7.5: Autoridad: establecer relaciones organizacionales

¿Qué herramientas utilizan las empresas para establecer relaciones dentro de sus organizaciones?

Una vez que las empresas eligen un método de departmentalización, deben entonces establecer las relaciones dentro de esa estructura. Es decir, la empresa debe decidir cuántas capas de gestión necesita y quién reportará a quién. La empresa también debe decidir cuánto control invertir en cada uno de sus directivos y en qué parte de la organización se tomarán e implementarán las decisiones.

Jerarquía Gerencial

La jerarquía gerencial (también llamada pirámide de gestión) se define por los niveles de gestión dentro de una organización. Generalmente, la estructura de gestión tiene tres niveles: superior, medio y gestión supervisora. En una jerarquía gerencial, cada unidad organizativa es controlada y supervisada por un directivo en una unidad superior. La persona con la autoridad más formal se encuentra en la cima de la jerarquía. Cuanto más alto sea un gerente, más poder tiene él o ella. Así, la cantidad de poder disminuye a medida que te mueves por la pirámide de gestión. Al mismo tiempo, el número de empleados aumenta a medida que se mueve hacia abajo en la jerarquía.

No todas las empresas hoy en día están utilizando esta configuración tradicional. Una compañía que ha eliminado la jerarquía por completo es The Morning Star Company, el procesador de tomate más grande del mundo. Con sede en Woodland, California, la compañía emplea a 600 “colegas” permanentes y a 4,000 trabajadores adicionales durante la temporada de cosecha. El fundador y propietario único Chris Rufer inició la compañía y basó su visión en la filosofía de autogestión, en la que los profesionales inician la comunicación y coordinación de sus actividades con colegas, clientes, proveedores y otros, y asumen la responsabilidad personal de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos corporativos. ¹²

Una organización con una jerarquía bien definida tiene una clara cadena de mando, que es la línea de autoridad que se extiende de un nivel de la organización al siguiente, de arriba a abajo, y deja claro quién informa a quién. La cadena de mando se muestra en el organigrama y se puede rastrear desde el director general hasta los empleados que producen bienes y servicios. Bajo el principio de unidad de mando, todo el mundo informa y recibe instrucciones de un solo jefe. La unidad de mando garantiza que todos tendrán un supervisor directo y no estarán tomando órdenes de varios supervisores diferentes. La unidad de mando y la cadena de mando dan a todos en la organización direcciones claras y ayudan a coordinar a las personas que realizan diferentes trabajos.

Las organizaciones matriciales violan automáticamente el principio de unidad de mando porque los empleados reportan a más de un jefe, aunque sólo sea por la duración de un proyecto. Por ejemplo, Unilever, la compañía de productos de consumo que fabrica jabón Dove, helado de Ben & Jerry's y mayonesa de Hellmann's, solía tener una estructura matricial con un CEO para Norteamérica y otro para Europa. Pero los empleados de divisiones que operaban en ambas ubicaciones no estaban seguros de qué decisiones del CEO tenían prioridad. Hoy en día, la empresa utiliza una estructura de departmentalización de productos. ¹³ Empresas como Unilever tienden a abandonar las estructuras matriciales por problemas asociados con relaciones de reporte poco claras o duplicadas, es decir, con falta de unidad de mando.

Los individuos que forman parte de la cadena de mando tienen autoridad sobre otras personas de la organización. La autoridad es el poder legítimo, otorgado por la organización y reconocido por los empleados, que permite a un individuo solicitar acciones y esperar su cumplimiento. Ejercer la autoridad significa tomar decisiones y ver que se llevan a cabo. La mayoría de los directivos delegan, o asignan, algún grado de autoridad y responsabilidad a otros por debajo de ellos en la cadena de mando. La delegación de autoridad hace que los empleados rindan cuentas ante su supervisor. Rendición de cuentas significa responsabilidad por los resultados. Normalmente, la autoridad y la responsabilidad se mueven hacia abajo a través de la organización a medida que los gerentes asignan actividades a sus subordinados y comparten la toma de decisiones con ellos La rendición de cuentas avanza hacia arriba en la organización ya que los directivos de cada nivel sucesivamente superior son responsables de las acciones de sus subordinados.

Alcance del control

Cada firma debe decidir cuántos directivos se necesitan en cada nivel de la jerarquía de gestión para supervisar de manera efectiva el trabajo realizado dentro de las unidades organizativas. El lapso de control de un gerente (a veces llamado lapso de gestión) es el número de empleados que el gerente supervisa directamente. Puede ser tan estrecho como dos o tres empleados o tan ancho como 50 o más. En general, cuanto mayor sea el lapso de control, más eficiente será la organización. Sin embargo, como \(\PageIndex{1}\)muestra la Tabla, tanto los estrechos como los amplios vanos de control tienen beneficios e inconvenientes.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Vanos de control

Amplios de control estrechos y anchos
	Ventajas	Desventajas
Alcance estrecho de control	Este enfoque permite un alto grado de control. Menos subordinados pueden significar que el gerente está más familiarizado con cada individuo. La supervisión cercana puede proporcionar retroalimentación inmediata.	Más niveles de gestión hacen que sea más caro. La toma de decisiones es más lenta debido a las capas verticales. Los altos directivos están aislados. Este enfoque desalienta la autonomía de los empleados.
Amplio lapso de control	Menos niveles de administración significa mayor eficiencia y costos reducidos. Una mayor autonomía subordinada conduce a una toma de decisiones más rápida. Este enfoque permite una mayor flexibilidad organizacional. Este enfoque crea mayores niveles de satisfacción laboral debido al empoderamiento de los empleados.	Este enfoque permite un menor control. Los gerentes pueden carecer de familiaridad con sus subordinados debido al gran número. Los gerentes pueden estar tan dispersos que no pueden brindar el liderazgo o el apoyo necesarios. Puede haber falta de coordinación o sincronización.

Si cientos de empleados realizan el mismo trabajo, un supervisor puede ser capaz de administrar un número muy grande de empleados. Tal podría ser el caso en una planta de confección, donde cientos de operadores de máquinas de coser trabajan a partir de patrones idénticos. Pero si los empleados realizan tareas complejas y disímiles, un gerente puede supervisar de manera efectiva solo un número mucho menor. Por ejemplo, un supervisor en el área de investigación y desarrollo de una compañía farmacéutica podría supervisar solo a algunos químicos de investigación debido a la naturaleza altamente compleja de sus trabajos.

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo aclara la cadena de mando las relaciones de reporte?
2. ¿Cuál es el papel de un puesto de personal en una organización de línea y personal?
3. ¿Qué factores determinan el lapso óptimo de control?