2.2: La Vista Exterior

El modelo 3-Circle proporciona un método para identificar explícitamente el estado actual del valor del cliente en un mercado y una variedad de fuentes para mejorar la posición competitiva y el potencial de ganancias de una empresa. Al introducir aquí el modelo de 3 círculos, en el Capítulo 2 “Introducción al Análisis de 3 Círculos”, primero te llevaremos a través de lo que denominamos la vista “exterior”. Esto representa la visión del mundo del cliente. Sin embargo, es importante distinguir brevemente esta visión exterior y lo que luego denominamos la vista interior.

La vista exterior es lo que los clientes creen de nosotros. La vista exterior es la oficina principal o tal vez incluso la ventana frontal. Captura las impresiones que nuestros clientes y clientes potenciales tienen sobre nosotros en función de lo que observan: ver y usar nuestros productos y servicios, nuestros precios, relaciones con los distribuidores, exposición a nuestras comunicaciones de marketing y al boca a boca de otras personas familiarizadas con nosotros, etc. La vista exterior es la percepción del cliente sobre nuestro valor y el valor de los competidores. Son las creencias del músico de rock sobre los monitores Ultimate Ears y los beneficios que él o ella obtiene de ellos.

En contraste, la vista interior es el back office. Es lo que realmente somos en el interior: los activos, recursos, capacidades y conocimientos que aportamos para producir valor para los clientes. La vista interior es lo que realmente somos y podemos hacer. Para Ultimate Ears, esto refleja la verdadera capacidad que tiene la compañía para la investigación y el desarrollo, el diseño de productos, la fabricación, las ventas y la gestión de las relaciones con los clientes para servir al mercado.

La distinción entre exterior e interior es muy importante. Aprenderemos que hay muchas, muchas veces que la visión de los clientes de una empresa no coincide con el valor real que la compañía está creando o puede crear. Además, como sugirió por primera vez George Day of the Wharton School, la verdadera ventaja competitiva solo ocurre cuando el valor distintivo producido para los clientes es producido por capacidades y activos reales que los competidores no pueden igualar.Day (1994, octubre).

El ADN del Valor del Cliente: Atributos

Formalizaremos esta discusión en el Capítulo 4 “El Significado del Valor”, pero nuestra primera premisa es que los clientes compran y consumen valor en forma de atributos de producto. Derivado del latín root attribute (que significa “otorgar”), la palabra atributo significa una característica inherente o una cualidad de algún objeto. De la misma manera que se puede describir a las personas como un conjunto de características (estatura, peso, género, etnia, edad), los bienes y servicios pueden describirse en función del tamaño, costo, calidad, confiabilidad y reputación.

De hecho, es sorprendente cuán precisamente podemos caracterizar los atributos o características de los productos y servicios. Comenzamos con una descripción relativamente simple del pollo, con dimensiones de carnosidad, color, presencia de plumas de alfiler y precio. Las categorías de productos más complejas (por ejemplo, lavavajillas) podrían tener más de 100 atributos cuando se toman en cuenta las cualidades funcionales, las calidades de diseño, los servicios previos y posteriores a la compra y la percepción de factores transaccionales. La figura\(\PageIndex{2}\) “Valores de los clientes para teléfonos celulares” (Columna 1) proporciona una lista parcial de los atributos de los teléfonos celulares para ilustrar cómo el valor se puede desglosar en partes componentes.

Figura\(\PageIndex{1}\): Valores de Clientes para Teléfonos Celulares Nota. Adaptado de “Estimular alternativas de diseño creativo usando los valores de los clientes”, de R. L. Keeney, 2004, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics-Part C: Applications and Reviews, 34, 50—459.

Valor de clasificación

La primera visión fundamental del modelo 3-Circle es que podemos aprender mucho sobre las posiciones de las empresas en un mercado clasificando los atributos de una manera que clarifique las creencias de los clientes sobre qué competidores obtienen crédito por qué atributos y beneficios. El marco proporciona una manera estratégicamente significativa de categorizar los atributos actuales y anticipar la creación de valor futuro. Una organización obtiene información sobre su posición competitiva actual y futura al examinar cómo se puede dividir el valor en atributos, determinar qué tan importantes son esos atributos e identificar qué atributos asocian los clientes más fuertemente con cada competidor.

Lo que sigue es una ilustración de la salida de un análisis de 3 círculos. Para la ilustración, se utiliza el caso de una pequeña escuela primaria basada en la iglesia. Si bien se podría creer que la educación es un mercado mercantizado, de hecho, el análisis revela algunas diferencias interesantes y muy naturales en las posiciones competitivas. También es importante señalar que el análisis aquí se basa en el mismo ejercicio de examen de la estrategia de crecimiento que se emprendería en cualquier mercado competitivo. Si bien el foco nuevamente está en la salida aquí, los capítulos posteriores proporcionarán detalles sobre el proceso.

Contexto

Glenview New Church es una organización religiosa en Glenview, Illinois, encabezada por el pastor Peter Buss. La iglesia cuenta con una pequeña escuela primaria para desde el jardín de infantes hasta el octavo grado. Con la escuela aún temprana en su desarrollo, Pastor Buss emprendió un análisis de 3 círculos en aras de construir una estrategia de crecimiento. Pastor Buss se centró en los feligreses, los padres de niños jóvenes en edad escolar como el segmento de mercado para estudiar, y las Escuelas Públicas de Glenview como el objetivo competitivo. El objetivo de un análisis de 3 círculos es construir una estrategia de crecimiento para Glenview New Church School (GNCS) a través de un estudio profundo de la visión del cliente sobre las posiciones competitivas (vista externa) y un análisis interno de las capacidades y activos actuales de la escuela (vista interna). Comenzamos con la vista exterior.

Círculo de Clientes

Habiendo identificado el segmento de clientes objetivo para el análisis como familias jóvenes de feligrés con niños en edad escolar, podemos representar el círculo de clientes como un reflejo del valor que buscan. ¿Cuáles son los atributos de las escuelas que afectan las elecciones familiares? Hay varios que son sencillos:

• ¿Dónde se encuentra la escuela (por ejemplo, a qué distancia de mi casa)?
• ¿Cuál es la calidad de la educación ahí?
• ¿Tienen buenos maestros?
• ¿Cómo son las otras familias?

Estos son algunos de los criterios básicos que las familias utilizarán para evaluar las escuelas que están considerando.

En la Figura se da un listado más completo de los atributos que surgieron del análisis\(\PageIndex{2}\). Estos atributos y consideraciones están determinados por conversaciones con el segmento objetivo. Estas preocupaciones son familiares, relacionadas con el plan de estudios, la calidad de la enseñanza, la cultura escolar, las instalaciones, etc. La lista se genera a partir de escuchar cuidadosamente a las personas describir cómo y por qué eligieron su escuela o están considerando su elección de escuelas. Por supuesto, no todos estos factores son considerados por todas las familias. Algunos factores son más importantes que otros. De hecho, generalmente podemos agrupar a los clientes en términos de los factores que son más importantes en su toma de decisiones. Estos grupos se denominan segmentos de mercado, y dichos grupos serán considerados con mayor profundidad en el Capítulo 3 “Definición del Contexto”. Por el momento, resumiremos el área del círculo de clientes como capturar el valor que busca un segmento de clientes en particular, es decir, lo que quieren los clientes.

Figura\(\PageIndex{2}\): Glenview New Church School: Círculo de clientes

Círculo de la empresa

En Figura\(\PageIndex{3}\), agregamos un círculo que representa la percepción del cliente de lo bien que nuestra compañía (en este caso, Glenview New Church School) está entregando el valor que el cliente está buscando. En este punto, es muy importante distinguir el hecho de que el círculo representa la percepción del cliente, no representa lo que realmente ofrecemos o lo que creemos que ofrecemos. Esta distinción es fundamental para enfatizar que la visión externa se centra en lo que los clientes creen más que en lo que nosotros (la firma) creemos que es la realidad.

Como sabemos del Capítulo 1 “Los desafíos del crecimiento”, unir estos dos círculos produce la simple distinción entre el valor positivo (el área superpuesta), el valor no valor o negativo, y las necesidades insatisfechas.

Pastor Buss descubrió que las familias reconocían a la escuela por su plan de estudios integral, por un ambiente solidario y solidario, y por una educación basada en valores y morales. Además, sentían que la instalación escolar satisfacía sus necesidades, entre ellas la disponibilidad de programas de enriquecimiento extraescolar y la participación de los padres. Ampliaremos las otras dos áreas (no valor o valor negativo y necesidades insatisfechas) a medida que construyamos el análisis. Baste decir que hay una serie de aspectos positivos que el Pastor Buss escuchó de las familias. Sin embargo, la sorpresa en este análisis ocurre cuando posteriormente nos enteramos de que nuestro competidor no solo tiene muchos de los mismos positivos, ¡también tienen algunos positivos que nosotros no tenemos! Por lo que el siguiente paso es agregar un círculo que represente la percepción del cliente del competidor, en este caso, Glenview Public Schools.

Figura\(\PageIndex{3}\): Glenview New Church School: Agregar el círculo de la compañía

Círculo de la competencia y áreas A, B y C

Entre otros competidores para GNCS, Glenview Public School District 34 (GPSD) es formidable. Glenview tiene una matrícula total de más de 4,300 estudiantes en 3 escuelas primarias, 3 intermedias y 2 secundarias. Cuatro de las escuelas han sido seleccionadas como escuelas National Blue Ribbon. Se cuenta con 370 docentes, con un promedio de 8 años de experiencia docente, de los cuales tres cuartas partes cuentan con una maestría. ¿Cuáles son las creencias de los padres sobre el valor que brinda el sistema de escuelas públicas Glenview?

La figura\(\PageIndex{4}\) introduce el círculo competidor, ilustrando algunas distinciones muy importantes. Primero, un punto llamativo es que de todas las dimensiones de valor positivo para GNCS representadas en la Figura\(\PageIndex{2}\), solo alrededor de la mitad son únicas de la escuela del Pastor Buss en relación con el competidor (atención individualizada, educación basada en valores y moral, y ambiente de cuidado y apoyo, que definir el Área A de GNCS, o puntos de diferencia). Los atributos en los que se cree que GNCS es casi lo mismo que GPSD son el plan de estudios integral, las instalaciones, el enriquecimiento (programas extracurriculares) y la participación de los padres. Este último conjunto de atributos está etiquetado como Puntos de Paridad (Área B), ya que los competidores están “en paridad”, es decir, ninguno de los dos se cree que tiene una ventaja única. En otros marcos, a estas dimensiones se les dan otras etiquetas (por ejemplo, estacas de mesa; producto esperado) pero tienen el mismo significado básico. Estos son los factores que los clientes esperan fundamentalmente que todas las escuelas cumplan para estar en el conjunto de consideraciones.

Lo que llamó la atención para Pastor Buss, sin embargo, fue identificar los puntos de diferencia para GPSD, el competidor (Área C). GPSD obtuvo un gran crédito por la amplitud de su plan de estudios, su tecnología, su mayor oportunidad de socialización entre una población diversa y su reputación. Pero una dimensión que sorprendió al Pastor Buss y a su equipo fue el peso pesado que los padres le pusieron a la noción de “verificabilidad” tanto en el rendimiento académico como en las credenciales de los maestros. Este peso concuerda con la atención que han recibido las pruebas estandarizadas desde la aprobación de la Ley No Child Left Behind de 2001 (NCLBA), requiriendo estándares de desempeño para un adecuado progreso anual para las escuelas públicas. Las escuelas privadas de Illinois como GNCS no están sujetas a los mismos estándares de desempeño y, por lo tanto, no están obligadas a administrar pruebas estandarizadas. El pastor Buss descubrió que los puntajes estandarizados de las pruebas como evidencia del rendimiento académico eran un importante punto positivo de diferencia para Glenview Public y, por lo tanto, una disequidad para GNCS.

Figura\(\PageIndex{4}\): Glenview New Church School: Sumando el círculo de competidores

Los significados de las áreas D, E y F

La figura\(\PageIndex{5}\) se enfoca en las áreas del modelo que, para ambas firmas, quedan fuera del círculo del cliente. Por definición, estas áreas reflejan los atributos y beneficios de las empresas que no son importantes para los clientes o que no satisfacen las necesidades de los clientes. Las áreas D, E y F capturan el valor que están produciendo las firmas competitivas que se ajusta a una de dos categorías:

• Sin valor: Valor que no es importante para los clientes. Esto podría incluir atributos que alguna vez fueron diferenciadores pero que se convirtieron en puntos de paridad y que han perdido su valor con el tiempo. Por ejemplo, en un momento, las baterías tenían autocomprobadores integrados directamente en los paquetes para que los usuarios pudieran ver cuánta vida quedaba en cualquier momento que quisieran. Se trataba de un atributo que inicialmente diferenciaba a Duracell, pero resultó ser un costoso add-on imitado por competidores que no aportaba un valor incremental lo suficientemente sustancial a los clientes como para justificar su existencia. Alternativamente, ciertos atributos son simplemente empujados por tecnología superior; por ejemplo, en un momento, ¡los palos de golf llamados “maderas” en realidad estaban hechos de madera! Por último, el no valor también puede incluir atributos o beneficios que las empresas pensaban que crearían valor para los clientes pero, al final, no lo hicieron. El reconocimiento de escritura a mano en asistentes digitales personales (PDA), colas de color claro y pañales desechables separados para niños y niñas fueron todos esfuerzos que las empresas anticipaban que serían grandes vendedores pero que los consumidores encontraron para demostrar poco valor incremental.
• Valor negativo (disequity): Valor con el que los clientes están insatisfechos. También podríamos encontrar un valor negativo en estas áreas. Esto podría denominarse alternativamente como insatisfactores o “enfermedades”. Los insatisfactores de toda la industria entran en el Área D; ambos (o tal vez todos) los competidores sufren de esto. Algunos podrían decir que el servicio al cliente en la industria aérea es muy pobre en todos o en la mayoría de los competidores. Alternativamente, una firma puede poseer un insatisfactor mientras que otra no. Las principales tiendas de video minoristas continúan cobrando tarifas por devoluciones atrasadas, por ejemplo, lo que es una fuente importante de insatisfacción de los clientes en la industria del alquiler de videos. En contraste, el competidor Netflix tiene un modelo de negocio que no requiere que los clientes paguen cargos por mora. El despertador que funciona bien pero es muy difícil de configurar, el servicio de telefonía móvil que tiene buena cobertura pero para el que la facturación es compleja y confusa, y los buenos médicos con largos tiempos de espera son todos ejemplos de productos y servicios por los que aceptamos lo bueno y lo malo. Es decir, los consumidores esencialmente compensan los rendimientos positivos del consumo en estas categorías con los rendimientos negativos que, en algunos casos, simplemente deciden aguantar.

Figura\(\PageIndex{5}\): Glenview New Church School: áreas de no valor, valor negativo (enfermedades) o valor potencial

En el caso de Glenview New Church School, la fortaleza de la escuela pública en el rendimiento académico verificable es en realidad una desequidad única, que la definiría como caer en el Área E. Simplemente, los padres tienen más dificultades para elegir una escuela en un mundo post-NCLBA si no se ofrece la evidencia de desempeño arriba. La noción de verificabilidad tanto en términos de rendimiento escolar como de credenciales del personal fue una sorpresa para el equipo directivo de GNCS. En su estudio, el análisis del Pastor Buss para GNCS no reveló ningún elemento de desequidad común (Área D) para las dos escuelas.

Además, el pastor Buss se sorprendió al escuchar que muchos padres de familia no tenían clara la misión de la iglesia para la nueva escuela. Había dos dimensiones de esto. Primero, la reputación de la escuela era generalmente desconocida entre algunos padres de familia. Segundo, algunos de los que estaban al tanto de la escuela transmitieron que las comunicaciones de la iglesia sobre la escuela no se percibían como relevantes, es decir, no se conectaban personalmente con los mensajes. La suma total de estas dos preocupaciones es que la identidad de la escuela era difícil de precisar, lo que puede ser una disequidad a los ojos del cliente.

Como veremos, estas áreas resultan ser muy importantes, en parte porque existen opciones estratégicas para atender estas preocupaciones que tienen implicaciones para el crecimiento. Los atributos o beneficios que uno encuentra en el Área E, por ejemplo, podrían ser (a) mantenidos, (b) eliminados para ahorrar costos, o, irónicamente, (c) realmente integrados en los satisfactores potenciales.

Área G: El espacio en blanco

La innovación es un componente crítico de la estrategia de crecimiento para muchas organizaciones hoy en día. Como tal, es fundamental contar con una forma sistemática de motivar la búsqueda de nuevas ideas de valor para el cliente. El modelo 3-Circle da significado y lenguaje a la necesidad de innovación.

La figura\(\PageIndex{2}\) se centra en el Área G, que etiquetamos como “espacio en blanco”. Agradecemos a Viva Bartkus por sugerir este término. Esta región del marco tiene en realidad dos dimensiones o significados diferentes, ambos de importancia crítica. El espacio en blanco captura genéricamente el valor deseado por el cliente que actualmente no está siendo cumplido ni por la firma ni por su competidor. Esas necesidades pueden ser (a) actualmente conocidas y superiores mentales o (b) menos conocidas (latentes). Las necesidades que actualmente se conocen y lo más importante son a menudo obvias en las quejas de los clientes; por lo tanto, muchas pistas sobre necesidades insatisfechas pueden encontrarse en los atributos que terminan en las áreas D, E y F. Por ejemplo, la industria de viajes es compleja y está plagada de insatisfacción del consumidor debido a los aviones atrasados, equivocados comunicaciones, y confusos programas de fidelización de aerolíneas, entre otros factores.Higgins (2008, 1 de junio); Haberkorn (2008, 28 de mayo). En definitiva, puede haber necesidades que tenga el cliente que sean conocidas y que aún no hayan sido satisfechas.

Figura\(\PageIndex{6}\): Glenview New Church School: Área G, Necesidades Insatisfechas

Sin embargo, también hay necesidades subyacentes que pueden ser menos obvias. Como discutiremos en el Capítulo 5 “Valor de clasificación” y el Capítulo 6 “Estrategia de crecimiento”, existen enfoques para explorar el espacio en blanco que requieren una investigación más profunda, y hay una variedad de métodos disponibles. Para ilustrar esta distinción, observe las dos últimas columnas de la Figura\(\PageIndex{1}\). Mientras que la primera columna trata explícitamente de las características del propio teléfono, la segunda y tercera columnas se centran en los resultados de características particulares del teléfono. Entonces, por ejemplo, si bien la discusión de empaque y ventas podría enfocarse en una serie de características como la legibilidad de la pantalla, el tamaño, el peso y el tamaño de la batería y la memoria, en última instancia, el cliente quiere tener una idea de cómo este teléfono le ayudará en la comunicación de voz y texto, organización personal, durabilidad, seguridad y comodidad. Este último refleja necesidades más profundas, que podrían guiar de manera más poderosa el desarrollo del producto al proporcionar una comprensión más clara de los problemas de los clientes a resolver.

En su análisis de la toma de decisiones de los padres de GNCS con respecto a las escuelas, Pastor Buss utilizó un enfoque de investigación llamado “escalera”, que efectivamente profundiza en razones más profundas que subyacen al interés de los clientes en los atributos de un producto o servicio. Entonces, ¿por qué atributos como la atención individualizada, el currículo integral y el currículo basado en valores son importantes para las familias a medida que eligen entre las escuelas? La figura\(\PageIndex{6}\) revela varios valores interesantes que Pastor Buss identificó en sus conversaciones en profundidad con los clientes. Estos valores se relacionan con las metas más profundas que los padres tienen para sus hijos: convertirse en una persona agradable y honesta; navegar por un campo minado cultural; querer que su hijo lo tenga mejor que ellos. Estos no son atributos de la escuela sino que en última instancia son resultados de los atributos de la escuela. Están insatisfechas en el sentido de que probablemente nunca puedan resolverse por completo. Al mismo tiempo, los esfuerzos de la escuela por hablar de estos valores en el desarrollo de programas, la contratación y las comunicaciones tendrán un impacto muy grande en el valor que los padres encuentran en la escuela.

Tenga en cuenta que estos valores más profundos están cableados en nosotros. Ninguna empresa “crea” necesidades, están integradas en nosotros e impulsan nuestros comportamientos diarios. Sin embargo, la mayoría de nosotros como consumidores (y como gerentes) realmente no pensamos en estos impulsores más profundos de manera regular. Pero reconocer su existencia, al mantener un enfoque en el Área G en la planificación de estrategias de crecimiento, puede ofrecer una visión dramática del valor del cliente y el impacto en la estrategia de crecimiento. Un ejemplo es un caso que involucra al equipo directivo de Rust-Oleum. Rust-Oleum es un conocido fabricante de pinturas de alta calidad, con su marca anclada alrededor de sus pinturas históricamente altamente efectivas para prevenir la oxidación. Frente a la presión de los gerentes de categoría de tiendas minoristas para bajar los precios, la gerencia de la compañía encontró preocupaciones más profundas sobre la rentabilidad de la categoría (y, probablemente, el logro personal) en las protestas de los gerentes En lugar de recortar precios, el equipo de Rust-Oleum buscó comprender más profundamente el problema que los gerentes de categoría intentaban resolver. Concluyeron que el problema real de los minoristas no era la necesidad de extraer más margen de los vendedores individuales sino, en cambio, la necesidad de mejorar la rentabilidad general de su categoría de pintura para proyectos pequeños. En respuesta, Rust-Oleum creó un enfoque basado en datos para la gestión de categorías para pinturas de pequeños proyectos, ayudando a los minoristas a mejorar significativamente las ventas y ganancias de la categoría de pintura y produciendo un crecimiento de dos dígitos en las ventas de su propia marca.

La lección es que en cualquier categoría de producto o servicio, las necesidades nunca se satisfacen por completo. El Área G es una fuente críticamente importante de valor potencial para ser agregado en un mercado que puede impulsar el crecimiento. Es importante señalar que el análisis de GNCS del Pastor Buss se realizó por su cuenta, con orientación del proceso de estrategia de crecimiento de 3 círculos de 10 pasos que se resume en el Capítulo 9 “Resumen: Estrategia de Crecimiento en 10 Pasos” de este libro. Discutiremos las implicaciones de este análisis para la estrategia de crecimiento de la escuela, pero primero consideraremos el concepto de la visión interior.