2.1: Introducción

Booklet Binding, Inc., es un proveedor de servicios de acabado para impresores y editores con sede en Chicago. La compañía brinda servicios de plegado, encuadernación, corte y encolado para impresoras que preparan todas las formas de materiales impresos, incluidas las piezas de correo directo. Iniciada en 1976, la compañía se distinguió de los competidores somnolientos al construir un servicio rápido con la última tecnología, logrando grandes ganancias en participación de mercado. A mediados de la década de 1990, la competencia se había puesto al día. Los clientes veían cada vez más el mercado como “mercantizado”, y cada uno de los competidores se creía que ofrecían productos similares con niveles de servicio similares. Esto llevó, mucho más rápidamente, a conversaciones sobre el precio y la presión para bajar los precios. De hecho, esta presión se volvió tan significativa que los vendedores de la compañía comenzaron a introducir el precio en la conversación antes de que los clientes incluso comenzaran a hablar de ello.

La mercantilización es un problema real en la mayoría de las industrias, ya que los mercados se han vuelto cada vez más hipercompetitivos y como la imitación competitiva de nuevas ideas se ha vuelto rápida y furiosa. En este capítulo, presentaremos los conceptos en el modelo 3-Circle considerando el valor del cliente y cómo evolucionan las fuerzas competitivas en un mercado, poniendo una prima en las herramientas para entender esa evolución. La mercantilización es uno de los muchos problemas estratégicos que es bien abordado por el modelo.

Mercantilización

Hay un estado en una industria en el que todos los productos o servicios competitivos han evolucionado para verse igual, es decir, para parecer indiferenciados. Investopedia define la mercantilización como una situación en la que “un producto se vuelve indistinguible de otros como este y los consumidores compran solo a precio” Investopedia, una compañía digital de Forbes. Rangan y Bowman (1992) estuvieron entre los primeros en discutir explícitamente la mercantilización como lo señalaba “la creciente competencia, la disponibilidad de productos 'yo también', la renuencia del cliente a pagar por las características y servicios que acompañan al producto, y la presión sobre los precios y márgenes en general”. A medida que los productos o servicios se vuelven más similares en un mercado, hay una renuencia creciente entre los compradores a pagar precios altos. Recogiendo con nuestro diagrama básico del Capítulo anterior, la Figura\(\PageIndex{1}\) “Mercado con Posiciones Competitivas Distintivas vs Mercado Commoditizado” (parte A) representa un mercado competitivo en el que dos competidores diferentes (o grupos de competidores) muestran cierto grado de diferenciación. Recordemos de la Figura 1.3.3 que el Área B representa el valor común o “puntos de paridad” —este es el valor que los clientes creen que proporcionan ambos competidores. En contraste, las Áreas A y C capturan lo único de los dos competidores. La firma en este ejemplo muestra un Área A saludable y su competidor muestra un Área C igualmente saludable, lo que indica que cada firma es creida por los clientes para crear un valor único de manera que el competidor no lo hace. Un ejemplo podría ser el mercado en el que Booklet Binding, Inc., compitió inicialmente, donde creó una posición distintiva en torno al servicio y la velocidad que no podían igualar los “artesanos” más pequeños, tradicionales y competitivos de la industria, cuyo tamaño más pequeño y relaciones con los clientes más largas podrían diferenciarlos.

Avance rápido 15 años, y lo que encuentras es un mercado con una gran superposición en el valor que proporciona cada competidor. El Panel B de la Figura\(\PageIndex{2}\) ilustra lo que sucede en un mercado de materias primas. La característica predominante de este diagrama es la enorme Área B, simplemente indicando que los clientes perciben mucho valor común. En otras palabras, con el tiempo, los competidores han copiado las ventajas de los demás y, como resultado, en gran medida pueden ser indistinguibles a los ojos del cliente, de ahí el renovado enfoque en el precio para buscar ganarse el favor de los clientes. Sin embargo, esto a menudo termina en margen perdido y sangre en la cuenta de resultados en lugar de ventaja competitiva.

El objetivo de este capítulo es introducir los conceptos del modelo 3-Circle con mayor profundidad, con el objetivo de ilustrar cómo su objetivo principal de entender cómo, en un mercado, el valor se percibe como “compartido” entre los competidores y cómo se crea realmente. Resulta que la principal forma de salir de la mercantilización es a través de la exploración profunda del valor del cliente para identificar y comprender necesidades que no han sido bien articuladas. Este es uno de los conocimientos básicos del proceso de estrategia de crecimiento de 3 círculos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Mercado con Posiciones Competitivas Distintivas vs Mercado Commoditizado

Algunos Fundamentos

La definición más fácil y, de hecho, más poderosa, del valor del cliente es que es el sentido del cliente de los beneficios que obtiene de una empresa en relación con el precio que paga. Hay una manera de cuantificar esto, que veremos. Pero el hecho es que la mayoría de las empresas utilizan el término de manera holgada, sin mucha precisión, un tema de cierta consideración en el Capítulo 4 “El significado del valor”. Se trata de un término que parece tener un significado intuitivo para las personas, lo que puede ser peligroso. Un gerente podría estar hablando de la calidad de un producto, mientras que otro puede estar pensando en el precio. Pero cada uno está definiendo esto bajo la rúbrica “valor”. En breve proporcionaremos una definición más formal del valor del cliente, pero primero consideraremos por qué el concepto de valor para el cliente es importante en primer lugar.

Valor para el cliente y valor financiero

La mejor manera de responder a la pregunta de por qué el valor del cliente es importante es pensar en cómo el valor del cliente juega en el resultado final de la firma. El experto global en valor al cliente Ray Kordupleski tiene un excelente capítulo en su libro Mastering Customer Value Management que hace todo lo posible para ilustrar relaciones muy sólidas entre las medidas de las percepciones del valor del cliente, la participación de mercado y la rentabilidad.Kordupleski (2003), cap. 1. La verdad es que las firmas crean valor financiero de la manera más efectiva al enfocarse primero en el valor que crean para los clientes. Al más alto nivel, es fácil ilustrar que el beneficio es una función de ingresos y costos:

beneficio = ingresos totales — costo total.

Además, los ingresos totales se pueden desglosar en función del volumen y el precio:

ingresos totales =\(Q\) * precio,

donde\(Q\) es igual al volumen de ventas del producto o servicio (cuántas unidades vendemos) y el precio es cuánto cobramos a los clientes por ello.

Entonces, una manera sencilla de pensar\(Q\) (cuánto podemos vender) es que está determinada por las elecciones de los clientes. Primero, vendemos más cuando más clientes eligen nuestra marca sobre marcas competitivas. En segundo lugar, la razón por la que los clientes tienden a elegir nuestra marca sobre la competencia es que creen que nuestra marca tiene una mejor relación calidad-precio.

Frank Perdue

Así que piensa en pollo. El ejemplo de pollo Perdue que se presenta aquí es un caso estándar para explicar los conceptos básicos del valor del cliente, y se obtiene de Gale (1994). Hace veinte años, el pollo era un producto básico en la tienda de abarrotes. Diferentes marcas fueron percibidas como muy similares y se vendieron a precios similares. El pollo Perdue era una de esas marcas. Considerando la definición de valor dada anteriormente, podemos imaginar un escenario que defina un mercado de materias primas:

\(\frac{benefits\,from\,Perdue\,chicken}{price\,of\,Perdue\,chicken}=\frac{benefits\,from\,brand\,z}{price\,of\,brand\,z}\)

donde se puede pensar que las proporciones capturan el valor de cada marca por el dinero (“¿ese producto o servicio valió lo que pagué por él?”). Si los dos ratios son iguales, tienes un mercado de materias primas. Se trata de un volteo de monedas para determinar qué marca elegirá un consumidor.

Ante esta situación, Frank Perdue hizo algo para cambiar este mercado. Con base en un estudio del valor que los clientes buscaban del pollo, Perdue concluyó que los consumidores querían pollo más carnoso, amarillo, sin plumas de alfiler. Luego puso importantes investigaciones e inversiones en la cría y la tecnología que producirían pollos más regordetes con piel más amarilla, y procesando con el secado por soplado con motor de turbina para eliminar las plumas de alfiler en la piel. Esencialmente, Perdue aumentó sustancialmente el numerador en su relación de valor, potenciando enormemente los beneficios que los consumidores recibían de su pollo. Un programa de publicidad creativa mejoró aún más esos beneficios al comunicar la singularidad del pollo Perdue y transmitir la personalidad sensata de Perdue. A precios equivalentes, la marca Perdue se convirtió en una opción clara para el consumidor de la marca competitiva Z porque entrega de manera más efectiva en importantes beneficios al consumidor buscados.

Considerando las relaciones de valor relativo, aunque los denominadores son esencialmente los mismos, el numerador Perdue es mayor, lo que hace que la relación general sea mayor. Curiosamente, sin embargo, a medida que las ventas de Perdue crecieron como resultado del producto mejorado, las marcas competitivas comenzaron a reducir sus precios para tratar de defender sus cuotas de mercado. Sin embargo, muchos consumidores todavía se quedaron con la marca Perdue de mayor precio, lo que significa que estaban dispuestos a intercambiar precios más altos por un mejor pollo. En suma, incluso a un precio más alto, los beneficios de Perdue todavía se consideraban una buena relación calidad-precio. Esta fue la base para que el pollo Perdue estableciera un nicho muy rentable en el mercado minorista de abarrotes.

Entonces, a este punto, algunos fundamentos son importantes:

• Los clientes eligen productos o servicios que creen que proporcionan mayor valor.
• La mercantilización ocurre a medida que, con el tiempo, las empresas imitan nuevas ideas y los productos y servicios (y relaciones de valor) se vuelven cada vez más similares.
• Romper la mercantilización requiere un enfoque en el valor del cliente y las razones por las que los clientes eligen ciertos productos. Una firma puede distinguir su oferta ya sea mejorando sustancialmente los beneficios ofrecidos o reduciendo los costos del cliente de una manera que es difícil de imitar.
• El mayor valor del cliente en relación con la competencia produce más volumen de ventas, mayores ingresos y mayores ganancias (siempre que se cree dentro de una estructura de costos manejable).