10.7: Buscando una mejor manera de mejorar la producción y las operaciones

6. ¿Cómo pueden las técnicas de gestión de la calidad y lean manufacturing ayudar a las empresas a mejorar la gestión de producción y operaciones?

Competir en el mundo empresarial actual es un desafío. Para competir de manera efectiva, las empresas deben mantener bajos los costos de producción. Al mismo tiempo, sin embargo, cada vez es más complejo producir y entregar los bienes y servicios de alta calidad que demandan los clientes. Los métodos para ayudar a enfrentar estos desafíos incluyen técnicas de gestión de la calidad, manufactura ajustada y tecnología y automatización.

Poniendo la Calidad Primero

Los negocios exitosos reconocen que la calidad y la productividad deben ir de la mano. Los bienes y servicios de calidad satisfacen las expectativas de los clientes al proporcionar un rendimiento confiable. Los productos defectuosos desperdician materiales y tiempo, aumentando los costos. Peor aún, la mala calidad causa insatisfacción del cliente, lo que generalmente resulta en la pérdida de ventas.

Un consumidor mide la calidad por lo bien que un producto sirve a su propósito. Desde el punto de vista del fabricante, la calidad es el grado en que el producto se ajusta a un conjunto de estándares predeterminados. El control de calidad implica crear estándares de calidad, producir bienes que los cumplan y medir bienes y servicios terminados contra ellos. Sin embargo, se necesita algo más que inspeccionar los productos al final de la línea de ensamblaje para garantizar el control de calidad. El control de calidad requiere una dedicación de toda la compañía para administrar y trabajar de una manera que construya la excelencia en cada faceta de las operaciones.

El Dr. W. Edwards Deming, un consultor de gestión estadounidense, fue el primero en decir que el control de calidad debería ser un objetivo de toda la empresa. Sus ideas fueron adoptadas por los japoneses en la década de 1950 pero en gran parte ignoradas en Estados Unidos hasta la década de 1970. Deming creía que el control de calidad comienza con la alta dirección, que debe fomentar una cultura de toda la empresa dedicada a producir calidad.

El concepto de Gestión de Calidad Total (TQM) de Deming enfatiza el uso de principios de calidad en todos los aspectos de la producción y operaciones de una empresa. Reconoce que todos los empleados involucrados en llevar un producto o servicio a los clientes —marketing, compras, contabilidad, envío, fabricación— contribuyen a su calidad. TQM se enfoca en la mejora continua, un compromiso de buscar constantemente mejores formas de hacer las cosas para lograr una mayor eficiencia y mejorar la calidad. Los equipos de toda la compañía trabajan juntos para prevenir problemas y mejorar sistemáticamente los procesos clave en lugar de solucionar problemas solo a medida que surgen. La mejora continua mide continuamente el desempeño utilizando técnicas estadísticas y busca formas de aplicar nuevas tecnologías y métodos de producción innovadores.

Otro método de control de calidad es el programa de calidad Six Sigma. Six Sigma es un proceso de toda la empresa que se enfoca en medir el número de defectos que ocurren y eliminarlos sistemáticamente para acercarse lo más posible a “cero defectos”. De hecho, la calidad Six Sigma tiene como objetivo que cada proceso produzca no más de 3.4 defectos por millón. Six Sigma se enfoca en diseñar productos que no solo tengan menos defectos sino que también satisfagan las necesidades del cliente. Un proceso clave de Six Sigma se llama DMAIC. Esto significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Los empleados de todos los niveles definen lo que se debe hacer para garantizar la calidad, luego miden y analizan los resultados de producción utilizando estadísticas para ver si se cumplen los estándares. También se encargan de encontrar formas de mejorar y controlar la calidad.

General Electric fue una de las primeras empresas en instituir Six Sigma en toda la organización. Los empleados de GE están capacitados en los conceptos de Six Sigma, y muchos analistas creen que esto le ha dado a GE una ventaja competitiva de fabricación. Las empresas de servicios y entidades gubernamentales también han aplicado Six Sigma a sus iniciativas de calidad.

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

Nombrado así por un ex secretario de comercio, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987 para reconocer a las empresas estadounidenses que ofrecen bienes y servicios de calidad de clase mundial. El premio promueve la conciencia de la calidad y permite a la comunidad empresarial evaluar qué programas de control de calidad son más efectivos.

Administrado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnologías (NIST) del Departamento de Comercio de Estados Unidos, el criterio más importante del premio es la efectividad de una firma para cumplir con las expectativas de los clientes, así como demostrar que ofrece bienes y servicios de calidad. Para optar al premio, una empresa también debe mostrar una mejora continua en las operaciones internas. Los líderes y empleados de la empresa deben ser participantes activos en el programa de calidad de la firma, y deben responder rápidamente a los datos y análisis.

Organizaciones en una amplia variedad de industrias han ganado el Premio Baldrige desde que se presentó por primera vez en 1987. En 2017, por ejemplo, los ganadores del Premio Baldrige incluyeron Bristol Tennessee Essential Services, una compañía de servicios de electricidad y fibra, en el sector de la pequeña empresa; la ciudad de Fort Collins, Colorado, en el sector sin fines de lucro; y Southcentral Foundation en Anchorage, Alaska, en el sector de la salud. ⁹

Excelencia Mundial: Estándares Internacionales de Calidad

La Organización Internacional de Normalización (ISO), ubicada en Ginebra, Suiza, es una organización de la industria que ha desarrollado estándares de calidad que son utilizados por empresas de todo el mundo. ISO 9000, introducida en la década de 1980, es un conjunto de cinco estándares técnicos diseñados para ofrecer una manera uniforme de determinar si las plantas de fabricación y las organizaciones de servicios se ajustan a procedimientos de calidad sólidos. Para registrarse, una empresa debe pasar por una auditoría de sus procesos de fabricación y servicio al cliente, cubriendo todo, desde cómo diseña, produce e instala sus productos, hasta cómo los inspecciona, empaqueta y comercializa. Más de 500,000 organizaciones en todo el mundo han cumplido con las normas ISO 9000

ISO 14000, lanzada después de ISO 9000, fue diseñada en respuesta a problemas ambientales como el calentamiento global y la contaminación del agua y promueve procesos de producción limpios. Para cumplir con las normas ISO 14000, una empresa debe comprometerse a mejorar continuamente la gestión ambiental y reducir la contaminación resultante de sus procesos de producción.

Lean Manufacturing recorta la grasa

Los fabricantes están descubriendo que pueden responder mejor a las demandas de los clientes que cambian rápidamente, al tiempo que mantienen bajos los costos de inventario y producción, mediante la adopción de técnicas de fabricación eficiente. La manufactura ajustada optimiza la producción al eliminar pasos en el proceso de producción que no agregan beneficios que los clientes desean. En otras palabras, se cortan los procesos de producción sin valor agregado para que la compañía pueda concentrar sus recursos de producción y operaciones en artículos esenciales para satisfacer a los clientes. Toyota fue pionera en el desarrollo de estas técnicas, pero hoy en día los fabricantes de muchas industrias han adoptado la filosofía de fabricación magra.

Otro concepto japonés, just-in-time (JIT), va de la mano con la manufactura esbelta. JIT se basa en la creencia de que los materiales deben llegar exactamente cuando se necesitan para la producción, en lugar de almacenarse en el sitio. Confiando estrechamente en sistemas computarizados como MRP, MRPII y ERP, los fabricantes determinan qué piezas se necesitarán y cuándo y luego las ordenan a los proveedores para que lleguen “justo a tiempo”. Bajo el sistema JIT, el inventario y los productos son “arrastrados” a través del proceso de producción en respuesta a la demanda de los clientes. JIT requiere un trabajo en equipo cercano entre los proveedores y el personal de compras y producción porque cualquier retraso en las entregas de suministros podría detener la producción de JIT.

Sucesos inesperados como los atentados terroristas del 11 de septiembre o el cierre de puertos por el huracán Harvey y la devastación e inundación causada por el huracán María en Puerto Rico pueden causar caos en las cadenas de suministro de los fabricantes, resultando en problemas para las empresas que confian en JIT. Pero si se emplea adecuadamente, y a pesar de estos riesgos, un sistema JIT puede reducir en gran medida los costos de mantenimiento de inventario y suavizar los máximos y mínimos de producción.

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo pueden los gerentes utilizar técnicas para mejorar la eficiencia?
2. Define Seis Sigma.
3. ¿Cuál fue la contribución de Edward Demming a la gestión de operaciones?