1.9: Tendencias en el entorno empresarial y la competencia

8. ¿Qué tendencias están remodelando los entornos empresariales, microeconómicos, macroeconómicos y macroeconómicos y la arena competitiva?

Las tendencias en el entorno empresarial y económico ocurren en muchas áreas. Como se señaló anteriormente, la fuerza laboral actual es más diversa que nunca, con un número cada vez mayor de minorías y trabajadores de más edad. La competencia se ha intensificado. La tecnología ha acelerado el ritmo de trabajo y la facilidad con la que nos comunicamos. Veamos cómo las empresas están enfrentando los desafíos de una fuerza laboral cambiante, la creciente demanda de energía y cómo las empresas están enfrentando desafíos competitivos.

Evolución demográfica de la fuerza laboral

A medida que la generación del baby boom envejece, también lo hace la fuerza laboral estadounidense. En 2010, más del 25 por ciento de todos los empleados tenían edad de jubilación. Sin embargo, el avance rápido hacia la fuerza laboral de Estados Unidos en 2017 y los millennials se han apoderado del primer lugar en el mercado laboral, con más del 40 por ciento de la fuerza laboral total. Aunque los trabajadores mayores se jubilan ahora más cerca de la edad tradicional de jubilación de 65 años, muchos planean seguir trabajando más allá de los 65, a menudo en sus 70 años. Ya no es la jubilación una propuesta de todo o nada, y los trabajadores mayores de la generación del baby boom están tomando una actitud más positiva hacia sus últimos años. Un sorprendente número de estadounidenses esperan trabajar a tiempo completo o parcial después de la “jubilación”, y la mayoría probablemente trabajaría más tiempo si los programas de jubilación por fases estuvieran disponibles en sus empresas. Las razones financieras motivan a la mayoría de estos trabajadores mayores, a quienes les preocupa que sus expectativas de vida más largas signifiquen sobrepasar el dinero que ahorraron para la jubilación, especialmente después de que los ahorros para la jubilación se vieron afectados durante la recesión global de 2007—2009. Para otros, sin embargo, la satisfacción de trabajar y sentirse productivo es más importante que el dinero solo. ²⁹

Estas dinámicas convergentes siguen creando varios retos importantes para las empresas en la actualidad. Y para 2020, se proyecta que ocurran cambios generacionales adicionales en la fuerza laboral estadounidense, lo que tendrá un efecto aún mayor en la forma en que las empresas hacen negocios y retienen a sus empleados. La fuerza laboral actual abarca cinco generaciones: recién graduados universitarios (Generación Z); personas de entre 30 y 40 años (millennials y Generación X); baby boomers; y tradicionalistas (personas de 70 años). No es raro encontrar a un trabajador que tenga 50, 60, o incluso 70 que trabaje para un gerente que aún no tiene 30. Las personas de entre 50 y 60 años ofrecen su vasta experiencia de “lo que funcionó en el pasado”, mientras que las de entre 20 y 30 años tienden a ser experimentales, abiertas a opciones y sin miedo a correr riesgos. Los directivos más efectivos serán los que reconozcan las diferencias generacionales y las utilicen en beneficio de la compañía. ³⁰

Muchas empresas han desarrollado programas como horarios flexibles y teletrabajo para retener a los trabajadores mayores y beneficiarse de sus conocimientos prácticos y habilidades de resolución de problemas. Además, las empresas deben rastrear continuamente dónde se encuentran los empleados en sus ciclos de vida profesional, saber cuándo se acercan a la edad de jubilación o piensan en la jubilación, y determinar cómo reemplazarlos y sus conocimientos y experiencias laborales. ³¹

Otro factor en la fuerza laboral cambiante es la importancia de reconocer la diversidad entre los trabajadores de todas las edades y fomentar una cultura organizacional inclusiva. Según un informe reciente de la Oficina del Censo de Estados Unidos, los millennials son la generación más grande en la historia de Estados Unidos, y más del 44 por ciento se clasifican a sí mismos como algo más que “blancos”. Además, las mujeres siguen avanzando en ser promovidas a la dirección, aunque su camino hacia la directora general parece estar lleno de obstáculos. Estadísticas recientes sugieren que menos del 5 por ciento de las compañías Fortune 500 tienen CEOs femeninas. Las organizaciones más exitosas serán las que reconozcan la importancia de la diversidad y la inclusión como parte de sus estrategias corporativas en curso. ³²

GESTIONAR EL CAMBIO

EY hace que la diversidad y la inclusión sean una prioridad

A medida que los trabajadores mayores continúan abandonando la fuerza laboral estadounidense y las personas más jóvenes comienzan a trabajar o se mudan a otros empleos para avanzar en sus carreras, las empresas deben reconocer la importancia de la diversidad y la inclusión como estrategias corporativas clave. Esto es particularmente crítico ya que los millennials multiculturales se convierten en el grupo dominante en la fuerza laboral estadounidense. Un líder en la adopción de la diversidad como una parte importante de la vida corporativa es EY (anteriormente Ernst & Young), un líder global en servicios de aseguramiento, impuestos y asesoría.

EY cree que sus valores fundamentales y estrategias de negocio se basan firmemente en la diversidad y la inclusión, como lo demuestra el aterrizaje de la compañía en el primer lugar de la lista 2017 de DiversityInc de las principales empresas para la diversidad. Este reconocimiento para EY no es casual; la compañía ha hecho de la diversidad y la inclusión metas clave para sus más de 214,000 empleados en todo el mundo. Con una fuerza laboral diversa convirtiéndose en la norma, ya no es aceptable que las empresas simplemente realicen uno o dos seminarios aleatorios para que sus gerentes y empleados discutan la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo.

Karyn Twaronite, directora de diversidad e inclusión global de EY, cree que un enfoque simple y continuo es la forma más efectiva de abordar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. La compañía utiliza una estrategia de toma de decisiones llamada PTR, o preferencia, tradición y requerimiento, para ayudar a los gerentes a pensar en la diversidad y la inclusión. La estrategia desafía a los directivos a examinar las preferencias hacia los candidatos a puestos que son similares a ellos mismos, les pregunta si su decisión sobre la contratación de un candidato específico está influenciada por características tradicionales de un determinado rol, y los insta a realizar su selección en función de los requisitos del trabajo en lugar de en sus preferencias personales. Es decir, la herramienta de toma de decisiones brinda a las personas una manera de cuestionar el status quo sin acusar a los colegas de estar sesgados.

Otra forma en que EY fomenta la inclusión es patrocinar grupos de redes profesionales dentro de la organización. Estos grupos brindan a los miembros oportunidades para establecer contactos en varias divisiones de EY, crear relaciones informales de tutoría y fortalecer las habilidades de liderazgo. Algunas de las redes establecidas dentro de EY incluyen grupos para empleados LGBT; negros, latinos y panasiáticos; mujeres; veteranos; y empleados con discapacidades.

Como una compañía global que trabaja con clientes en muchos países, EY conoce la importancia de reconocer diferentes perspectivas y culturas como parte de su negocio diario. La compañía se compromete a garantizar que tanto los empleados como los clientes respeten diferentes puntos de vista y diferencias individuales, incluidos los antecedentes, la educación, el género, la etnia, los antecedentes religiosos, la orientación sexual, la capacidad y las habilidades técnicas. Según la página web de diversidad de EY, la investigación muestra que los diversos equipos de una compañía tienen más probabilidades de mejorar la cuota de mercado y tener éxito en nuevos mercados y que demuestran una colaboración más sólida y una mejor retención.

Preguntas para Discusión

1. ¿Cómo se traduce el enfoque de EY sobre la diversidad y la inclusión en ingresos adicionales para la compañía?
2. ¿El compromiso de una empresa con la diversidad te marcaría la diferencia a la hora de entrevistarte para un trabajo? ¿Por qué o por qué no?

Fuentes: Sitio web de la compañía, “Una fuerza laboral diversa e inclusiva”, http://www.ey.com, consultado el 29 de mayo de 2017; “DiversityInc Top 50: #1 —EY: Por qué están en la lista”, http://www.diversityinc.com, consultado el 29 de mayo de 2017; “Fundada en la inclusión; fortalecida por la diversidad: un lugar para todos ,” exceptionaley.com, consultado el 29 de mayo de 2017; Grace Donnelly, “Aquí está la estrategia simple pero efectiva de EY para aumentar la diversidad”, Fortune, http://fortune.com, 10 de febrero de 2017.

Demandas Globales de Energía

A medida que mejoran los niveles de vida a nivel mundial, la demanda de energía sigue aumentando. Las economías emergentes como China e India necesitan energía para crecer. Sus demandas están ejerciendo presión sobre los suministros mundiales y afectando los precios, como predecirían las leyes de la oferta y la demanda. Por ejemplo, en los últimos años, China e India fueron responsables de más de la mitad del crecimiento en el consumo de productos petroleros a nivel mundial. Las compañías energéticas apoyadas por el Estado en China, India, Rusia, Arabia Saudita y otros países ejercerán una presión competitiva adicional sobre las petroleras privadas como BP, Chevron, ExxonMobil y Shell. ³³

Los países de todo el mundo se preocupan por depender demasiado de una fuente de suministro de energía. Estados Unidos importa un gran porcentaje de su petróleo de Canadá y Arabia Saudita. Los europeos obtienen el 39 por ciento de su gas natural de la empresa rusa de gas controlada por el estado, OAO Gazprom. ³⁴ Esto da a los gobiernos extranjeros el poder de utilizar la energía como herramienta política. Por ejemplo, las continuas tensiones entre Rusia y Ucrania en noviembre de 2015 provocaron que Rusia dejara de enviar gas natural a Ucrania, lo que también provoca interrupciones del gas en Europa porque Rusia utiliza los gasoductos de Ucrania para transportar algunas de sus entregas de gas a países europeos. En 2017, Rusia anunció planes para construir su propio oleoducto junto con la línea de gas de Ucrania en el Mar Báltico, lo que permitiría a Rusia eludir por completo los oleoductos de Ucrania y entregar gas directamente a los países europeos. ³⁵

Países y empresas de todo el mundo están buscando fuentes adicionales de suministro para evitar ser mantenidos cautivos a un proveedor. Por ejemplo, la relativamente nueva tecnología de extracción de petróleo de formaciones rocosas de esquisto en Estados Unidos (conocida como fracking) ha ayudado a crear un recurso importante para la industria petrolera del país. Este enfoque innovador para encontrar nuevas fuentes de energía representa ahora más de la mitad de la producción petrolera del país, lo que puede ayudar a reducir la dependencia estadounidense del petróleo extranjero y crear nuevos empleos. ³⁶

Enfrentando desafíos competitivos

Las empresas están recurriendo a muchas estrategias diferentes para seguir siendo competitivas en el mercado global. Uno de los más importantes es la gestión de relaciones, que implica construir, mantener y mejorar las interacciones con los clientes y otras partes para desarrollar la satisfacción a largo plazo a través de asociaciones mutuamente beneficiosas. La gestión de relaciones incluye tanto la gestión de la cadena de suministro, que construye fuertes vínculos con los proveedores, como el marketing de relaciones, que se enfoca en los clientes En general, cuanto más tiempo se quede un cliente con una empresa, más vale ese cliente. Los clientes a largo plazo compran más, toman menos tiempo de una empresa, son menos sensibles al precio y traen nuevos clientes. Lo mejor de todo es que no requieren costos de adquisición o puesta en marcha. Los buenos clientes de larga data valen tanto que en algunas industrias, reducir las deserciones de los clientes en tan solo cinco puntos, de, digamos, 15 por ciento a 10 por ciento por año, puede duplicar las ganancias.

Otra manera importante de mantener la competitividad de las empresas es a través de alianzas estratégicas (también llamadas alianzas estratégicas). La tendencia hacia la formación de estos acuerdos de cooperación entre empresas empresariales se está acelerando rápidamente, particularmente entre las firmas de alta tecnología. Estas empresas se han dado cuenta de que las alianzas estratégicas son más que importantes, son críticas. Las alianzas estratégicas pueden tomar muchas formas. Algunas empresas entran en alianzas estratégicas con sus proveedores, quienes se hacen cargo de gran parte de su producción y manufactura reales. Por ejemplo, Nike, el mayor productor de calzado deportivo en el mundo, no fabrica un solo zapato.

Otras empresas con fortalezas complementarias se unen. Por ejemplo, Harry's Shave Club, un servicio de suscripción de aseo masculino en línea, recientemente se asoció con el gigante minorista Target para mejorar las ventas e impulsar su presencia de marca entre los compradores de Target. Los productos de Harry ahora están disponibles en las tiendas físicas de Target y en el sitio web de Target como parte de un trato exclusivo que convierte a Targeten el único minorista masivo que lleva productos de aseo de Harry. La industria del afeitado masculino representa más de 2.600 millones de dólares en ventas anuales. ³⁷

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Qué pasos pueden tomar las empresas para beneficiarse del envejecimiento de sus trabajadores y para gestionar eficazmente una fuerza laboral multigeneracional?
2. ¿Por qué la creciente demanda de energía a nivel mundial es motivo de preocupación?
3. Describir varias estrategias que las empresas pueden utilizar para mantenerse competitivas en la economía global.