2.5: Resumen del capítulo

Pastor Buss y el equipo de GNCS siguen trabajando en la implementación de las direcciones estratégicas surgidas del proyecto 3-Circle. Han construido un personal impresionante y comunicado sus credenciales, implementado procesos de prueba estandarizados y están en proceso de contratación de nuevos líderes. Si bien el desarrollo de la escuela llevará tiempo, y el desarrollo de nuevos paradigmas de enseñanza como la instrucción diferenciada estará a la altura de los nuevos líderes escolares, Pastor Buss informa que se “vende en el modelo 3-Círculo” y proceso que condujo a la estrategia de crecimiento actual para la escuela.

La simple verdad es que tu negocio es más rentable cuando lo lidera con una mirada cuidadosa al valor del cliente. Sin embargo, en estos días hay mucho servicio de labios dado al valor del cliente y la satisfacción del cliente porque tenemos pocas formas disciplinadas de pensarlo y evaluarlo. El modelo 3-Circle proporciona tal disciplina al hacer las preguntas correctas y brindar orientación sobre las respuestas correctas para el crecimiento. Los principales beneficios del marco son los siguientes:

• Comprender la perspectiva del cliente con un enfoque en la evaluación competitiva y los valores más profundos subyacentes a la toma de decisiones del cliente
• Ilustración sencilla de los principios de la estrategia competitiva e implicaciones procesables sobre cómo mejorar la posición competitiva
• Un enfoque explícito en construir una ventaja competitiva a través del desarrollo de capacidades y la estrategia de comunicación

La vista exterior del marco captura la oficina principal, es decir, se enfoca explícitamente en la percepción del cliente de la firma y su competidor. El análisis de la vista exterior produce una categorización del valor en 7 categorías, como se resume en la Figura\(\PageIndex{1}\). Los conceptos competitivos clave reflejados en esta cifra, y las implicaciones asociadas a la estrategia de crecimiento, son los siguientes:

• Área A: Nuestros puntos competitivos de diferencia. Construye y defiende.
• Área B: Puntos de paridad. Este es el valor común que los clientes pueden llegar a esperar de todos los competidores. Estos atributos y beneficios generalmente deben ser monitoreados y mantenidos a niveles competitivos.
• Área C: Sus puntos de diferencia (del competidor). Si hay dimensiones absolutamente críticas que se pueden igualar de manera rentable, hay una alta prioridad en igualar las ventajas de la competencia. La excepción es cuando la estrategia del competidor se construye sobre una estrategia de posicionamiento fundamentalmente diferente. Por ejemplo, no sería prudente que GNCS siguiera un plan de estudios amplio de la misma manera que sería una tontería para Apple meterse en una guerra de precios con Dell. Así que “vivir y dejar vivir” es otra posible implicación estratégica para el Área C.
• Área D: Esto es no valor o disequidad común a ambos competidores en el análisis. El objetivo aquí es corregir enfermedades si esta acción puede contribuir a su ventaja competitiva, reducir o eliminar atributos y beneficios que los clientes encuentran tienen poco valor, o potencialmente desenterrar valor que no ha sido claramente desarrollado o articulado a los clientes. Palm fue el primero en darse cuenta de que los clientes deseaban PDA con un conjunto muy simple de funciones, y así despojó gran parte de la complejidad de su producto de primera generación, con gran éxito.
• Área E: Similar al Área D, excepto que esta falta de valor o desequidad es específica de nuestra empresa, por lo que puede haber algunas correcciones de muy alta prioridad aquí. Además, el estudio del Área E podría incluso enfatizar la búsqueda de acciones potenciales y capacidades únicas que tiene la organización que podrían ser aclaradas y apalancadas.
• Área F: Esta es la falta de valor o desequidad del competidor. Si se elige, la estrategia de superar las deficiencias de los competidores implica hacer mejores productos y servicios que la competencia y distribuirlos de manera más efectiva. Además, la estrategia de comunicación puede señalar los problemas con la oferta del competidor.
• Área G: El espacio en blanco representa áreas de necesidad insatisfecha que ninguno de los competidores ha tocado. Es importante buscar el potencial de crecimiento en necesidades insatisfechas pero de manera estructurada y disciplinada. Identificar las razones más profundas que subyacen a las quejas y problemas de los clientes, y buscar posibles fuentes diferenciadoras de nuevo valor para las cuales tenemos una ventaja de capacidad.

Figura\(\PageIndex{1}\): Resumen: Vista exterior

La vista interior del modelo 3-Circle captura el back office: el trabajo, los procesos, las capacidades, los activos y los recursos que se utilizan para crear valor para el cliente. Al final, la ventaja competitiva más poderosa surge cuando su Área A distintiva, como la perciben los clientes, es una función de capacidades y activos reales, sustantivos y distintivos. Finalmente, el marco identifica una variedad de formas procesables y de alto impacto en las que una empresa puede mejorar sus perspectivas de crecimiento al construir un valor para el cliente superior al de los competidores.

El capítulo 1 “Los desafíos del crecimiento” y el capítulo 2 “Introducción al análisis de 3 círculos” han proporcionado una visión general del marco y una introducción a los conceptos clave dentro del mismo. Ahora es el momento de estar ocupado con una exploración de los conceptos centrales en el modelo. El capítulo 3 “Definir el contexto” comienza con el inicio, definiendo el contexto para su análisis de estrategia de crecimiento.