7.4: Uso de equipos para mejorar la motivación y el rendimiento
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Una de las tendencias más aparentes en los negocios hoy en día es el uso de equipos para lograr objetivos organizacionales. El uso de una estructura basada en equipos puede aumentar la motivación y el rendimiento individual y grupal. Esta sección ofrece una breve descripción del comportamiento grupal, define a los equipos de trabajo como tipos específicos de grupos y proporciona sugerencias para crear equipos de alto rendimiento.
Comprensión del comportamiento grupal
Los equipos son un tipo específico de grupo organizacional. Cada organización contiene grupos, unidades sociales de dos o más personas que comparten las mismas metas y cooperan para lograr esos objetivos. Comprender algunos conceptos fundamentales relacionados con el comportamiento grupal y los procesos grupales proporciona una buena base para comprender conceptos sobre equipos de trabajo. Los grupos pueden ser de naturaleza formal o informal. Los grupos formales son designados y sancionados por la organización; su comportamiento está dirigido hacia el logro de metas organizacionales. Los grupos informales se basan en las relaciones sociales y no son determinados ni sancionados por la organización.
Los grupos organizacionales formales, como el departamento de ventas de Apple, deben operar dentro del sistema organizacional Apple más grande. Hasta cierto punto, elementos del sistema Apple más grande, como la estrategia organizacional, las políticas y procedimientos de la compañía, los recursos disponibles y la cultura corporativa altamente motivada de los empleados, determinan el comportamiento de grupos más pequeños, como el departamento de ventas, dentro de la empresa. Otros factores que afectan el comportamiento de los grupos organizacionales son las características individuales de los miembros (por ejemplo, capacidad, entrenamiento, personalidad), los roles y normas de los miembros del grupo, y el tamaño y cohesión del grupo. Las normas son las pautas conductuales implícitas del grupo, o los estándares para el comportamiento aceptable y no aceptable. Por ejemplo, se puede esperar que un gerente de ventas de Apple trabaje al menos dos sábados al mes sin pago adicional. Aunque esto no está escrito en ninguna parte, es la norma esperada.
La cohesión grupal se refiere al grado en que los miembros del grupo quieren permanecer en el grupo y tienden a resistir influencias externas (como un cambio en las políticas de la empresa). Cuando las normas de desempeño grupal son altas, la cohesión grupal tendrá un impacto positivo en la productividad. La cohesión tiende a aumentar cuando el tamaño del grupo es pequeño, los objetivos individuales y grupales son similares, el grupo tiene un alto estatus en la organización, las recompensas son grupales en lugar de individuales, y el grupo compite con otros grupos dentro de la organización. La cohesión del grupo de trabajo puede beneficiar a la organización de varias maneras, incluyendo una mayor productividad, una mejor imagen de los trabajadores a causa del éxito del grupo, una mayor lealtad de la empresa, una reducción de la rotación de empleados y una reducción del ausentismo. Southwest Airlines es conocida por la cohesión de su grupo de trabajo. Por otro lado, la cohesión también puede conducir a una producción restringida, resistencia al cambio y conflicto con otros grupos de trabajo de la organización.
La oportunidad de entregar el proceso de toma de decisiones a un grupo con diversas habilidades y habilidades es uno de los argumentos para usar grupos de trabajo (y equipos) en entornos organizacionales. Sin embargo, para que la toma de decisiones grupales sea más efectiva, tanto los directivos como los miembros del grupo deben comprender sus fortalezas y debilidades (ver Tabla 7.1).
Grupos de trabajo versus equipos de trabajo
Ya hemos señalado que los equipos son un tipo especial de grupo organizacional, pero también necesitamos diferenciar entre grupos de trabajo y equipos de trabajo. Los grupos de trabajo comparten recursos y coordinan esfuerzos para ayudar a los miembros a desempeñar mejor sus deberes y responsabilidades individuales. El desempeño del grupo se puede evaluar sumando las contribuciones de los miembros individuales del grupo. Los equipos de trabajo requieren no solo coordinación sino también colaboración, la puesta en común de conocimientos, habilidades, habilidades y recursos en un esfuerzo colectivo para lograr un objetivo común. Un equipo de trabajo crea sinergia, haciendo que el desempeño del equipo en su conjunto sea mayor que la suma de las contribuciones individuales de los miembros del equipo. Simplemente asignar empleados a grupos y etiquetarlos como equipo no garantiza un resultado positivo. Los gerentes y miembros del equipo deben estar comprometidos con la creación, desarrollo y mantenimiento de equipos de trabajo de alto rendimiento. Los factores que contribuyen a su éxito se discuten más adelante en esta sección.
| Fortalezas y Debilidades de la Toma de Decisiones | |
|---|---|
| Fortalezas | Debilidades |
|
|
Cuadro 7.1
Tipos de Equipos
La evolución del concepto de equipo en las organizaciones se puede ver en tres tipos básicos de equipos de trabajo: resolución de problemas, autogestionados e interfuncionales. Los equipos de resolución de problemas suelen estar formados por empleados del mismo departamento o área de especialización y del mismo nivel de la jerarquía organizacional. Se reúnen regularmente para compartir información y discutir formas de mejorar procesos y procedimientos en áreas funcionales específicas. Los equipos de resolución de problemas generan ideas y alternativas y pueden recomendar un curso de acción específico, pero normalmente no toman decisiones finales, asignan recursos o implementan cambios.
Muchas organizaciones que experimentaron el éxito utilizando equipos de resolución de problemas estaban dispuestas a expandir el concepto de equipo para permitir a los miembros del equipo una mayor responsabilidad en la toma de decisiones, implementación de soluciones y monitoreo de resultados. Estos grupos altamente autónomos se denominan equipos de trabajo autogestionados. Se manejan sin ninguna supervisión formal, asumiendo la responsabilidad de establecer metas, planificar y programar actividades de trabajo, seleccionar a los miembros del equipo y evaluar el desempeño del equipo.
Hoy en día, aproximadamente el 80 por ciento de las compañías Fortune 1000 utilizan algún tipo de equipos autogestionados. 9 Un ejemplo es el cambio de Zappos a equipos de trabajo autogestionados en 2013, donde se eliminó la estructura organizacional tradicional y los jefes, según un sistema llamado holacracia. 10 Otra versión de los equipos autogestionados se puede encontrar en W. L. Gore, la compañía que inventó la tela Gore-Tex y el hilo dental Glide. Los tres empleados que inventaron las cuerdas de guitarra Elixir contribuyeron con su tiempo libre al esfuerzo y persuadieron a un puñado de colegas para que los ayudaran a mejorar el diseño. Después de trabajar tres años completamente por su cuenta, sin pedir ningún permiso de supervisión o alta dirección o estar sujeto a ningún tipo de supervisión, el equipo finalmente buscó el apoyo de la compañía más grande, que necesitaban para llevar las cuerdas al mercado. En la actualidad, Elixir de W. L. Gore es la marca de cuerdas número uno en ventas para guitarristas acústicos. 11
Una adaptación del concepto de equipo se llama un equipo multifuncional. Estos equipos están conformados por empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero diferentes áreas funcionales de la organización. Muchos grupos de trabajo, comités organizacionales y equipos de proyectos son interfuncionales. A menudo, los miembros del equipo trabajan juntos solo hasta que resuelven un problema determinado o completan un proyecto específico. Los equipos interfuncionales permiten a personas con diversos niveles y áreas de especialización aunar sus recursos, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Tanto los equipos de resolución de problemas como los equipos autogestionados también pueden ser equipos interfuncionales.
SATISFACCIÓN Y CALIDAD DEL CLIENTE
El enfoque de equipo vuela alto en GE Aviation
“Teaming” es el término utilizado en las plantas de fabricación de GE Aviation para describir cómo grupos de empleados autogestionados están trabajando juntos para tomar decisiones que les ayuden a hacer su trabajo de manera eficiente, mantener la calidad y cumplir con los plazos críticos en la cadena de suministro global de la aviación.
Este concepto de gestión no es nuevo para GE Aviation; sus plantas de fabricación en Durham, Carolina del Norte, y Bromont, Quebec, Canadá, llevan más de 30 años utilizando equipos autogestionados. Este enfoque de las operaciones comerciales sigue siendo exitoso y ahora se utiliza en la mayoría de sus 77 instalaciones de fabricación en todo el mundo.
El objetivo del trabajo en equipo es mover la toma de decisiones y la autoridad lo más cerca posible del producto final, lo que significa que los empleados de primera línea son responsables de cumplir los objetivos de desempeño a diario. Por ejemplo, si hay algún tipo de retraso en el proceso de fabricación, depende del equipo averiguar cómo mantener las cosas en movimiento, aunque eso signifique saltarse descansos o cambiar sus horarios de trabajo para superar obstáculos.
En la planta de Bromont, los trabajadores no cuentan con supervisores que les den dirección. Más bien, tienen entrenadores que les dan metas específicas. Las funciones típicas que realizan los supervisores, como planeación, desarrollo de procesos de fabricación y monitoreo de vacaciones y horas extras, son administradas por los propios equipos. Además, los miembros de cada equipo se sientan en un consejo conjunto con representantes de la gerencia y recursos humanos para tomar decisiones que afectarán las operaciones generales de la planta, como cuándo eliminar las horas extras y quién es ascendido o despedido.
Este enfoque práctico ayuda a los trabajadores a ganar confianza y motivación para solucionar problemas directamente en lugar de enviar una pregunta a la cadena de mando y esperar una directiva. Además, el trabajo en equipo permite a las personas que realizan el trabajo a diario llegar a las mejores ideas para resolver problemas y realizar diversas tareas laborales de la manera más eficiente posible.
Para GE Aviation, implementar el enfoque de formación de equipos ha sido una empresa exitosa, y la compañía encuentra la estrategia más fácil de implementar al iniciar una nueva planta de fabricación. La compañía abrió recientemente varias plantas nuevas, y el concepto de teaming ha tenido un efecto interesante en el proceso de contratación. Pronto se abre una nueva planta en Welland, Ontario, Canadá, y el proceso de contratación, que puede parecer más riguroso que la mayoría de las experiencias de contratación laboral, está muy avanzado. Con el concepto de equipo en mente, los candidatos deben demostrar no solo las habilidades técnicas requeridas sino también habilidades blandas, por ejemplo, la capacidad de comunicarse claramente, aceptar comentarios y participar en discusiones de manera respetuosa.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- ¿Qué retos crees que enfrentan los reclutadores de recursos humanos a la hora de contratar candidatos que necesitan tener habilidades técnicas y soft skills?
- ¿Cómo pueden los miembros experimentados del equipo ayudar a los nuevos empleados a tener éxito en la estructura de equipo? Proporcione algunos ejemplos.
Fuentes: GE Reporta Canadá, “El significado del equipo: empoderar a las nuevas contrataciones en la fábrica brillante Welland de GE”, gereports.ca, 17 de julio de 2017; Sarah Kessler, “GE tiene una versión de la autogestión que se parece mucho a la holacacia de Zappos—y funciona”, Quartz, https://qz.com, 6 de junio de 2017; Gareth Phillips, “¡No busques gerentes! Equipos autogestionados”, LinkedIn, https://www.linkedin.com, 9 de junio de 2016; Amy Alexander, “Paso a paso: capacitar a los empleados para que se hagan cargo”, Investor's Business Daily, www.investors.com, 18 de junio de 2014; Rasheedah Jones, “Teaming at GE Aviation”, Innovación en gestión eXchange, http://www.managementexchange.com, 14 de julio de 2013.
Construyendo equipos de alto rendimiento
Un gran equipo debe poseer ciertas características, por lo que seleccionar a los empleados adecuados para el equipo es vital. Los empleados que estén más dispuestos a trabajar juntos para lograr un objetivo común deben ser seleccionados, en lugar de empleados que estén más interesados en su propio logro personal. Los miembros del equipo también deben poseer una variedad de habilidades. Diversas habilidades fortalecen la efectividad general del equipo, por lo que los equipos deben reclutar conscientemente miembros para llenar vacíos en el conjunto de habilidades colectivas. Para ser efectivos, los equipos también deben tener metas claramente definidas. Los objetivos vagos o poco claros no proporcionarán la dirección necesaria ni permitirán a los empleados medir su desempeño en función de las expectativas.
A continuación, los equipos de alto rendimiento necesitan practicar una buena comunicación. Los miembros del equipo necesitan comunicar mensajes y dar la retroalimentación adecuada que busque corregir cualquier malentendido. Los comentarios también deben ser desapegados; es decir, los miembros del equipo deben tener cuidado de criticar las ideas en lugar de criticar a la persona que las sugiere. Nada puede degradar la efectividad de un equipo como los ataques personales. Por último, los grandes equipos tienen grandes líderes. Los líderes de equipo calificados dividen el trabajo para que las tareas no se repitan, ayudan a los miembros a establecer y rastrear metas, monitorear el desempeño de su equipo, comunicarse abiertamente y permanecer flexibles para adaptarse a los objetivos cambiantes o las demandas de la gerencia.
COMPROBACIÓN DE CONCEPTO
- ¿Cuál es la diferencia entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo?
- Identificar y describir tres tipos de equipos de trabajo.
- ¿Cuáles son algunas formas de construir un equipo de alto rendimiento?