9.5: Organizar

Qué aprenderás a hacer: describir la función organizadora de la gestión y los tipos comunes de estructura organizacional

Organizar es una parte crítica de la ejecución de un plan, y es una parte crítica de ser un gerente. En esta sección aprenderás lo que implica organizar y los diferentes tipos de estructuras organizativas que pueden utilizar las empresas.

Objetivos de aprendizaje

• Diferenciar entre estructuras divisionales, funcionales y matriciales

Organizar

Una vez que se ha creado un plan, un gerente puede comenzar a organizarse. Organizar implica asignar tareas, agrupar tareas en departamentos, delegar autoridad y asignar recursos en toda la organización. Durante el proceso de organización, los directivos coordinan empleados, recursos, políticas y procedimientos para facilitar las metas identificadas en el plan. La organización es muy compleja y a menudo implica una revisión sistemática de los recursos humanos, las finanzas y las prioridades.

Antes de que se pueda implementar un plan, los gerentes deben organizar los activos del negocio para ejecutar el plan de manera eficiente y efectiva. Comprender la especialización y la división del trabajo es clave para este esfuerzo, ya que muchos de los “activos” son empleados. Recordemos lo que escribió Henri Fayol sobre la división del trabajo:

“La especialización de la fuerza laboral de acuerdo a las habilidades de una persona, creando un desarrollo personal y profesional específico dentro de la fuerza laboral y por lo tanto incrementando la productividad, conduce a la especialización que aumenta la eficiencia del trabajo. Al separar una pequeña parte del trabajo, aumenta la velocidad y precisión de los trabajadores en su desempeño. Este principio es aplicable tanto al trabajo técnico como al gerencial. ^[1]”

Cuando los trabajadores son especialistas, los directivos pueden agrupar a esos empleados en departamentos para que su trabajo esté debidamente dirigido y coordinado. En definitiva, se debe dividir el trabajo, y se debe dar a las personas adecuadas los empleos adecuados para reducir la redundancia y la ineficiencia.

Beneficios de Organizar

Si bien la función de planeación de los gerentes es esencial para alcanzar los objetivos comerciales, mucha planeación cuidadosa puede desperdiciarse si los gerentes no organizan adecuadamente los activos y recursos de la compañía. Algunos de los beneficios de organizarse incluyen los siguientes:

• La organización armoniza las metas individuales de los empleados con los objetivos generales de la firma. Si los empleados están trabajando sin tener en cuenta el panorama general, entonces la organización pierde la cohesión necesaria para trabajar como unidad.
• Una buena estructura organizativa es esencial para la expansión de las actividades empresariales. Debido a que la estructura organizacional mejora el seguimiento y la responsabilidad, esa estructura ayuda a las empresas a determinar los recursos que necesitan para crecer De igual manera, la organización es esencial para la diversificación de productos, como el desarrollo de una nueva línea de productos.
• La organización ayuda a la eficiencia empresarial y ayuda a reducir el desperdicio. Con el fin de maximizar la eficiencia, algunos negocios centralizan las operaciones mientras que otros organizan las operaciones teniendo en cuenta las demandas de los clientes o regionales.
• Una estructura organizativa fuerte deja clara la “cadena de mando” para que los empleados sepan qué direcciones deben seguir. Esto a su vez mejora la rendición de cuentas, lo cual es importante cuando se miden y analizan los resultados.

Esta es una breve lista de los gerentes de beneficios (y negocios) que se dan cuenta cuando se toman el tiempo de organizarse. Cuando se trata de la estructura organizativa particular que sigue una empresa, entran en juego una variedad de factores, como el tamaño, la industria y la preferencia del gerente.

Tipos de Estructura Organizacional

Las organizaciones se pueden estructurar de diversas maneras, determinando cada estructura la manera en que la organización opera y se desempeña. La estructura de una organización suele estar representada por un organigrama (a menudo llamado simplemente un “organigrama”), un diagrama que muestra las interrelaciones de sus posiciones. Este gráfico destaca la cadena de mando, o las relaciones de autoridad entre las personas que trabajan en diferentes niveles. También muestra el número de capas entre los niveles gerenciales superior y más bajo. La estructura organizacional también dicta el lapso de control o el número de subordinados que tiene un supervisor. Una organización con pocas capas tiene un amplio rango de control, con cada gerente supervisando un gran número de subordinados; con un estrecho lapso de control, solo un número limitado de subordinados informa a cada gerente. La estructura de una organización determina cómo operará y desempeñará la organización.

Estructura Divisional

Una forma de estructurar una organización es por división. Con esta estructura, cada función organizacional tiene su propia división.

Figura\(\PageIndex{1}\): Organigrama del Departamento de Energía de Estados Unidos: El organigrama del DOE muestra una estructura divisional con diferentes divisiones bajo cada una de las tres subsecretarias de energía. Cada una de las tres divisiones está a cargo de un conjunto diferente de tareas: responsabilidades ambientales, responsabilidades de energía nuclear o responsabilidades de investigación.

 

Cada división puede corresponder a productos o geografías de la organización. Cada división contiene todos los recursos y funciones necesarios dentro de ella para apoyar esa línea de producto o geografía en particular (por ejemplo, sus propios departamentos de finanzas, TI y marketing). Las estructuras divisorias de producto y geográficas se pueden caracterizar de la siguiente manera:

• Departmentalización de productos: Una estructura divisional organizada por departmentalización de producto significa que las diversas actividades relacionadas con el producto o servicio están bajo la autoridad de un solo gerente. Si la compañía construye sedanes y SUV de lujo, por ejemplo, la división SUV tendrá sus propios departamentos de ventas, ingeniería y comercialización, que están separados de los departamentos dentro de la división de sedanes de lujo.
• Departmentalización geográfica: La departmentalización geográfica implica agrupar actividades basadas en la geografía, como una división Asia/Pacífico o Latinoamericana. La departmentalización geográfica es particularmente importante si los gustos y las respuestas de marca difieren entre regiones, ya que permite flexibilidad en las ofertas de productos y estrategias de marketing (un enfoque conocido como localización).

Estructura Funcional

En una estructura funcional, una configuración común, una organización se divide en grupos más pequeños por áreas de especialidad (como TI, finanzas, operaciones y marketing). Algunos se refieren a estas áreas funcionales como “silos” —entidades que son verticales y desconectadas entre sí. En consecuencia, el equipo de alta dirección de la compañía generalmente consta de varios jefes funcionales (como el director financiero y el director de operaciones). La comunicación generalmente ocurre dentro de cada departamento funcional y se transmite a través de departamentos a través de los jefes de departamento.

Se dice que los departamentos funcionales ofrecen una mayor eficiencia operativa porque los empleados con habilidades y conocimientos compartidos se agrupan de acuerdo con el trabajo que realizan. Por lo tanto, cada grupo de especialistas puede operar de manera independiente, con la gerencia actuando como punto de comunicación cruzada entre áreas funcionales. Este arreglo permite una mayor especialización.

Una desventaja de esta estructura es que los diferentes grupos funcionales pueden no comunicarse entre sí, lo que potencialmente puede disminuir la flexibilidad y la innovación dentro del negocio. Las estructuras funcionales también pueden ser susceptibles a la visión de túnel, con cada función viendo la organización solo desde dentro del marco de su propia operación. Los esfuerzos recientes para contrarrestar estas tendencias incluyen el uso de equipos que cruzan las líneas departamentales tradicionales y promover la comunicación interfuncional.

Las estructuras funcionales aparecen en una variedad de organizaciones en muchas industrias. Pueden ser más efectivos dentro de las grandes corporaciones que producen bienes relativamente homogéneos. Las empresas más pequeñas que requieren más adaptabilidad e innovación pueden sentirse confinadas por los silos de comunicación y creatividad que resultan de las estructuras funcionales.

Estructura Matriz

La estructura matricial es un tipo de estructura organizacional en la que los individuos se agrupan por dos perspectivas operativas diferentes al mismo tiempo; esta estructura tiene ventajas y desventajas pero generalmente es mejor empleada por empresas lo suficientemente grandes como para justificar la mayor complejidad.

En una estructura matricial, la empresa está organizada tanto por producto como por función. Las líneas de productos se gestionan horizontalmente y las funciones se gestionan verticalmente. Esto significa que cada función, por ejemplo, investigación, producción, ventas y finanzas, tiene divisiones internas separadas para cada producto. En las organizaciones matriciales, la empresa se agrupa por las perspectivas que considera más adecuadas. Las perspectivas organizacionales comunes incluyen función y producto, función y región, o región y producto. En una organización agrupada por función y producto, por ejemplo, cada línea de productos tendrá una gestión que corresponda a cada función. Si la organización tiene tres funciones y tres productos, la estructura matricial tendrá nueve (3×3) interacciones gerenciales potenciales. Este ejemplo ilustra cómo se comparan las estructuras matriciales intrínsecamente complejas con otras estructuras más lineales.

Los defensores del manejo de matrices argumentan que esta estructura permite a los miembros del equipo compartir información más fácilmente a través de los límites de tareas, lo que aborda el problema del silo de la gestión funcional. Las estructuras matriciales también permiten la especialización, lo que puede aumentar la profundidad del conocimiento y permitir que los individuos sean asignados de acuerdo a las necesidades del proyecto.

Una desventaja de la estructura matricial es la mayor complejidad en la cadena de mando cuando los empleados son asignados tanto a gerentes funcionales como a gerentes de proyectos. Este arreglo puede resultar en una mayor relación gerente-trabajador, lo que, a su vez, puede aumentar los costos o conducir a lealtades conflictivas de los empleados. También puede crear un bloqueo en la toma de decisiones si un gerente en un extremo de la matriz no está de acuerdo con otro gerente. La autoridad borrosa en una estructura matricial puede obstaculizar la toma de decisiones y la resolución de conflictos.

Por lo general, las estructuras matriciales solo deben usarse cuando la complejidad operativa de la organización lo amerite. Una compañía que opera en varias regiones con diversos productos puede requerir la interacción entre los equipos de desarrollo de productos y los especialistas en marketing geográfico, lo que sugiere que una matriz puede ser beneficiosa. Las empresas más grandes que necesitan una gran cantidad de comunicación interdepartamental generalmente se benefician más de este modelo.

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1. Fayol, H. (1949). Gestión General e Industrial (C. Storrs, Trans.). Londres: Sir Isaac Pitman & Sons