1.2: Tres Fundamentos

Después de haber perdido a un hermano adolescente por un accidente automovilístico en su juventud, el CEO Peter Lewis de Progressive Insurance fue impulsado por un profundo conocimiento de las necesidades humanas que rodean al seguro de automóviles. Alimentado aún más por su disgusto por los tiempos de respuesta abismales en las reclamaciones en la industria, Lewis decidió, ante mucha resistencia dentro de su compañía, que Progressive se convertiría en una compañía con la capacidad de brindar un servicio de reclamos de respuesta inmediata. El conocido crecimiento de Progressive de competidor de nicho pequeño a una de las “4 grandes” firmas de seguros de automóviles debe todo a la aplicación intuitiva y tenaz de Peter Lewis de tres principios básicos de estrategia de posicionamiento.Katz (2008, 8 de julio). También, Salter (1998, 3 de octubre) señala que la proposición 103 reguló altamente la industria aseguradora y costó Progressive $60 millones en reembolsos.

El primer principio es definir la ventaja desde la perspectiva del valor del cliente. Jaworski y Kohli (1990, 7 de diciembre); MacMillan y Selden (2006); Sheth et al. (2000); Kim y Mauborgne (1997, enero-febrero). Lewis vio insatisfacción con los tiempos de respuesta donde otros en la industria no lo hicieron. Además, entendió por qué era importante. El retraso en el procesamiento de reclamos causa inconvenientes y agrega estrés a situaciones ya estresantes para los conductores que han tenido un accidente que buscan una resolución rápida y tranquilidad. El segundo principio es desarrollar una visión sobre la oportunidad de una manera que se diferencie de la competencia.Porter (1980, 1985). Entonces, si bien muchas firmas en la industria definirían su propósito comercial como “pagar reclamos por accidentes automovilísticos”, Lewis en cambio describió a Progressive como “reducir el trauma humano y los costos económicos de los accidentes automovilísticos”. Otros competidores o no reconocieron la oportunidad o simplemente aceptaron mal servicio de ajuste de siniestros y tiempo de respuesta porque todas las firmas seguían el mismo modelo anticuado.

Sin embargo, el solo desarrollo de una estrategia de posicionamiento no es suficiente. El tercer principio se centra en el desarrollo de capacidades, recursos y activos distintivos para ejecutar la estrategia de posicionamiento.WernerFelt (1984); Barney (1991); Porter (1996). Habilidad progresiva en desarrollo tecnológico, diseño de procesos y recursos humanos. A lo largo de un periodo de años, la compañía desarrolló software propietario y bases de datos, habilidades específicas de selección y desarrollo para la contratación y capacitación de empleados, así como una cultura disciplinada de medición para gestionar la mejora continua.

En suma, en su búsqueda de crecimiento, Peter Lewis siguió de manera intuitiva y persistente estos tres principios fundamentales:

• Crear valor importante para los clientes
• Ser diferente de (mejor que) la competencia
• Construya y aproveche sus capacidades con la mirada puesta en el valor deseado para el cliente

Si bien es casi lo suficientemente simple como para ser intuitivamente obvio, es fácil perder de vista estos principios. De hecho, hay una variedad de fuerzas que se interponen en el camino de su efectiva implementación.

Desafío 1: Integración limitada de perspectivas de estrategia

Resulta que es difícil para un individuo —y mucho menos una organización compleja— mantener simultáneamente en mente los tres principios de la estrategia. Los objetivos múltiples implican múltiples esfuerzos, a menudo costosos, para lograrlos. Los posibles conflictos entre los tres objetivos de vencer al competidor, crear valor para los clientes y aprovechar nuestras capacidades hacen que sea natural que las empresas los traten por separado. Ilustrativo de esto es un estudio de enfoque estratégico en la toma de decisiones, realizado por George Day y Prakash Nedungadi de la Wharton School, que encontró que 77% de las organizaciones estudiadas tenían un enfoque “de mente única”; Day y Nedungadi (1994, abril). es decir, las organizaciones se enfocaron en gran medida en cualquiera de los clientes, competidores, o el funcionamiento interno de la empresa pero rara vez alguno de los tres juntos. En el estudio se identificaron tres tipos distintos de empresas: empresas egocéntricas (es decir, centradas en factores internos; 33%), empresas centradas en el cliente (31%) y empresas centradas en la competencia (13%).

Sin embargo, estas opiniones decisivas son subóptimas. Day y Nedungadi encontraron que 16% de las firmas que estudiaron estaban impulsadas por el mercado, es decir, enfocadas conjuntamente en competidores y clientes, y que estas firmas reportaron un desempeño financiero significativamente superior en relación con las otras firmas del estudio. De igual manera, otras investigaciones han encontrado que una visión más integrada de la empresa, los clientes y los competidores conduce a una mayor rentabilidad.Slater y Narver (2000); Narver y Slater (1990); Kirca et al. (2005). Sin embargo, el punto llamativo es que las empresas que hacen un trabajo efectivo de integración son minoritarias. La tendencia más común a ser decidida limita la búsqueda de oportunidades de crecimiento y puede ser autoperpetuante.Hambrick (1982); Cohen y Levinthal (1990); Oxenfeldt y Moore (1978).

Desafío 2: Conocer a los clientes

La mayoría de las decisiones que involucran a los clientes se toman sin investigación de clientes. Las empresas no tienen ni el tiempo ni los recursos para dedicar a cada decisión relacionada con el cliente. Curiosamente, aunque, incluso cuando se realizan investigaciones sofisticadas de gran muestra para tomar decisiones particulares, con frecuencia puede quedarse en el camino porque la investigación es gritada por gerentes con agendas previas que contradicen los hallazgos de la investigación.

Desafío 2a: Comprender verdaderamente los valores y creencias de los clientes

Aunque a veces pueden descartar la investigación formal, sabemos que los gerentes inteligentes hablan con los clientes y los conocen, a menudo a lo largo de muchos años. Por lo que es justo decir que la investigación más informal es la norma. En este sentido, es difícil para los directivos creer que “no conocen” a los clientes. Sin embargo, hay mucha investigación que sugiere lo contrario. Para entender por qué, considere un estudio particularmente revelador de los investigadores de la Universidad de Chicago Harry Davis, Steve Hoch y Easton Ragsdale. Davis y sus colegas pidieron a pares de sujetos experimentales que estimaran las preferencias de cada uno por nuevos conceptos de producto. Los nuevos conceptos de producto eran una mezcla de bienes duraderos de mayor precio, durables y no durables de menor precio, y servicios. Para cada concepto, se pidió a cada sujeto que estimara tanto la probabilidad de que comprara el concepto en el futuro como la probabilidad de que la persona con la que estaban emparejados comprara el concepto. A través de cuatro estudios, que variaron la cantidad de información proporcionada para los conceptos (descripción verbal únicamente vs. descripción verbal y representación pictórica) y la medida dependiente utilizada, los autores encontraron los mismos resultados. A pesar de mostrar confianza en sus estimaciones, los sujetos mostraron un error sustancial en la predicción de las preferencias de sus parejas. Solo alrededor de la mitad de ellos predijeron con mayor precisión que un pronóstico ingenuo que utilizó el promedio de las preferencias específicas de género. Los autores encontraron una fuerte tendencia a que una persona utilice sus propias preferencias para el nuevo concepto para predecir las preferencias de su pareja.

Lo más destacable de esta investigación, sin embargo, es que los pares de sujetos no eran extraños. A lo largo de todos los estudios, los esposos fueron emparejados con esposas. Davis et al. (1986). A pesar de estar íntimamente familiarizados entre sí, los cónyuges demostraron un error significativo al proyectar las preferencias de cada uno, con errores provenientes en gran parte de dos fuentes. Primero, el esposo (o esposa) intentó proyectar sus propias preferencias sobre el otro, cuando en realidad su preferencia no era similar a la de su cónyuge; segundo, cuando las preferencias esposa-esposa eran similares, se introdujo un error cuando el cónyuge se sobreajustó por lo que pensaba sería una diferencia en la preferencia de su pareja en relación con la suya propia.

Esto nos lleva a una pregunta clave: Si las personas que conviven y se conocen íntimamente cometen tales errores al predecir las preferencias de los demás, ¿cómo pueden los gerentes de producto y marketing NO estar sujetos a errores similares al predecir los valores de los clientes? Hay una buena cantidad de investigaciones académicas que encuentran un error significativo en el juicio gerencial de las actitudes, creencias y comportamientos de los consumidores. Ver Hoch (1988); Urbany et al. (1991); Parasuraman et al. (1985); Moorman (1998). Otra evidencia de esto proviene de encuestas a nuestros propios estudiantes ejecutivos y clientes. Predicen las creencias de los clientes con buena confianza pero expresan una sorpresa significativa (¡y oportunidad!) cuando posteriormente realizan investigaciones primarias con clientes.En el último año, 155 estudiantes ejecutivos de MBA que han participado en proyectos de 3-Circle han sido encuestados sobre los conocimientos que obtuvieron de la investigación de clientes requeridos como parte del proyecto. El sesenta y tres por ciento encontró que los conocimientos de los clientes eran “muy sorprendentes”, mientras que más de las tres cuartas partes (76%) informaron que la investigación “sugería necesidades de los clientes en las que no habían pensado antes”. De mayor interés, sin embargo, es que 88% estuvo de acuerdo en que las percepciones de los clientes “llevaron a algunas conclusiones obvias sobre lo que debemos hacer”.

De hecho, esto no debería sorprender. En la operación diaria de un negocio, los desafíos inmediatos a menudo se centran en preocupaciones internas, que tienden a ser muy concretas, superiores e inevitables. Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo adentro, administrando personas y recursos. Es necesario organizar las capacidades dentro de la firma, desarrollar a las personas, cubrir los presupuestos. De hecho, puede haber un sesgo en contra de dedicar tiempo a comprender la perspectiva del cliente sobre nuestros productos y servicios porque escuchar malas noticias significaría que nuestros productos, procesos, selección y desarrollo de personas, y ejecución tendrían que cambiarse, lo cual no es tarea fácil. En cambio, es muy fácil asumir “conocemos al cliente”.

Desafío 2b: Comprender las evaluaciones de clientes sobre los competidores

Si bien la mayoría de las empresas preguntan a los clientes cómo le va a su empresa, muchas no buscan opiniones comparativas de los clientes de los competidores. Una firma, que llamaremos Food Supplier, Inc., por ejemplo, felizmente encontró, a través de entrevistas en un proyecto de 3-Circle con un segmento de clientes (restaurantes independientes), que la compañía estaba alcanzando una serie de puntos importantes de valor para los clientes, muchos relacionados con la entrega, el almacenamiento y el soporte de ventas. Consistente con sus expectativas, esto sugería que la compañía estaba brindando a los clientes una gran cantidad de valor. Sin embargo, la investigación también exploró la percepción del cliente del valor de la competencia. Esto produjo la sorprendente conclusión de que el competidor clave coincidía con todos los puntos de valor proporcionados por Food Supplier, Inc., pero también se percibió que tenía una precisión muy superior en las entregas y facturación, así como calidad de alimentos premium a precios competitivos. Este análisis abrió los ojos del equipo ejecutivo a oportunidades para un nuevo programa de mejora de procesos en operaciones y ventas para mejorar la superioridad competitiva en áreas funcionales clave, así como un nuevo programa de marketing para comunicar claramente el valor diferencial del cliente creado por estos nuevos programas internos . Desde esa implementación, la compañía ha experimentado aumentos en las ventas en la misma tienda y ha extendido estos procesos estandarizados a otras áreas de la compañía.

Errores estratégicos comunes en la evaluación de diferencias competitivas

La mayoría de nosotros enfrentamos la dificultad de integrar datos relevantes de la competencia, la empresa y los clientes, así como el desafío de conocer verdaderamente los sesgos naturales de los clientes. Algunos pueden argumentar que estas dificultades se resuelven a través del aprendizaje y la experiencia. Pero lo que parece suceder a menudo es lo contrario: estos sesgos pueden conducir a un juicio defectuoso sobre la ventaja competitiva. Esto se debe a que anclamos nuestras creencias en estas primeras observaciones y no es probable que las cambiemos. En las empresas con las que trabajamos, vemos, una y otra vez, los siguientes tres errores estratégicos que resultan de los sesgos discutidos anteriormente:

1. Creemos que somos diferentes de los competidores, pero no somos realmente diferentes a los ojos del cliente.
2. Somos diferentes de los competidores, pero en formas que no son realmente importantes para los clientes.
3. Somos diferentes de los competidores en formas que importan a los clientes, pero no tenemos los recursos o capacidades para construir y mantener esas diferencias.

De hecho, lo que se necesita es una forma de pensar y un proceso que nos ayude a pensar simultáneamente sobre los clientes, competidores y la empresa, y que ponga a prueba nuestras creencias existentes. Ese es el objetivo principal del modelo 3-Circle y el proceso que te enseñaremos en este libro. Ilustremos los conceptos clave.