7.2: Construyendo Estructuras Organizacionales

¿Cuáles son las formas tradicionales de estructura organizacional?

Las funciones clave que realizan los gerentes incluyen planear, organizar, liderar y controlar. Este módulo se centra específicamente en la función organizadora. Organizar implica coordinar y asignar los recursos de una empresa para que ésta pueda llevar a cabo sus planes y lograr sus metas. Este proceso de organización, o estructuración, se logra mediante:

• Determinación de actividades laborales y división de tareas (división del trabajo)
• Agrupación de empleos y empleados (departmentalización)
• Asignación de autoridad y responsabilidades (delegación)

El resultado del proceso de organización es una estructura formal dentro de una organización. Una organización es el orden y diseño de las relaciones dentro de una empresa o firma. Consiste en dos o más personas que trabajan juntas con un objetivo común y claridad de propósito. Las organizaciones formales también tienen líneas de autoridad bien definidas, canales para el flujo de información y medios de control. Los recursos humanos, materiales, financieros y de información se conectan deliberadamente para formar la organización empresarial. Algunas conexiones son duraderas, como los vínculos entre personas del departamento de finanzas o marketing. Otros se pueden cambiar en casi cualquier momento, por ejemplo, cuando se forma un comité para estudiar un problema.

Toda organización tiene algún tipo de estructura subyacente. Por lo general, las organizaciones basan sus marcos en enfoques tradicionales, contemporáneos o basados en equipos. Las estructuras tradicionales son más rígidas y agrupan a los empleados por función, productos, procesos, clientes o regiones. Las estructuras contemporáneas y basadas en equipos son más flexibles y reúnen a los empleados para responder rápidamente a entornos empresariales dinámicos. Independientemente del marco estructural que una empresa elija implementar, todos los gerentes deben considerar primero qué tipo de trabajo debe realizarse dentro de la firma.

Figura\(\PageIndex{1}\): Fundada en 1943, el minorista sueco IKEA ha pasado de ser una pequeña operación de pedidos por correo a una fuerza global en muebles para el hogar con más de 390 tiendas en Europa, Norteamérica, África, Australia y Asia. Mejor conocido por sus diseños de muebles contemporáneos, aperturas de tiendas con gran tráfico y publicidad peculiar, el Grupo IKEA consta de múltiples divisiones correspondientes a las funciones de retail, cadena de suministro, ventas y diseño y fabricación de la compañía. ¿Qué factores probablemente influyeron en el desarrollo de la estructura organizativa de IKEA a medida que la compañía se expandió a lo (Crédito: JJBERS/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

División del Trabajo

El proceso de dividir el trabajo en empleos separados y asignar tareas a los trabajadores se llama división del trabajo. En un restaurante de comida rápida, por ejemplo, algunos empleados toman o llenan pedidos, otros preparan comida, unos pocos limpian y mantienen el equipo, y al menos uno supervisa a todos los demás. En una planta de ensamblaje de automóviles, algunos trabajadores instalan espejos retrovisores, mientras que otros montan parachoques en soportes de parachoques. Al grado en que las tareas se subdividen en empleos más pequeños se denomina especialización. Los empleados que trabajan en trabajos altamente especializados, como los trabajadores de la línea de montaje, realizan un número limitado y variedad de tareas. Los empleados que se convierten en especialistas en una tarea, o en un pequeño número de tareas, desarrollan una mayor habilidad para hacer ese trabajo en particular. Esto puede conducir a una mayor eficiencia y consistencia en la producción y otras actividades laborales. Sin embargo, un alto grado de especialización también puede resultar en empleados desinteresados o aburridos debido a la falta de variedad y desafío.

Estructuras Tradicionales

Después de que una empresa divide el trabajo que necesita hacer en trabajos específicos, los gerentes luego agrupan los trabajos para que se puedan coordinar tareas y actividades similares o asociadas. Esta agrupación de personas, tareas y recursos en unidades organizativas se llama departmentalización. Facilita los procesos de planeación, liderazgo y control.

Un organigrama es una representación visual de las relaciones estructuradas entre las tareas y las personas a las que se le da la autoridad para realizar esas tareas. En el organigrama de la Figura\(\PageIndex{2}\), cada figura representa un trabajo, y cada trabajo incluye varias tareas. El gerente de ventas, por ejemplo, debe contratar vendedores, establecer territorios de ventas, motivar y capacitar a los vendedores, y controlar las operaciones de ventas. El gráfico también indica el tipo general de trabajo realizado en cada puesto. Como\(\PageIndex{3}\) muestra la Figura, cinco tipos básicos de departmentalización son comúnmente utilizados en las organizaciones:

Figura\(\PageIndex{2}\): Organigrama de un fabricante típico de electrodomésticos Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0

1. Departmentalización funcional, la cual se basa en las funciones primarias que se realizan dentro de una unidad organizativa (mercadotecnia, finanzas, producción, ventas, etc.). Ethan Allen Interiors, un fabricante de muebles para el hogar integrado verticalmente, continúa su exitosa departmentalización por función, incluyendo el comercio minorista, fabricación y abastecimiento, diseño de productos, logística y operaciones, lo que incluye estrictos controles financieros. ¹

Figura\(\PageIndex{3}\): Prueba 7.5 Cinco formas tradicionales de organizarse (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY 4.0.)

2. Departmentalización de productos, que se basa en los bienes o servicios producidos o vendidos por la unidad organizativa (como servicios ambulatorios/de emergencia, pediatría, cardiología y ortopedia). Por ejemplo, ITT es un fabricante líder diversificado de componentes de alta ingeniería y soluciones tecnológicas personalizadas para los mercados de transporte, industria y petróleo y gas. La compañía está organizada en cuatro divisiones de productos: Procesos Industriales (bombas, válvulas y equipos de tratamiento de aguas residuales), Tecnologías de Control (productos de control de movimiento y aislamiento de vibraciones), Motion Technologies (amortiguadores, pastillas de freno y materiales de fricción) e Interconnect Solutions (conectores para una variedad de mercados). ²
3. Departmentalización de procesos, que se basa en el proceso de producción utilizado por la unidad organizativa (como corte y tratamiento de madera, acabado de muebles y envío). Por ejemplo, la organización de Gazprom Neft, una compañía petrolera rusa, refleja las actividades que la compañía necesita realizar para extraer petróleo del suelo y convertirlo en un producto final: exploración e investigación, producción (perforación), refinación y comercialización y distribución. ³ Pixar, la compañía de películas animadas que ahora forma parte de Disney, se divide en tres grupos paralelos pero interactivos basados en procesos: desarrollo tecnológico, que entrega herramientas de gráficos por computadora; desarrollo creativo, que crea historias y personajes y los anima; y producción, que coordina el proceso de elaboración de películas. ⁴
4. Departmentalización del cliente, que se basa en el tipo principal de cliente atendido por la unidad organizativa (como compradores mayoristas o minoristas). PNC Financial Services Group ofrece una amplia gama de servicios para todos sus clientes y está estructurado por el tipo de consumidor al que atiende: banca minorista para consumidores; el grupo de gestión de activos, con enfoque específico tanto en individuos como corporaciones, sindicatos, municipios y otros; y corporativos y banca institucional para empresas del mercado medio a nivel nacional. ⁵

ÉTICA EN LA PRÁCTICA

Ética en la práctica

Menú de Panera Comes Clean Hacer un cambio estratégico en la filosofía general de una empresa y la forma en que hace negocios afecta cada parte de la estructura organizacional. Y cuando ese cambio se refiere a la sustentabilidad y a la “comida limpia”, Panera Bread Company asumió el desafío hace más de una década y ahora tiene un menú libre de conservantes, edulcorantes, colores y sabores hechos por el hombre.

En 2015, Ron Shaich, fundador y director general de la compañía, anunció la lista “no-no” de Panera de casi 100 ingredientes, que juró que serían eliminados o nunca más utilizados en los elementos del menú. Dos años después, la compañía anunció que su menú estaba “100 por ciento limpio”, pero el proceso no fue fácil.

Panera utilizó miles de horas de trabajo para revisar los 450 ingredientes utilizados en los elementos del menú, eventualmente reformulando más de 120 de ellos para eliminar ingredientes artificiales. Una vez que el equipo identificó los ingredientes que no estaban “limpios”, trabajaron con los 300 proveedores de la compañía, y en algunos casos, con el proveedor de un proveedor, para reformular un ingrediente para que no tuviera conservantes. Por ejemplo, la receta de la popular sopa cheddar de brócoli de la compañía tuvo que revisarse 60 veces para eliminar los ingredientes artificiales sin perder el sabor y la textura de la sopa. Según Shaich, el enfoque de prueba y error consistió en encontrar el equilibrio adecuado de leche, crema y emulsionantes, como la mostaza de Dijon, para reemplazar el fosfato de sodio (un ítem no-no) manteniendo cremosa la textura de la sopa. Panera también creó un nuevo queso cheddar para usar en la sopa y utilizó una mostaza Dijon que contenía vinagre sin conservar como sustituto del fosfato de sodio prohibido.

Sara Burnett, directora de bienestar y política alimentaria de Panera, cree que la responsabilidad de la compañía va más allá de solo servir a sus clientes. Ella cree que Panera puede marcar la diferencia al usar su voz y poder adquisitivo para tener un impacto positivo en el sistema alimentario general. Además, el esfuerzo hercúleo de la compañía por eliminar ingredientes artificiales de los elementos de su menú también le ayudó a analizar de cerca su cadena de suministro y otros procesos que Panera podría simplificar al usar mejores ingredientes.

Panera aún no está satisfecha con su compromiso con la comida limpia. La cadena alimentaria anunció recientemente su objetivo de obtener huevos 100 por ciento libres de jaulas para todas sus panaderías-cafeterías Panera de Estados Unidos para 2020.

Preguntas de Pensamiento Crítico

1. ¿Cómo el enfoque de Panera para comer limpio proporciona a la empresa una ventaja competitiva?
2. ¿Qué tipo de impacto tiene este compromiso de alimentos sin conservantes en la estructura organizativa de la empresa?
3. ¿La “comida limpia” ejerce presión adicional sobre Panera y sus vendedores? Explica tu razonamiento.

Fuentes: “Nuestra Política Alimentaria”, www.panerabread.com, consultado el 24 de julio de 2017; Emily Payne, “Sara Burnett de Panera Bread habla de cambiar la demanda de un mejor sistema alimentario”, Food Tank, http://foodtank.com, consultado el 18 de julio de 2017; Julie Jergon, “Lo que Panera tuvo que cambiar para hacer su menú 'limpio'” The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, 20 de febrero de 2017; John Kell, “Panera dice que su menú de comida es ahora 100% 'comida limpia'” Fortune, http://fortune.com, 13 de enero de 2017; Lani Furbank, “Siete preguntas con Sara Burnett, Directora de Bienestar y Alimentación Política en Panera Bread,” Food Tank, https://foodtank.com, 12 de abril de 2016.

5. Departmentalización geográfica, que se basa en la segmentación geográfica de las unidades organizativas (como el marketing estadounidense y canadiense, el marketing europeo y el marketing latinoamericano).

Las personas son asignadas a una unidad organizativa en particular porque realizan tareas similares o relacionadas, o porque son responsables conjuntamente de un producto, cliente o mercado. Las decisiones sobre cómo departmentalizar afectan la forma en que la administración asigna autoridad, distribuye recursos, recompensa el desempeño y establece líneas de comunicación. Muchas organizaciones grandes utilizan varios tipos de departmentalización. Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la empresa multimillonaria de consumidores-productos, integra cuatro tipos diferentes de departmentalización, a los que la compañía denomina “cuatro pilares”. Primero, las Unidades Globales de Negocios (GBU) dividen a la compañía de acuerdo a los productos (cuidado del bebé, femenino y familiar; belleza; tela y cuidado del hogar; y salud y aseo). Entonces, P&G utiliza un enfoque geográfico, creando unidades de negocio para comercializar sus productos en todo el mundo. Existen grupos de Ventas y Operaciones de Mercado (SMO) para América del Norte; América Latina; Europa; Asia Pacífico; Gran China; e India, Medio Oriente y África. El tercer pilar de P&G es la división Global Business Services (GBS), que también utiliza la departmentalización geográfica. GBS proporciona procesos tecnológicos y herramientas de datos estándar para permitir que las OGU y las SMO comprendan mejor el negocio y sirvan mejor a los consumidores y clientes. Admite unidades de negocio de P&G en áreas como contabilidad e informes financieros, tecnología de la información, compras, administración de nóminas y beneficios, y administración de instalaciones. Por último, las divisiones del pilar Funciones Corporativas proporcionan una red de seguridad a todos los demás pilares. Estas divisiones están compuestas por especialidades funcionales como el desarrollo de negocios de clientes; relaciones externas; recursos humanos; conocimiento legal, mercadeo, consumidor y mercado; investigación y desarrollo; y servicios en el lugar de trabajo. ⁶

Organización de línea y personal

La organización de línea está diseñada con líneas directas y claras de autoridad y comunicación que fluyen desde los altos directivos hacia abajo. Los gerentes tienen control directo sobre todas las actividades, incluidas las tareas administrativas. Un organigrama para este tipo de estructura mostraría que todas las posiciones en la firma están conectadas directamente a través de una línea imaginaria que se extiende desde la posición más alta de la organización hasta la más baja (donde se produce la producción de bienes y servicios). Esta estructura, con su diseño simple y amplio control gerencial, suele ser adecuada para pequeñas empresas emprendedoras.

A medida que una organización crece y se vuelve más compleja, la organización de línea se puede mejorar agregando puestos de personal al diseño. Los puestos de personal brindan servicios especializados de asesoramiento y apoyo a los directivos de línea en la organización de línea y personal, como se muestra en la Figura\(\PageIndex{4}\). En las operaciones diarias, los individuos en posiciones de línea participan directamente en los procesos utilizados para crear bienes y servicios. Las personas en puestos de personal brindan los servicios administrativos y de apoyo que los empleados de línea necesitan para lograr los objetivos de la firma. Los puestos de línea en las organizaciones suelen ser en áreas como producción, mercadotecnia y finanzas. Los puestos de personal se encuentran en áreas como asesoría legal, consultoría gerencial, relaciones públicas y gestión de recursos humanos.

Figura\(\PageIndex{4}\): Organización Línea y Personal (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY 4.0.)

 

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo conduce la especialización a una mayor eficiencia y consistencia en la producción?
2. ¿Cuáles son los cinco tipos de departmentalización?