7.7: Consideraciones de diseño organizacional
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Ahora estás familiarizado con las diferentes formas de estructurar una organización, pero como gerente, ¿cómo decides qué diseño funcionará mejor para tu negocio? Lo que funciona para una empresa puede no funcionar para otra. En esta sección, veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y examinaremos brevemente un conjunto de factores de contingencia que favorecen a cada uno.
Exhibición 7.8 The Walt Disney Company expandió su imperio del entretenimiento hace más de una década al adquirir Pixar Studios, la potencia de la animación detrás de éxitos de taquilla como Toy Story, Finding Dory, Cars y Up. La compra de 7.400 millones de dólares absorbió a Pixar en la división Disney Studio Entertainment, una de las cuatro unidades operativas de la compañía, junto a Parks and Resorts, Media Networks y Consumer Products and Interactive Media. ¿Por qué algunos analistas creen que la gigantesca estructura organizacional de Disney podría engullir la operación más pequeña de Pixar y sofocar su producción creativa? (Crédito: Poi Beltran/ Flicker/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Estructuras mecanicistas versus orgánicas
El diseño estructural generalmente sigue uno de los dos modelos básicos descritos en el Cuadro 7.3: mecanicista u orgánico. Una organización mecanicista se caracteriza por un grado relativamente alto de especialización laboral, departmentalización rígida, muchas capas de gestión (particularmente la gerencia media), estrechos intervalos de control, toma de decisiones centralizada y una larga cadena de mando. Esta combinación de elementos da como resultado lo que se llama una estructura organizacional alta. El Ejército de Estados Unidos y las Naciones Unidas son organizaciones mecanicistas típicas.
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un grado relativamente bajo de especialización laboral, departmentalización suelta, pocos niveles de gestión, amplios períodos de control, toma de decisiones descentralizada y una cadena de mando corta. Esta combinación de elementos da como resultado lo que se denomina una estructura organizacional plana. Los colegios y universidades suelen tener estructuras organizativas planas, con sólo dos o tres niveles de administración entre la facultad y el presidente. La exhibición 7.9 muestra ejemplos de estructuras organizativas planas y altas.
Factores que influyen en la elección entre estructuras mecanicistas y orgánicas
Aunque pocas organizaciones son puramente mecanicistas o puramente orgánicas, la mayoría de las organizaciones tienden más hacia un tipo u otro. La decisión de crear un diseño estructural más mecanicista o más orgánico se basa en factores como la estrategia general de la firma, el tamaño de la organización y la estabilidad de su entorno externo, entre otros.
La estructura organizativa de una empresa debe permitirle alcanzar sus objetivos, y debido a que establecer metas corporativas es parte del proceso general de elaboración de estrategias de una empresa, se deduce que la estructura de una empresa depende de su estrategia. Esa alineación puede ser un desafío para las empresas con dificultades que intentan lograr múltiples objetivos. Por ejemplo, una empresa con una estrategia de innovación necesitará la flexibilidad y el movimiento fluido de la información que proporciona una organización orgánica. Pero una empresa que utilice una estrategia de control de costos requerirá la eficiencia y un estricto control de una organización mecanicista. A menudo, las empresas con dificultades intentan aumentar simultáneamente la innovación y controlar los costos, lo que puede ser un desafío organizacional para los gerentes. Tal es el caso de Microsoft, donde el CEO Satya Nadella cortó más de 18,000 empleos en 2014 después de tomar el timón del gigante tecnológico. La mayoría de los recortes fueron el resultado de la fallida adquisición por parte de la compañía del negocio de telefonía móvil de Nokia. Más recientemente, la compañía eliminó trabajos adicionales en ventas y marketing (principalmente en el extranjero) ya que Microsoft cambia de desarrollador de software a un servicio de entrega de software de computación en la nube. Al mismo tiempo, Nadella también está tratando de alentar a empleados y gerentes a romper barreras entre divisiones y aumentar el ritmo de innovación en toda la organización. 14
| Estructura mecanicista versus orgánica | ||
|---|---|---|
| Característica estructural | mecanicista | Orgánico |
| Especialización laboral | Alto | Bajo |
| Departmentalización | Rígido | Suelto |
| Jerarquía gerencial (niveles de gestión) | Alto (muchos niveles) | Plano (pocos niveles) |
| Rango de control | Estrecho | Ancho |
| Autoridad de toma de decisiones | Centralizado | Descentralización |
| Cadena de mando | Largo | Corto |
Cuadro 7.3
Exhibe 7.9 Estructuras Organizacionales Plana versus Alta (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY 4.0.)
El tamaño es otro factor que afecta cuán mecanicista u orgánica es la estructura organizativa de una empresa. Se han realizado muchas investigaciones que muestran que el tamaño de una empresa tiene un impacto significativo en su estructura organizativa. Las empresas más pequeñas tienden a seguir el modelo más orgánico, en parte porque pueden. Es mucho más fácil tener éxito con la toma de decisiones descentralizada, por ejemplo, si solo tienes 50 empleados. Una empresa con tan pocos empleados también es más probable, en virtud de su tamaño, de tener un menor grado de especialización de los empleados. Eso es porque, cuando hay menos gente para hacer el trabajo, esas personas tienden a saber más sobre todo el proceso. A medida que una empresa crece, se vuelve más mecanicista, ya que se ponen en marcha sistemas para gestionar el mayor número de empleados. Los procedimientos, reglas y regulaciones reemplazan la flexibilidad, la innovación y la independencia. Ese no siempre es el caso, sin embargo. W. L. Gore tiene casi 10 mil empleados y más de 3 mil millones de dólares en ingresos anuales, pero, como se señaló anteriormente, utiliza una estructura organizativa extremadamente orgánica. Los empleados no tienen jefes, participan en equipos y, a menudo, crean roles para ellos mismos para llenar vacíos funcionales dentro de la empresa. 15
Por último, el negocio en el que opera una empresa tiene un impacto significativo en su estructura organizativa. En entornos complejos, dinámicos e inestables, las empresas necesitan organizarse para lograr flexibilidad y agilidad. Es decir, sus estructuras organizativas necesitan responder a cambios rápidos e inesperados en el entorno empresarial. Para las empresas que operan en entornos estables, sin embargo, las demandas de flexibilidad y agilidad no son tan grandes. El entorno es predecible. En un entorno sencillo y estable, por lo tanto, las empresas se benefician de las eficiencias creadas por una estructura organizacional mecanicista.
GESTIONAR EL CAMBIO
Google aprende el alfabeto
Hace poco menos de 20 años, Larry Page y Sergey Brin construyeron un motor de búsqueda que utilizó enlaces para determinar la importancia de las páginas individuales en la web. Hoy en día, Google ha pasado de ser dos fundadores a más de 60.000 empleados en 50 países diferentes. Si bien la compañía es rutinariamente alta en las listas de los mejores lugares para trabajar y empresas con las mejores ventajas para los empleados, su crecimiento meteórico no ha estado exento de desafíos.
Mucho se ha escrito sobre la estructura organizativa informal de Google, que ha alimentado un ambiente creativo insuperable. En un momento dado, los fundadores compartieron una oficina que parecía un dormitorio universitario, completo con patinetas, sillas puf y aviones a control remoto. Las oficinas de la compañía en todo el mundo están diseñadas para ser los espacios de trabajo más productivos imaginables, a veces con salas de reuniones diseñadas como camionetas para acampar (Ámsterdam) o pasillos decorados con rejillas de metro e hidrantes contra incendios (Ciudad de Nueva York).
A medida que este entorno creativo se expandió, Google confió en su cultura innovadora y competitiva para producir algunos de los productos más utilizados en todo el mundo, incluidos YouTube, el sistema operativo Android, Gmail y, por supuesto, la Búsqueda de Google. A medida que Google crecía, también lo hizo la tensión en su estructura informal. En los primeros días, al tiempo que sumaba empleados a diario, la empresa necesitaba encontrar el equilibrio adecuado entre mantener la creatividad y dirigir una organización en rápido crecimiento.
En 2001, Brin y Page contrataron a un director general externo, Eric Schmidt, quien contrató a un gerente de recursos humanos y luego dividió a los empleados en equipos en función del producto o función. Esta estructura pareció funcionar bien hasta que Google comenzó a adquirir empresas o desarrollar nuevos productos para agregar a su cartera de emprendimientos comerciales, entre ellos Double Click y Nest. Al mismo tiempo, Page y Brin nunca perdieron de vista sus proyectos “moonshot”, innovaciones potencialmente revolucionarias que podrían cambiar el mundo, como un automóvil autónomo, que puede o no convertirse en una empresa rentable.
Avance rápido hasta 2015, cuando los fundadores decidieron que Google se estaba volviendo demasiado grande para contenerlo en una compañía. Crearon Alphabet, que ahora es un holding que incluye a Google así como a varias otras empresas comerciales. Su decisión de reenfocar Google y sacar otras actividades bajo el paraguas de Alphabet ha proporcionado transparencia y una estructura organizativa que se ha simplificado. Sundar Pichai, quien tuvo bastante éxito administrando Google Search, se convirtió en el nuevo CEO de Google, mientras que Page se convirtió en el CEO de Alphabet y Brin the Alphabet (El ex CEO de Google, Schmidt, es presidente ejecutivo de Alphabet)
Esta reorganización permite que tanto Brin como Page se centren en proyectos que les apasionan, como Project Loon, una red de globos que vuelan muy por encima del espacio aéreo comercial que brinda conectividad web a áreas remotas, al tiempo que deja que Google y sus muchos exitosos esfuerzos sean administrados de forma independiente por Pichai y su equipo. La reciente contratación de Alphabet, Ruth Porat, ex CFO de Morgan Stanley, ha recibido elogios por su orientación para ayudar a los ejecutivos de la compañía a analizar más de cerca los costos y, al mismo tiempo, fomentar la innovación y creatividad que aparentemente inventaron los fundadores de Google. Aunque no es tan simple como A - B - C, la nueva estructura organizativa parece agilizar los procesos al tiempo que permite que los distintos negocios crezcan por su cuenta.
Preguntas de Pensamiento Crítico
- Si fueras un “Googler” desde hace mucho tiempo, ¿cómo se sentiría sobre el cambio en la estructura organizacional en la empresa?
- ¿Crees que el ambiente de trabajo creativo fomentado por los fundadores de la compañía se ha visto afectado con la nueva estructura organizacional de Alphabet? ¿Por qué o por qué no?
- ¿Cuáles son algunas ventajas y desventajas de crear negocios separados para los proyectos moonshot de la compañía?
Fuentes: “Nuestra historia”, https://www.google.com, consultado el 24 de julio de 2017; “Project Loon: Internet impulsado por globos para todos”, x.company, consultado el 24 de julio de 2017; Catherine Clifford, “El multimillonario de Google Eric Schmidt: Estas 2 cualidades son los mejores predictores del éxito”, CNBC, http://www.cnbc.com, 26 de junio de 2017; Dave Smith, “Lea la nueva carta de Larry Page sobre el estado actual de Alphabet, la empresa matriz de Google”, Business Insider, http://www.businessinsider.com, 27 de abril de 2017; Avery Hartmans, “Aquí están todas las empresas y divisiones dentro Alphabet, la empresa matriz de Google”, Business Insider, http://www.businessinsider.com, 6 de octubre de 2016; Leena Rao, “La Oficial Principal de Finanzas Ruth Porat está presionando a los 'Creativos' de Google para que controlen sus costos”, Fortune, http://fortune.com, 12 de septiembre de 2016; Adam Lashinsky, “Cómo la estructura de Alphabet muestra el verdadero valor de Google”, Fortune, http://fortune.com, 2 de febrero de 2016; Carey Dunne, “8 de las oficinas más locas de Google”, Fast Company Design, https://www.fastcodesign.com, 10 de abril de 2014.
COMPROBACIÓN DE CONCEPTO
- Comparar y contrastar organizaciones mecanicistas y orgánicas.
- ¿Qué factores determinan si una organización debe ser mecanicista u orgánica?