylor se centró en reducir el tiempo de proceso, mientras que los Gilbreths intentaron hacer que el proceso general fuera más eficiente al reducir los movimientos involucrados. Consideraban que su enfoque era más preocupado por el bienestar de los trabajadores que por el taylorismo, en el que los trabajadores eran menos relevantes que las ganancias. Esta diferencia provocó una ruptura personal entre Taylor y los Gilbreths, que, tras la muerte de Taylor, se convirtió en una disputa entre los Gilbreths y los seguidores de Taylor.

A pesar de que la gestión científica fue pionera a principios del siglo XX, continuó haciendo contribuciones significativas a la teoría de la gestión a lo largo del resto del siglo XX. Con el avance de los métodos estadísticos utilizados en la gestión científica, el aseguramiento de la calidad y el control de calidad se inició en las décadas de 1920 y 1930. Durante las décadas de 1940 y 1950, la gestión científica evolucionó hacia la gestión de operaciones, la investigación de operaciones y la cibernética de gestión. En la década de 1980, la gestión de la calidad total se hizo muy popular, y en los noventa la “reingeniería” se hizo cada vez más popular Se podría argumentar válidamente que el taylorismo sentó las bases para estos grandes e influyentes campos que todavía practicamos hoy en día.

Campo de la Teoría de la Gestión

Henri Fayol, ca. 1900

Los directivos a principios del siglo XX tenían muy pocos recursos a su disposición para estudiar o sistematizar sus prácticas de gestión. Henri Fayol, quien era ingeniero minero y autor francés, vio la necesidad de este tipo de estudios y, utilizando las minas como base para sus estudios, desarrolló lo que ahora se considera como el fundamento de la teoría moderna de la gestión. En 1914 publicó Administration industrielle et générale, que incluía sus ahora famosos “catorce principios de gestión”. La lista práctica de principios de Fayol guió a los gerentes de principios del siglo XX a organizarse e interactuar de manera eficiente con los empleados.

Fayol reconoció que la gestión es fundamentalmente un proceso que involucra a las personas. Vio que el trabajo se podía gestionar de manera más eficiente y sin contratiempos apoyando a los trabajadores que realizaban las tareas. Propuso que si los directivos pudieran inculcar un sentido de espíritu de equipo (esprit de corps) y alentar a los empleados a aportar sus propias ideas, se podría resolver el problema de la alta rotación e inestabilidad en la fuerza laboral. En su momento, las condiciones de trabajo en gran parte del mundo industrializado eran terribles, y muchos de los principios de Fayol iban en contra de las formas convencionales de pensar y tratar a los trabajadores. Por ejemplo, Fayol dijo que es esencial pagar un salario justo por un día de trabajo justo, y afirmó que la productividad en realidad aumentaría si los directivos trataran a los trabajadores de manera justa y amable. Estas eran ideas radicales en su momento. Fayol argumentó que esa disciplina, si bien es importante para el éxito organizacional, debería provenir de un liderazgo efectivo, no de prácticas dictatoriales o duras de gestión. Fayol reconoció que la gente de una empresa, no su estructura, determinan el éxito o el fracaso.

Fayol también abordó el papel de la estructura en la construcción de una organización eficiente. Varios de sus principios de gestión tratan del marco en el que operan los directivos, tocando aspectos de lo que hoy llamaríamos “estructura organizacional”. Animó a las empresas a organizar sistemáticamente hombres, máquinas y materiales para maximizar la eficiencia. En definitiva, aplicó el adagio “un lugar para todo y todo en su lugar” a las operaciones de un negocio. Consideraba que los directivos debían comunicar a los empleados sobre sus roles y responsabilidades de una manera clara y convincente, reduciendo así la incertidumbre y el desperdicio. También trajo al entorno empresarial un concepto que se había utilizado en la estrategia militar durante siglos: la cadena de mando. La “cadena escalar” de Fayol era, en efecto, un organigrama del tipo que se ve hoy (y abajo), mostrando las líneas de comunicación y cadena de mando desde lo alto de una empresa hasta el fondo. Consideró que por medio de tales jerarquías, las empresas podrían lograr la unidad de dirección y mando.

Organigrama de una empresa grande de fabricación de estufas, 1914.

La noción de unidad de dirección y mando significó que “para cualquier acción que sea, un empleado debe recibir órdenes de un solo superior”, concepto que Fayol adaptó de la enseñanza bíblica de que “ningún hombre puede servir a dos amos”. Propuso que las actividades organizacionales que tengan el mismo objetivo sean dirigidas por un solo directivo utilizando un plan unificado para lograr una única meta común. Al mismo tiempo, ese único directivo supervisa a un grupo de trabajadores que trabajan todos juntos para alcanzar la meta. Al adherirse a estos principios de unidad, las organizaciones pueden evitar duplicar esfuerzos y lograr eficiencias en su lugar.

Estas eficiencias no fueron posibles sin lo que Fayol estableció como su primer y quizás el más profundo principio: la división del trabajo o la división del trabajo. Fayol recomendó que los trabajos se desglosaran a las tareas individuales que comprenden el todo y que los trabajadores se asignen a esas tareas individuales o series de tareas. Creía que cuando alguien realiza la misma tarea una y otra vez, adquiere velocidad y precisión. Fayol observó: “El trabajador siempre en el mismo puesto, el directivo siempre preocupado por los mismos asuntos, adquiere una habilidad, seguridad y precisión que aumenta su producción”. ^[1]

Fayol también hizo una enorme contribución a la teoría de la gestión a través de su estudio científico del trabajo de gestión. Hizo una clara distinción entre las actividades operacionales —manufactura, ventas, etc.— y las actividades gerenciales, que consideraba fundamentalmente preocupadas por la interacción humana. A partir de ahí, examinó sistemáticamente los diferentes aspectos del proceso de gestión y detalló las funciones que desempeñan los directivos.

En el siguiente extracto de Gestión General e Industrial, Fayol identifica cinco funciones de gestión:

“Gestionar es pronosticar y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever y proporcionar medios para examinar el futuro y elaborar el plan de acción. Organizar significa construir la estructura dual, material y humana, de la empresa. Comandar significa mantener la actividad entre el personal. Coordinar significa unir, unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo. Controlar significa ver que todo ocurre conforme a la regla establecida y al mando expresado. [Énfasis agregado.] ^[2]”

A lo largo de los años, los teóricos de la gestión han construido y refinado la obra original de Fayol y, más recientemente, han combinado las funciones de “mando” y “coordinación” en una sola función: liderar. Hoy en día, se considera que las funciones clave de la gestión son las siguientes: planeación, organización, liderazgo y control. Todos los niveles de gestión realizan estas funciones; sin embargo, al igual que con las habilidades requeridas para una gestión efectiva, la cantidad de tiempo que un gerente dedica a cada función depende del nivel de gestión y las necesidades de la organización. En las próximas lecturas exploraremos cada una de estas funciones con mayor profundidad.

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1. Fayol, H. (1949). Gestión General e Industrial (C. Storrs, Trans.). Londres: Sir Isaac Pitman & Sons.
2. Fayol, H. (1949). Gestión General e Industrial (C. Storrs, Trans.). Londres: Sir Isaac Pitman & Sons.