4.1: Introducción al significado del valor

En agosto de 2008, el CEO Mike Lenahan estaba encontrando que el crecimiento era un desafío para su firma Resource Recovery Corporation (RRC). RRC es un pequeño competidor en la industria del reciclaje, geográficamente limitado con un grupo de aproximadamente 30 clientes, todos los cuales son fundiciones. Las fundiciones usan toneladas de arena semanalmente para molduras y luego necesitan desecharla. RRC se creó con el interés de reducir los costos de eliminación e identificar reutilizaciones de la arena gastada y otros materiales. La compañía tenía relaciones muy cercanas con esta base de clientes, en parte porque en 1991, alrededor de 15 de estas 30 fundiciones se habían unido para formar RRC, como una alternativa competitiva de bajo costo a las grandes empresas de reciclaje, incluida Waste Management. Estos grandes competidores habían limitado más recientemente el crecimiento de RRC.

Como parte de un proyecto de 3-Circle, el equipo ejecutivo de Mike realizó entrevistas con los clientes para conocer más sobre cómo valoraban su servicio frente al servicio de la competencia. Temas de niveles de costos, aspectos de los métodos de reciclaje de la empresa, velocidad de servicio, confiabilidad y tamaño de la empresa surgieron en las conversaciones con los clientes. Muchas de las evaluaciones de los clientes fueron positivas en estas dimensiones. Cuando se trataba del tamaño de la compañía, los ejecutivos de RRC sintieron que su pequeño tamaño era una ventaja significativa para ellos a los ojos del cliente. Mike y su equipo creían que lo pequeño significaba rápido en los pies y receptivo, una gran ventaja sobre competidores muy grandes ralentizada por la jerarquía corporativa. Sin embargo, cuando exploraron el significado más profundo de “tamaño de la empresa” para los clientes, quedaron atónitos. En lugar de ver el tamaño de la firma de RRC como una fortaleza, los clientes lo vieron como una debilidad. Cuando Mike y su equipo profundizaron en esta evaluación, encontraron que los clientes estaban preocupados por la viabilidad a largo plazo de una pequeña empresa en una industria en la que cuatro grandes competidores tienen más de la mitad de la participación de mercado. Es decir, el sentimiento que escucharon fue “sabemos que eres bueno y nos encanta tu modelo de costos, pero no sabemos si vas a estar por ahí en cinco años”.

RRC respondió rápidamente a estas preocupaciones y, dentro de un mes, incrementó sus ventas a un nivel que representó el 10% de las ventas anuales de la compañía. Esto se logró mediante la realización de una revisión estratégica de todas las capacidades, recursos y activos a los que tuvo acceso la firma que señalaba estabilidad a largo plazo. Recientemente habían consolidado una variedad de compromisos de recursos y asociaciones externas y tenían inversiones en activos y relaciones con los clientes que reflejaban un claro compromiso externo con la firma en el futuro. Luego, el equipo de RRC desarrolló una estrategia de ventas que enfocó la atención de los clientes en la fortaleza de estos compromisos y relaciones de recursos, y regresó a estos clientes. Además de un modelo de costos ya convincente, esto permitió al equipo aterrizar una cuenta que llevaba algún tiempo sentada en la barda, y proporcionó una sólida porción de ingresos que ha ayudado a estabilizar la firma en tiempos recesivos más recientes.

Mike Lenahan dirige una empresa inteligente que está muy cerca de sus clientes. Sin embargo, en estas relaciones, y sin el conocimiento de RRC, la creencia persistente de los clientes de que “pequeños iguales inestables” había existido durante algún tiempo, lo que limitaba el crecimiento de sus ventas. ¿Es poco común que los ejecutivos se sientan seguros de que conocen a los clientes pero que luego se vean sorprendidos por evaluaciones inesperadas de los clientes? En proyectos de 3-Circle con más de 200 ejecutivos, hemos encontrado que la mayoría indica sorpresa ante los insights obtenidos. La mayoría de los gerentes inicialmente creen que tienen una comprensión razonable e intuitiva del valor que buscan los clientes. Sin embargo, con discusiones más profundas con los clientes, con mucha frecuencia descubren ideas que mejoran materialmente las estrategias de crecimiento.

Pero, ¿podemos obtener una idea más amplia de los pagos a partir de una comprensión más profunda del valor del cliente? En un importante estudio de investigación que proporciona la base para su modelo de crecimiento Momentum Effect, Jean-Claude Larreche, del INSEAD, examinó los resultados financieros de 367 de las empresas más grandes del mundo para el periodo de 20 años comprendido entre 1985 y 2004. Algunos de los descubrimientos más interesantes de la investigación se centraron en las 119 firmas líderes de bienes de consumo.Larreche (2008a, 2008b). Las firmas de consumo son el foco aquí porque fueron la categoría más grande de firmas en el estudio de Larreche. Larreche clasificó a estas firmas de consumo en tres grupos: las que aumentaron, las que disminuyeron y las que mantuvieron constantes gastos publicitarios durante ese período de tiempo (donde el gasto publicitario se midió por la relación publicidad-ventas, o A/S). Consistente con una visión tradicional, se encontró que la publicidad más intensiva produce resultados financieros positivos, medidos por la mejora del valor de la empresa. El grupo que incrementó su ratio A/S a lo largo del tiempo (empujadores etiquetados por Larreche) experimentó una mejora en la capitalización de mercado que fue 28% superior a la de las firmas que mantenían sus ratios A/S aproximadamente constantes (extractores etiquetados). La mejora en la capitalización de mercado a lo largo del tiempo para los impulsores coincidió con el cambio promedio en el índice Dow Jones para el mismo período de tiempo, lo que indica que “el marketing como empuje” es una estrategia razonablemente exitosa. La figura\(\PageIndex{1}\) muestra los resultados para estos dos grupos como las dos primeras barras, lo que indica que el aumento de la intensidad publicitaria conduce a un mayor valor bursátil.

No obstante, tenga en cuenta que hay un tercer grupo que Larreche identificó: las firmas que en realidad redujeron su gasto publicitario a lo largo del tiempo. Con base en el aparente efecto positivo de una mayor intensidad publicitaria para los empujadores, podríamos esperar que este tercer grupo tenga un rendimiento significativamente inferior a lo largo del tiempo. Sin embargo, no solo vencieron a los Plodders por 108%, también superaron sustancialmente a los empujadores (¡en un 80%)! Este impresionante resultado tiene una interpretación simple. No es que estas firmas encontraron ineficaz la publicidad, la redujeron y posteriormente aumentaron el rendimiento. En cambio, es que hay otro elemento de estrategia a considerar: la excelencia de sus productos y servicios. Este tercer grupo, etiquetado como pioneros, incluye firmas que diseñan productos y servicios con un valor tan convincente y único que crean su propio impulso de ventas. En definitiva, la demanda de productos y servicios de estas empresas es menos una función de la publicidad y las comunicaciones y más una función de qué tan bien entregan el valor que buscan los clientes. En esencia, estas firmas permiten que sus ofertas reales hagan la plática.

Figura\(\PageIndex{1}\): Desempeño bursátil de los Plodders, Pushers y Pioneros Fuente: Adaptado de “Momentum Strategy for Efficient Growth: When the Sumo Meets the Surfer”, de J-C Larreche, 2008, Revista de Comercio Internacional, 8, 22—34.

Entonces, ¿de dónde vienen estas ofertas más convincentes? Ya sea que la firma sea Apple, Starbucks, Southwest Airlines, FedEx o Mike Lenahan's Resource Recovery Corporation, las atractivas ofertas provienen de una comprensión más profunda del valor del cliente que la de la competencia. Este capítulo define y explora el valor del cliente. Primero consideramos las dimensiones fundamentales del valor del cliente y luego consideramos cómo estudiar estas dimensiones puede ayudar a comprender la dinámica competitiva y la estrategia de crecimiento. Además, consideramos que existen importantes oportunidades de crecimiento al pensar de manera más amplia y profunda sobre el valor del cliente que los competidores. La última sección del capítulo describe un enfoque para involucrar el estudio del valor del cliente.