2.4: Estrategias de crecimiento

La contribución más significativa del modelo 3-Circle es la orientación sobre la estrategia de crecimiento que cae relativamente fácilmente de un análisis efectivo del cliente. Utilizaremos el ejemplo de GNCS para ilustrar esto rápidamente. Primero, recuerde nuestra definición básica de valor para el cliente:

\(value=\frac{benefits\,obtained}{price\,paid}\)

Como se señaló, esta relación es importante para sugerir que la firma aumenta la posibilidad de que el cliente potencial elija su marca cuando aumente el numerador relativo a la competencia o reduzca el denominador. Apple y Dell representan polos opuestos en términos de posiciones competitivas: Apple se diferenció en torno a un excelente diseño y funcionalidad (con márgenes que impulsan su rentabilidad) y Dell se centró más en la eficiencia, bajo costo y precios agresivos (con un alto volumen impulsando su rentabilidad). De alguna manera —y con ciertas excepciones— podríamos referirnos a Apple como una compañía numeradora y a Dell como una compañía denominador. Cada uno crea un valor significativo para sus clientes pero de maneras muy diferentes.

Como escuela privada autofinanciada, GNCS sí cobra matrícula. Da a los feligreses regulares un descuento del nivel de matrícula establecido. Para los efectos de nuestra discusión aquí, no vamos a introducir un corte de matrícula en la mezcla para GNCS. Sin embargo, es importante señalar que la reducción de precios, cuando está financieramente bien razonada, es una alternativa plausible en este caso, particularmente si va acompañada de reducciones de costos.

Organizaremos la consideración de estrategias de crecimiento en torno a cuatro preguntas. Si bien veremos posteriormente que hay implicaciones adicionales de estrategia de crecimiento que surgen del modelo, estas cuatro preguntas son las más fundamentales.

Pregunta de crecimiento 1: ¿Cómo construimos y defendemos el área A?

El modelo 3-Circle hace muy clara una premisa fundamental de la estrategia competitiva: La firma debe ser diferente de la competencia en formas que importan a los clientes. Uno de los aspectos más valiosos del modelo es la capacidad del gerente para enseñar a colegas y personal esta noción. Pero más allá de transmitir la comprensión de la noción de que todas las empresas deben tener puntos de diferencia para crecer, hay implicaciones importantes en (a) primero descubrir nuestros puntos de diferencia desde la perspectiva del cliente (a menudo, no son lo que esperamos) y luego (b) pensar en cómo podemos construir y defenderlos. En un capítulo posterior, detallaremos las bases para la diferenciación y la variedad de formas en que las empresas atacan este importante elemento de estrategia. Para el ejemplo de GNCS, la pregunta de crecimiento 1 se resume en la Figura\(\PageIndex{1}\).

Aunque es relativamente nuevo, GNCS tiene una ventaja diferencial sobre las escuelas públicas en su pequeño tamaño, ambiente de cuidado y potencial de atención individualizada a los niños. Estas son ventajas naturales, pero el equipo de GNCS decidió que podrían aprovecharse de dos maneras. Estas dos preguntas secundarias forman una base para la estrategia de crecimiento en cada una de las categorías generales que discutiremos:

• ¿Qué capacidades podemos construir para reforzar y fortalecer nuestra Área A? En la educación, existe un paradigma importante que se desarrolla en torno a lo que se conoce como instrucción diferenciada. (Tomlinson (2000)). Esta pedagogía docente se enfoca en enseñar a los niños de una manera que se adapte a sus diferencias individuales en los estilos y niveles de aprendizaje. El enfoque requiere una formación y desarrollo para los docentes que no es estándar en los colegios de educación. Una dirección de crecimiento para GNCS es construir conjuntos de habilidades docentes en instrucción diferenciada, que las escuelas públicas tendrían más dificultades para perseguir.
• ¿Podemos comunicarnos de manera más efectiva? El pastor Buss sí descubrió en su investigación, para su sorpresa, que varias familias desconocían la propuesta de valor de la escuela y cómo se relacionaba con sus valores. Aquí hay una oportunidad importante para conectar mejor los mensajes sobre el posicionamiento de la escuela con los valores descubiertos en el análisis del Área G.

Figura\(\PageIndex{1}\): Cuestión de crecimiento 1

Pregunta de crecimiento 2: ¿Cómo corrigimos, reducimos o eliminamos la disequidad y construimos acciones potenciales en el área E?

La figura\(\PageIndex{2}\) identifica una serie de preguntas sobre el Área E, que solo resumimos aquí y guardamos para mayor profundidad posteriormente. De alguna manera, esta es incluso una prioridad a corto plazo más alta que construir el Área A. Muy a menudo en este análisis, las empresas encuentran que los clientes plantean preocupaciones de las que no estaban al tanto, y encuentran que estas preocupaciones a veces se basan en conceptos erróneos. Nuevamente, GNCS descubrió una falta general de conciencia sobre la propuesta de valor de la escuela. La clara estrategia de crecimiento que surge de esto es realizar una auditoría de todos los medios de comunicación y puntos de contacto, así como todas las oportunidades para transmitir claramente la misión de la escuela y, nuevamente, cómo se conecta con los valores del Área G identificados. Probablemente la desequidad más significativa definida para GNCS fue el hecho de que carecían de los puntajes de las pruebas que proporcionaran evidencia creíble tanto de la excelencia académica de la escuela como de las credenciales del profesorado, la primera porque la escuela no había realizado las pruebas estandarizadas y la segunda porque nunca habían pensado en comunicar las credenciales de los maestros. En su análisis, GNCS descubrió la importancia de construir una capacidad en las pruebas estandarizadas y en promover muy claramente las titulaciones avanzadas de sus maestros.

Figura\(\PageIndex{2}\): Pregunta de crecimiento 2

Pregunta de crecimiento 3: ¿Deberíamos neutralizar el área C de los competidores y, de ser así, cómo?

En el Área C residen las fortalezas de los competidores. El crecimiento para nuestra firma puede producirse compensando o neutralizando estos (Figura\(\PageIndex{3}\)). Aquí se puede ver la relación complementaria entre las Áreas C y E: las ventajas del competidor (Área C) pueden, en ocasiones, verse como las enfermedades de la firma (Área E). El tema de si la firma debe o no atacar vigorosamente el Área C depende, ¿hasta qué punto tenemos, o podemos construir, un ataque creíble contra el competidor? ¿Cuáles son los costos y retornos de tal ataque? En el caso de GNCS, neutralizar la ventaja de la escuela pública sobre la verificabilidad (es decir, construir la capacidad de prueba estandarizada) es sencillo. Esto es esencialmente un requisito competitivo hoy en día, porque los puntajes de las pruebas son datos que las familias esperan que cada escuela pueda producir (es decir, esencialmente se ha convertido en un punto de paridad). Además, los costos de construir esta capacidad son razonables, particularmente en comparación con los costos de no hacerlo. Sin embargo, como se señaló, la firma necesita estar discriminando sobre qué dimensiones del Área C atacar. Dadas las limitaciones de recursos y una misión más enfocada, no tendría sentido que GNCS buscara ampliar su plan de estudios para que coincida con la amplitud curricular de GPSD, por ejemplo.

Una pregunta relacionada con la estrategia de crecimiento que cae aproximadamente dentro de la categoría de crecimiento pregunta 3 es la cuestión de si atacar o apalancar o apalancar las enfermedades del competidor (Área F). En la medida en que tales deficiencias son estratégicamente importantes (es decir, asociadas o potencialmente asociadas con el valor del cliente), estas dimensiones representan una oportunidad para atacar directamente a la competencia para llevarse a los clientes. Superar las deficiencias implica hacer mejores productos o servicios que la competencia y distribuirlos de manera más efectiva. Además, la estrategia de comunicación puede señalar los problemas con las ofertas del competidor. La investigación sobre publicidad comparativa sugiere que un ataque directo a un competidor más pequeño generalmente es una mala idea para un líder del mercado. Pero el hecho de que pueda funcionar para un desvalido se refleja en la brillante campaña “Get a Mac” de Apple, que de manera inteligente y efectiva posicionó a Microsoft como un desconfiado (si inseguro), torpe nerd de un competidor.

Figura\(\PageIndex{3}\): Cuestión de crecimiento 3

Pregunta de crecimiento 4: ¿Cómo podemos identificar ideas de crecimiento totalmente nuevas en el área G?

Las necesidades de los clientes nunca se satisfacen completamente. Siempre hay problemas en algún lugar de la cadena de consumo del cliente para los cuales se podrían desarrollar soluciones alternativas que podrían servir para finalmente construir el Área A. Esto incluye tanto el valor funcional (por ejemplo, las maletas con ruedas y las bolsas de golf con patas de pie son solo inventos recientes en una larga historia de viajes y golf), y un valor psicológico o social más profundo (por ejemplo, ayudar a los padres a sentirse más seguros sobre las posibilidades del éxito futuro de sus hijos). Para ilustrar, considerar el valor humano “control”. Profundo y altamente influyente en guiar nuestro comportamiento, el deseo de control es lo que se llama un valor instrumental. Eso significa que es un intermediario de un valor, es decir, ayuda a conducir a otros valores terminales como la tranquilidad o la seguridad. (Wilkie (1994)). Pero el punto primordial es sencillo: Valoramos sentirnos en control. En general, a los humanos les gusta sentir una sensación de certeza y previsibilidad. A través de la evolución, esto acaba de ser cableado en nuestros sistemas. Cuando las empresas pueden ayudarnos a sentirnos más en control, ahí hay valor que vale la pena pagar. Pensar en los valores (control), a diferencia de las características y atributos del producto, tiende a abrirse pensando en posibles soluciones para los clientes. Es fácil encontrar ejemplos de nuevas innovaciones que conectan con los clientes porque tocan nuestro sentido del control:

• Piloto de palma. Esta brillante innovación se comercializó inicialmente como un competidor de la computadora de escritorio, por lo que se imaginó que la necesidad del cliente fuera una computación conveniente (portátil). Pero el fundador Jeff Hawkins finalmente concluyó (a través de una investigación más profunda con los usuarios) que el PDA era esencialmente un dispositivo no para la computación per se sino para ayudar a la gente de negocios a obtener el control de su información, horario y contactos personales, y para el desempeño posterior en el trabajo. Los usuarios creen que los PDA son superiores a los sistemas de planificación basados en papel como Day-Timer para este propósito.
• Sistemas de posicionamiento global (GPS). Según el investigador de mercadotecnia RNCOS, las ventas de productos y aplicaciones GPS serán de 75 mil millones de dólares para 2013. (Joseph (2009, 27 de mayo)). Desde ayudar a los agricultores a maximizar los rendimientos de los cultivos, hasta ayudar a las empresas a rastrear las flotas marítimas, hasta ayudar a los golfistas a encontrar la yarda hasta el hoyo, esta tecnología está avanzando en gran medida para mejorar nuestro sentido de control sobre el entorno físico.
• Sitios web de gestión de calorías. A medida que aumenta la evidencia de que el principio clave en la reducción de peso es simplemente manejar la ingesta calórica, (Arnst (2003, 8 de abril)). han surgido una amplia variedad de sitios web que ayudan a las personas a rastrear la cantidad de calorías que consumen y queman todos los días, incluyendo SparkPeople, LIVESTRONG y About.com Health. Estos servicios aportan un fuerte elemento de control al mejorar la capacidad de uno para monitorear y regular el comportamiento alimentario con algunos consejos, una solución autorreguladora a lo que a menudo es una actividad emocional impulsada por la moda.

Ampliaremos nuestra discusión de valores en el Capítulo 4 “El Significado del Valor”, pero, por ahora, señalamos que la exploración del Área G en busca de oportunidades de crecimiento requiere ir más allá de la concepción actual del producto o servicio. Requiere una forma de explorar los problemas, necesidades y motivos más profundos de los clientes.

En la apertura del capítulo, discutimos Booklet Binding, Inc. (BBI), la firma que compite en el mercado de folletos impresos que se habían convertido en mercantilizados. Después de un estudio más profundo de los patrones y necesidades de compra de los clientes, la compañía se dio la vuelta escuchando con más atención las necesidades individuales de los clientes y ampliando la definición de su producto. Descubrió que los clientes se beneficiarían significativamente de los programas de ventas que anticipaban sus horarios de promoción a lo largo del tiempo, les recordaban pedidos anteriores y los ayudaban a planificar con anticipación. También encontró que podían crear valor para los clientes a través de la educación sobre temas que ayudaban a los clientes a mejorar su eficiencia y efectividad de ventas. Estos esfuerzos no solo mejoraron el sentido de control de los clientes sobre al menos un aspecto de su negocio, sino que también ayudaron a los clientes de BBI a crear más valor para sus clientes. Esto requirió redefinir lo que BBI consideró como sus principales capacidades de producto y servicio, pero al hacerlo, la compañía pudo recuperar una parte sustancial del mercado y mejorar la rentabilidad.

En cuanto a GNCS, ya hemos hecho alguna mención de los valores que Pastor Buss descubrió en el Área G. Dada esta profundidad de comprensión de los valores que impulsan la elección de la escuela familiar, el equipo de GNCS debe evaluar todos los programas existentes en términos de qué tan bien entregan estos valores (ver Figura\(\PageIndex{3}\)). Posteriormente, el equipo deberá esforzarse por construir los programas que aborden de manera más directa estos valores y tal vez eliminar los programas que no lo hacen. Por lo que es probable que un programa extracurricular que pueda entenderse que tiene los beneficios de preparar a los alumnos de primaria para la secundaria tenga un mayor impacto que uno que tenga un posicionamiento más general. Se podrían construir nuevos programas específicamente en torno a las habilidades para la vida que contribuyen a la capacidad de los niños para navegar por circunstancias desafiantes, como las habilidades para tomar decisiones. (Como ejemplo, vea el plan de estudios desarrollado por Tom Reynolds y el equipo para enseñar a los niños un marco para la toma de decisiones. Consulte el sitio web http://lifegoals.net/ y Warner (2004).) Por último, es importante que GNCS refleje estos valores en su comunicación con las perspectivas.

Figura\(\PageIndex{4}\): Pregunta de crecimiento 4