3.2: Definición del Contexto- Visión General

En el desarrollo de estrategias de crecimiento, como en malabares (!) —primero, necesitas un marco que sirva a un propósito como la caja del malabarista. La diferencia es que el marco para la estrategia de crecimiento no es imaginario. En cambio, es una combinación muy real de la declaración de una unidad de empresa en particular (producto, servicio, marca, línea de producto/servicio, etc.), el segmento de clientes y el competidor. De hecho, la forma genérica en que definimos un proyecto de estrategia de crecimiento es planteando un objetivo del proyecto de la siguiente manera:

“Mi objetivo es hacer crecer UNIDAD DE LA EMPRESA creando más valor para el SEGMENTO DE CLIENTES que COMPETITOR”

Esta definición proporciona un medio para construir el marco para la estrategia de crecimiento de una unidad de negocio en particular. Algunos ejemplos simples de contextos de proyectos, reflejados en proyectos pasados, son los siguientes:

• Mi objetivo es averiguar cómo McDonald'S puede crecer creando más valor para los CLIENTES DE DESAYUNO que STARBUCKS.
• Mi objetivo es averiguar cómo HARRAH'S CASINO puede crecer creando más valor para el AMBADOR DE ALTO VALOR NETO que EMPRISTRA CASINO.
• Mi objetivo es averiguar cómo ORBIZ puede crecer creando más valor para VIAJEROS DE ALTA FRECUENCIA que EXPEDIA.COM.

Esta afirmación requiere primero una declaración precisa de cada elemento. Pone las tres dimensiones del proyecto 3-Circle en un contexto particular orientado a la acción, enfocado en el crecimiento de la compañía, el valor del cliente y un competidor. Si bien las declaraciones anteriores parecen bastante simples en retrospectiva, en realidad, a menudo son difíciles de desarrollar. Esto no es porque sea difícil encontrar cosas para poner en los espacios en blanco. Por el contrario, ¡es porque muchas veces hay demasiadas cosas que podríamos poner en los espacios en blanco!

Por qué es necesario un contexto de proyecto enfocado

Stephen Johnson es un fotógrafo que desea construir una estrategia de crecimiento para su tienda recién inaugurada. La definición del proyecto de Stephen establece el objetivo de “buscar hacer crecer Johnson Photography creando más valor para los clientes que Frederick Pictures (el competidor local)”. Hay un problema muy claro con esta afirmación. “Clientes” está mal definido. Una vez que Stephen comenzó a explorar las definiciones y percepciones de valor de los clientes, encontraría grandes diferencias entre los diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, los administradores de la escuela primaria que necesiten elegir un fotógrafo para las fotos escolares tendrán criterios de valor muy diferentes (por ejemplo, calidad moderada, volumen, precio) y niveles de concientización muy diferentes a los que tendrán las parejas jóvenes o familias en el mercado para bodas, quienes probablemente pondrían más énfasis en muy alta calidad, servicio receptivo y servicios relacionados (por ejemplo, video, sitios web), junto con una mayor disposición a pagar. Además, dependiendo del segmento elegido para el estudio, surgen diferentes competidores. Si intentáramos hacer un proyecto de estrategia de crecimiento sin distinguir entre clientes potencialmente diferentes, encontraríamos una masa confusa de respuestas porque diferentes personas definirán el valor de manera diferente y tendrán diferentes competidores en mente. En consecuencia, lo mejor es ser lo más específico posible en la definición de contextos de proyectos, aunque eso signifique renunciar a algo de amplitud en el análisis. Como veremos, los rendimientos proporcionados por mayor profundidad valen más que la profundidad cedida.

A menudo, definir el contexto para un proyecto de 3-Circle es una excelente oportunidad para mirar de manera más fundamental su negocio, formulando las siguientes preguntas básicas:

• ¿Cuál es la “unidad de análisis” de la empresa?
• ¿A quién (qué segmentos de clientes) atendemos?
• ¿Con quién competimos?

La declaración de contexto del proyecto es una declaración integradora que reúne estos tres elementos. Como se señaló más adelante, el orden de determinación bien puede depender del problema comercial particular que deba resolverse. El objetivo es definir los límites del proyecto en forma de una simple declaración declarativa que pueda comunicarse fácilmente a los demás. La mejor manera de ilustrar la sutileza y, a veces, ¡la frustración! —al conducir a estas simples afirmaciones se refleja en una serie de principios. Estos principios proporcionan el marco organizativo para el capítulo. El primer principio es sobre pollos y huevos.

Pollo o Huevo No Importa

Parecería que habría un “punto de partida” óptimo para definir la declaración de contexto del proyecto. Sin embargo, no hay una respuesta única. Si hay un constructo natural y central definitorio en el proceso, es la toma de decisiones del cliente. Esto significa que los problemas importantes surgen de la forma en que el cliente aborda la decisión, por ejemplo, qué atributos, características y beneficios son importantes, qué opciones competitivas se consideran y no se consideran, y así sucesivamente. En su mayor parte, las dimensiones relevantes del contexto brotan de cómo los clientes tienden a ver y tomar la decisión. Las conversaciones tempranas con los clientes ayudan a definir (a) la unidad particular de análisis sobre la cual toman decisiones, como la selección de una marca sobre otra, o la selección de productos y servicios complementarios al mismo tiempo, y (b) las opciones competitivas que consideran.

Dicho esto, si bien una comprensión del segmento de clientes y cómo los clientes probablemente elijan entre opciones competitivas de alguna manera siempre se reflejará en el análisis, puede que no siempre sea el primer paso. Entonces, ¿qué debe ser lo primero en definir tu proyecto inicial: la unidad de la compañía, el segmento de clientes o el competidor? Creemos que para responder a esto, primero debes considerar tu problema de negocio. Puede ser que hayas estado observando que un segmento de clientes se hace más grande con el tiempo, lo que representa una gran oportunidad, pero no has podido construir ventas en ese segmento tan rápido como quieras. Si es así, el segmento de clientes puede ser el ancla para el proyecto. Con el segmento de clientes en mente, luego explora (a) cuál es la unidad relevante de la compañía (por ejemplo, línea de producto o servicio, marca, incluso división) con la que puede crear valor para este segmento y (b) qué competidor (es) desea incluir en el análisis. Por otro lado, a lo mejor has tenido un nuevo competidor aprovechándose en tu mente, quizás uno que está empezando a comerse tus ventas. Como tal, un proyecto puede estar motivado por el deseo de desarrollar una comprensión más profunda de un competidor en particular. Una vez que te anclas en un competidor, entonces piensa en la unidad particular de la compañía con la que compiten y el segmento de clientes más relevante al que ambos atienden. Por último, puede comenzar con la unidad de la compañía, una vez definida, por ejemplo, tal vez haya llevado consigo el problema más amplio de cómo hacer crecer la unidad de negocio. Este es más amplio por definición, en el sentido de que posiblemente podría involucrar a diferentes segmentos y competidores, por lo que puede requerir un poco más de búsqueda y análisis en su desarrollo.

Sin un problema de negocio particular en mente, comenzaremos con la unidad de análisis de la compañía, señalando que hay un hilo conductor en las tres áreas para ayudar a definir las dimensiones básicas del proyecto, ese hilo común es la elección del cliente.

Definir la Unidad de Análisis de la Empresa para que sea Actionable

Esto suele ser sencillo, así que pasaremos poco tiempo aquí. Si la empresa es pequeña e interactúa con los clientes con un solo producto, puede ser que la unidad de análisis sea solo la propia empresa. Alternativamente, el proyecto puede organizarse en torno a una línea de productos en particular. Considere la siguiente declaración de contexto del proyecto de Medline, un fabricante de ropa y suministros para hospitales con sede en Illinois: “¿Cómo Medline puede hacer crecer nuestro negocio de matorrales de moda creando más valor para los empleados del hospital en un programa color por disciplina que en una tienda local de matorrales?” En este caso, la unidad de la empresa es una nueva línea de matorrales que está dirigida a hospitales que han adoptado un programa color por disciplina en el que el rol de los empleados del hospital se puede identificar por el color que llevan. Este proyecto fue emprendido por el gerente de producto responsable de la línea que estaba explorando el potencial de presencia de una tienda minorista en línea.

El criterio clave para definir el contexto casi siempre será una función de la elección del cliente. Son muchas las dimensiones sobre las que se puede definir la unidad de la empresa. Podría definirse por una marca individual o una marca paraguas (que abarca múltiples marcas). Podría definirse por un producto o servicio individual o por una línea de productos o servicios. Sin embargo, es menos probable que sea una unidad de negocio amplia, porque lo crítico es que la unidad de análisis sea alguna unidad alrededor de la cual podamos definir la elección del cliente; es decir, la unidad de la empresa debe ser el tema de elección. En definitiva, necesitamos definir a la empresa como una unidad de análisis donde se puedan identificar las dimensiones de valor en las que los clientes comparan nuestra oferta con la de los competidores. Como ejemplo, podemos definir las razones por las que los clientes pueden elegir entre la tienda en línea de Medline y una tienda minorista local; tales factores incluirían el ahorro de tiempo, la capacidad de controlar el marco de tiempo de compra, los precios, la capacidad de probar productos, la capacidad de inspeccionar físicamente los productos, inmediatez de compra, y así sucesivamente. En contraste, sería difícil enmarcar un proyecto alrededor de la línea de productos multidivisión de Medline contra el de un competidor similar. ¿Por qué? Porque la gente no evalúa si elegir una división Medline sobre otra (o incluso sobre competidores). Por el contrario, evaluar una línea o categoría de productos más estrecha proporciona un punto de partida concreto para un proyecto. La comparación general de Dell frente a Apple con el propósito de desarrollar una estrategia de crecimiento es relevante solo dentro de líneas de productos o servicios particulares. De lo contrario, sería un análisis general del significado de la marca, que si bien es útil para comprender el valor de la marca, no llega al desarrollo útil de estrategias de crecimiento para áreas particulares de la firma.

Piense en los segmentos de clientes

La mayoría de las empresas (lo sepan o no) atienden a múltiples segmentos de clientes. Es decir, diferentes clientes compran los productos o servicios de la compañía por diferentes razones. Si podemos reconocer y entender esas diferentes razones, es posible cambiar nuestra mezcla de marketing, adaptarla a diferentes segmentos para generar una mejor participación en las ventas de cada segmento que si tuviéramos una oferta de “talla única”. Un ejemplo hipotético se presenta en la Figura\(\PageIndex{1}\), que ilustra cómo una empresa de agua embotellada podría aumentar sustancialmente su contribución total al reconocer que existen diferentes segmentos de consumidores. Tratando igual a todos los consumidores (con un solo producto, es decir, el caso “indiferenciado”), la compañía ofrece un producto a un precio de $1.00 y un margen de $0.50. Sin embargo, a través de un poco de investigación, la compañía se entera de que diferentes clientes tienen diferentes motivaciones de compra. Resulta que el 70% del mercado es impulsado por los precios, y disfruta pagando $1.00 por el producto actual. El otro 30%, sin embargo, se refiere a la salud. A este último segmento le gustaría un producto que esté fortificado con vitaminas, y esté dispuesto a pagar más por ello. Los cálculos aparecen en el Apéndice de este capítulo, pero la conclusión es que la contribución total de la firma aumenta de $75 anteriormente (vendiendo solo el producto único) a 115 dólares cuando se ofrecen dos productos. Esto se debe a que el segmento saludable comprará más de un producto que satisfaga mejor sus necesidades, y su disposición a pagar $1.50 proporciona un mayor margen en cada botella vendida (ver el escenario “diferenciado” a la derecha en la Figura\(\PageIndex{1}\)). En suma, existe una lógica económica para la segmentación del mercado: las empresas se involucran en la práctica porque aumenta la rentabilidad.

Figura\(\PageIndex{1}\): Aumento del potencial de rentabilidad para diferenciar entre segmentos de mercado

Hay cientos de libros de texto y libros de comercio que proporcionan información sobre “cómo” los mercados se pueden segmentar. Hay muchas formas diferentes de segmentar el mercado, pero hay una lógica básica que es común a través de enfoques: (Sarvary y Elberse (2006)).

• Identifica diferentes tipos de beneficios que los clientes buscan de tu producto
• Agrupar a los clientes en función de los beneficios que buscan
• Use otros descriptores para describir los segmentos, por ejemplo, datos demográficos como la edad, los ingresos, el tamaño de la empresa y la ubicación

La segmentación se trata de razones

Una manera importante de pensar sobre los segmentos del mercado es considerar cómo diferentes personas podrían decidir comprar un producto o servicio por diferentes razones. Algunas personas compran solo por precio, por ejemplo. En contraste, otros están dispuestos a pagar un alto precio por conveniencia.

El siguiente ejercicio se puede utilizar para explorar las razones de la elección del cliente en el mercado que está buscando estudiar. Tomemos el ejemplo de las estaciones de servicio de gasolina. ¿Qué segmentos podrían existir en este mercado? Una forma de abordar esto sería hablar con quienes tienen bastante amplia experiencia en el mercado (por ejemplo, operadores de estaciones de servicio, ejecutivos). Si bien su conocimiento del mercado puede no ser perfecto, y tendrán diferentes opiniones, tendrán ideas que lo ayudarán a avanzar. Además, es posible que tengas conversaciones con 5 a 10 clientes, incluso solo con personas que conoces, ya que casi todos los consumidores tienen experiencia en esta categoría de servicio. Pero el objetivo de estas discusiones es identificar las necesidades generales (por ejemplo, las razones por las que las personas necesitan el servicio en primer lugar) y luego las razones por las que un cliente elige una estación de servicio sobre otra. Este ejercicio puede enmarcarse como una pregunta simple: ¿por qué eligió la estación de servicio A sobre la estación de servicio B? (También podrás preguntar a algunas personas por qué han elegido B sobre A en el pasado, ya que muchas personas probablemente han patrocinado ambas estaciones de servicio). Digamos que las razones que surgen en este análisis incluyen las siguientes:

• Precios buenos; me ahorra dinero
• Servicio rápido; me ahorra tiempo
• Leche necesaria; tienen un gran surtido de productos
• Conozco y me gusta la gente de ahí; relación
• Ubicación conveniente en mi camino al trabajo; cerca de mi casa
• Muy limpio; bien mantenido

Ahora bien, al observar estas razones, quedan claras dos cosas: a) es probable que diferentes personas enfaticen diferentes razones para elegir una estación de servicio (segmentos de personas), y (b) es probable que haya momentos en que la misma persona pueda hacer una elección por diferentes razones (segmentos de situación ). Los segmentos de personas son más fáciles de pensar, ya que agrupamos a diferentes personas en segmentos basados en razones. Entonces, por ejemplo, consideremos Figura\(\PageIndex{2}\) en la que, a partir de investigaciones preliminares y conversaciones con los clientes, identificamos tres segmentos que colocan diferentes pesos sobre las razones que enumeramos anteriormente. (Estos segmentos se basan en la investigación clásica de segmentación de mercado de Mobil; ver Sullivan (1995).)

Los segmentos están definidos en gran medida por diferentes necesidades. El primer segmento tiende a buscar precios bajos de la gasolina ante todo, y otras preocupaciones son secundarias. El segundo segmento busca surtido y variedad de productos alimenticios. El tercer segmento se complace en pagar precios más altos porque valoran consistentemente condescendiendo una estación de servicio donde las expectativas se cumplen regularmente y hay valor en la relación construida con el personal. Esta es la base para la segmentación del mercado: Diferentes personas eligen ciertos productos por diferentes razones.

Figura\(\PageIndex{2}\): Descripción de los segmentos de clientes para estaciones de servicio

Definición del proyecto con enfoque de segmento

El punto de explorar los segmentos de clientes en su mercado es que, la mayoría de las veces, lo mejor es mantener un proyecto enfocado en un segmento. Cuanto más clara tenga una imagen de los clientes particulares con los que busca hacer crecer su negocio, más profundo y perspicaz será su proyecto. Por ejemplo, la gerencia de Harley-Davidson podría definir un proyecto como tener el objetivo de “aumentar las ventas al crear más valor para los motociclistas de peso pesado que Honda”. El reto con esta definición de cliente es que es muy amplia, abarcando a muchos tipos diferentes de clientes que compran motocicletas por razones muy diferentes. Visualizar el crecimiento entre los clientes requiere una mirada muy cercana a quiénes son y “por qué compran”. Con base en una investigación resumida en Winer, (Winer (2002)) hay, de hecho, al menos seis segmentos de clientes diferentes de compradores de Harley, que van desde “planeadores turísticos” (alrededor del 14% de los compradores de Harley) hasta el segmento mucho más grande de “dream rider”, que representa el 40% del mercado de Harley. Los planeadores turísticos usan sus bicicletas para viajes largos para recreación y relajación, tienden a comprar bicicletas más caras y gastan el doble en accesorios que los ciclistas de ensueño, que tienden a recorrer muchas menos millas, en su mayoría locales, y parecen ser “aspirantes a forajidos”. Si un proyecto de estrategia de crecimiento mezclara estos dos segmentos, sería difícil clasificar el valor: los planeadores turísticos buscan comodidad en bicicleta para viajes largos, mientras que los ciclistas de ensueño buscan brillo y brillo en una bicicleta menos costosa que los convierte en un “cerdo”. Las preferencias individuales de cada segmento se verían borrosas si intentáramos hacer un proyecto que los agrupe. Además, estos diferentes segmentos pueden tener cada uno en mente diferentes marcas competitivas cuando eligen sus motocicletas. Eso nos lleva al siguiente principio.

Elija competidores que sean relevantes para los clientes objetivo

Hay una variedad de consideraciones estratégicas en la selección de un competidor o competidores para su proyecto de estrategia de crecimiento. Pero dos reglas generales capturan los temas más importantes:

1. Identifique competidores a los que su cliente objetivo considere seriamente al elegir un producto o servicio en esta categoría.
2. De ese conjunto, seleccione un competidor que sea estratégicamente relevante para usted, es decir, uno que actualmente afecte su negocio o lo afecte en el futuro en términos de participación de mercado y potencial de ganancias.

Identificar a los competidores que su cliente considera es en realidad bastante sencillo: solo toma algunas conversaciones con los clientes, haciéndose la pregunta: “Cuando pensaste en comprar un producto o servicio en esta categoría, ¿cuáles eran todas las opciones que considerabas?” Pero también necesitarás tener en cuenta un amplio campo de visión para identificar a tus competidores. Puede pensar en su competidor como la firma que más se parece a usted o que es su mayor amenaza potencial en términos de participación de mercado y rentabilidad. Tu cliente puede tener otras ideas. Una forma sistemática de pensar sobre competidores potenciales se captura en la Figura\(\PageIndex{3}\), que representa círculos concéntricos que representan la competencia en diferentes niveles. Si nuestra marca objetivo para su evaluación es Diet Coke, por ejemplo, podemos argumentar que su competidor directo más cercano de “forma” es Diet Pepsi—los dos son de la misma forma exacta de producto, y cada uno es una marca nacional. Sin embargo, sabemos que Diet Coke compite en otros niveles con otras marcas y opciones. A nivel de categoría de producto, hay muchos otros productos de soda que el consumidor podría considerar, incluyendo marcas nacionales, regionales y locales. A un nivel aún más amplio, es concebible que, en ocasiones, un consumidor pueda elegir entre tomar una Coca Diet y una taza de café (u otra bebida que no sea soda). Por último, el nivel presupuestal de competencia puede incluir todas las cosas que podrían competir por esos $1.50 gastados en una Coca Diet. Podría ser una bolsa de papas fritas o pretzels, un cómic o una barra de chocolate.

Esto nos lleva al punto de seleccionar competidores en base a la relevancia estratégica. La orientación general aquí asume que la relevancia estratégica se relaciona con el grado de impacto actual o futuro de un competidor. Esto podría tomar una de varias formas: (a) seleccionar a un competidor grande y feroz, (b) seleccionar a un competidor que ha ido aumentando gradualmente, o (c) seleccionar a un competidor en el horizonte que pueda tener interés en el mercado. Nuevamente, tu decisión aquí debería basarse en las prioridades estratégicas actuales, ¿de qué tipo de análisis vas a ganar más? ¿Qué competidor (gran amenaza actual, amenaza futura, amenaza futura lejana en el horizonte) representa el análisis más relevante para usted hoy en día?

Figura\(\PageIndex{3}\): Niveles de competencia

Múltiples segmentos de clientes, múltiples competidores

Sin duda habrá múltiples segmentos de clientes que identificará como importantes, así como múltiples competidores. Sin embargo, como señalamos anteriormente en el capítulo, es importante que cualquier proyecto dado tenga un enfoque en uno de cada uno. Como ejemplo, Sarah es gerente de marca con Procter & Gamble, y está considerando un proyecto de 3-Circle en el que está explorando el objetivo de “hacer crecer la marca Pampers creando más valor para el segmento de clientes que para la competencia”.

En verdad, hay muchas combinaciones interesantes de segmentos de clientes y competidores que Pampers podría estudiar aquí. La primera distinción básica en los segmentos de clientes podría ser entre minoristas y consumidores. Si Sarah escogiera a los minoristas, en un esfuerzo por mejorar el valor con el fin de asegurar un valioso espacio en las tiendas, de hecho habría subsegmentos a considerar: tiendas tradicionales de abarrotes alto-bajo, cadenas diarias de bajo precio, comerciantes masivos, etc. Dentro de los segmentos de consumo, hay muchas maneras de segmentar el mercado: por beneficios (madres con limitaciones de tiempo vs. madres con limitaciones de precio), geografía (clima frío vs. clima cálido; ver Figura\(\PageIndex{4}\)) u otros datos demográficos. El mercado es complejo y es importante no pasar por alto esa complejidad. Lo que esto significa es que casi siempre estamos mejor atendidos identificando un proyecto inicial alrededor del segmento de mercado y la combinación de competidores de mayor interés, para luego replicarlo en otras combinaciones. Hay dos razones por las que este estrecho punto de partida es importante. Primero, como veremos, se obtiene una visión más profunda cuando el análisis se centra en un segmento de clientes y una combinación de competidores en particular que si los segmentos de clientes y competidores son “agregados”. Para ilustrar, considere las respuestas que obtenemos de los clientes sobre la pregunta: “En general, ¿Pampers cumple, supera o cae por debajo de sus expectativas en las siguientes dimensiones: precio justo, fácilmente disponible en la tienda y fácil de cambiar al bebé?” Las respuestas sobre las tres dimensiones pueden diferir significativamente para diferentes segmentos de consumidores. Si agrupamos todos los segmentos, probablemente estaríamos mezclando consumidores con creencias y calificaciones de importancia bastante diferentes. Tenga en cuenta que el mismo argumento se mantiene si nuestro análisis es para centrarse en los minoristas como clientes. Los compradores y otros tomadores de decisiones dentro de las tiendas de abarrotes convencionales probablemente colocarán niveles muy diferentes de importancia y creencias sobre los atributos del producto que los compradores de comerciantes masivos.

Figura\(\PageIndex{4}\): Anuncio de Pañales de Clima Frío Pampers

Entonces, en la medida en que pueda, analice los segmentos del mercado por separado. De hecho, si tiene los recursos para realizar análisis sobre diferentes combinaciones cliente-segmento-competidor, proporciona una comparación y contraste muy potentes de dichos análisis. Encontrar puntos en común entre ellos, digamos, dimensiones comunes del Área A reflejaría una fuerte evidencia de equidad de marca. La falta de tales puntos en común indicaría preocupaciones sobre el valor de marca y las bases de la elección del cliente.

Manténgase abierto a aplicaciones más amplias

La aplicación más frecuente del modelo 3-Circle ha sido en situaciones de mercado competitivas en las que la firma busca hacer crecer su negocio para segmentos particulares de clientes ante la competencia. Sin embargo, la aplicación está limitada solo por nuestra capacidad de visualizar la elección potencial de cualquiera que podamos definir como un “cliente”. En consecuencia, el marco se puede aplicar ampliamente a casi cualquier situación de liderazgo. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos cuenta con clientes internos que eligen entre sus servicios y cazatalentos externos. El departamento de investigación de mercadotecnia cuenta con clientes internos que eligen entre sus servicios y seguir adelante en una decisión sin investigación. Contamos con empleados de primera línea que eligen si comprar o no un nuevo proceso operativo. Tenemos empleados que eligen si comprometerse con una nueva visión de negocio o no. Cuanto más podamos entender y respetar el valor que cada uno de estos partidos busca y por el que se impulsa en estas decisiones, más probable es que podamos encontrar la manera de crear y construir sustancialmente ese valor.

Como ilustración, considere a un vicepresidente o gerente general encargado de determinar si necesitamos o no el departamento de investigación de mercado de 3 personas que la organización ha tenido desde hace 20 años. Cuando los tiempos económicos son desafiantes, el objetivo no debe ser simplemente reducir. El objetivo debe ser determinar dónde podemos hacer el trabajo necesario tanto de manera más efectiva como eficiente. Esto requiere comprender el valor creado por el departamento de investigación de mercado para sus clientes (y, en el futuro de la cadena, la perspectiva de esos clientes sobre cómo el grupo contribuye al valor creado para los clientes finales de la firma). Un contexto de proyecto podría afirmarse de manera útil de la siguiente manera: “Mi objetivo es determinar si la externalización de la investigación de mercado proporciona un valor superior para los usuarios internos de investigación que el actual departamento de investigación de mercado”.

Podríamos definir a los usuarios internos de investigación más específicamente (por ejemplo, equipos de desarrollo de nuevos productos o equipos involucrados en fusiones y adquisiciones), ya que nuevamente, las necesidades variarán según el cliente. Sin embargo, lo importante aquí es que este análisis profundiza más en el valor que buscan los usuarios de la investigación en la organización en lugar de simplemente buscar la justificación de los dólares presupuestales. Encontraremos que la búsqueda y comprensión de ese valor proporciona una base para la toma de decisiones que mejorarán la rentabilidad de la organización a largo plazo al alinear mejor los recursos con las necesidades reales de la firma.