4.3: Identificar y analizar el valor del cliente

Un objetivo fundamental en el proceso de estrategia de crecimiento de 3 círculos es aprender sobre el valor del cliente; primero, estimar los juicios de los clientes desde nuestra propia perspectiva y luego, obtener percepciones reales de valor, importancia y creencias de los clientes sobre nuestra firma y la firma competitiva. Hay algunas lecciones clave en dos áreas separadas que discutiremos aquí: estimaciones ejecutivas y autoinformes reales de clientes.

Estimaciones Ejecutivas del Valor del Cliente

Por varias razones, inicialmente es muy importante que el equipo ejecutivo proporcione sus propias estimaciones del valor del cliente antes de recibir comentarios de los clientes. Utilizamos el término “clientes” (a diferencia de “consumidores”) para proporcionar una referencia general que cubriría tanto los mercados de empresa a consumidor como de empresa a empresa. Es importante señalar, sin embargo, que el término no pretende referirse únicamente a los clientes actuales. En términos generales, hay valor en muestrear clientes actuales, clientes potenciales que nunca han probado tu oferta, y especialmente clientes que han probado tu oferta pero cuyo negocio has perdido. Primero, te obliga a ti y al equipo a pensar en el tipo de preguntas que eventualmente harás a los clientes y cómo podrías hacerlas. En segundo lugar, al requerir que el equipo llegue a un consenso sobre las evaluaciones esperadas de los clientes, puede crear conversaciones que nunca antes se habían explorado realmente, conversaciones vitales en torno a los problemas de valor central del negocio. Por último, estas estimaciones proporcionan una base contra la cual comparar las creencias reales de los clientes que obtiene posteriormente. Después de tener conversaciones con los clientes, es posible que encuentre que su equipo estaba justo en la marca al anticipar las percepciones de los clientes. Alternativamente, puede revelar áreas en las que sus expectativas eran muy diferentes de lo que decían los clientes. Es fundamental señalar que en estas diferencias existen potencialmente enormes oportunidades de crecimiento. Entonces, de esta manera, la sorpresa es algo bueno porque ayudará a motivar las acciones posteriores para cerrar las brechas.

Lo primero que hay que hacer es estimar una lista de razones de elección de los clientes. Tienes algo de exposición a esto en el Capítulo 3 “Definiendo el Contexto” (recuerde el ejercicio “estación de servicio A versus estación de servicio B”). La forma de hacer el ejercicio es sentarse durante un período de tiempo de 5 a 10 minutos y anotar tantas razones por las que pueda pensar por qué la gente compraría su marca sobre los competidores. Luego repite el ejercicio, pensando en por qué los clientes podrían elegir la marca competitiva sobre la tuya. Una clave aquí es fingir: ponerse en la piel de sus clientes.

En última instancia, las razones por las que las personas toman decisiones serán declaradas como atributos o beneficios. Para ilustrar, considere que el presidente de un banco regional definió un proyecto en torno a la siguiente declaración de contexto: “Mi objetivo es averiguar cómo puede crecer mi banco creando más valor y atrayendo nuevos clientes de préstamos y depósitos para pequeñas empresas en relación con sus bancos actuales.”

Tenga en cuenta que en una región determinada, hay muchos actores bancarios, por lo que la cuota de mercado está repartida entre una variedad de competidores. Como tal, este ejecutivo y su equipo sintieron que lo mejor era definir al competidor como el “banco actual” y permitir que el competidor objetivo variara según fuera necesario. En la estimación preliminar de las razones para elegir un banco sobre otro para el negocio de préstamos y depósitos, el presidente del banco encuestó a nueve gerentes regionales diferentes que le reportaban, quienes, en conjunto, definieron la siguiente lista:

• Respuesta oportuna al servicio
• Alto fideicomiso de banco y banquero
• Empleados conocedores
• Charla directa y consejos sonoros
• Banco fuerte, estable y seguro
• Precios justos y abiertos
• Compromiso con el servicio comunitario y la participación
• Decisiones tomadas a nivel local
• Productos y servicios ofrecidos
• Ubicaciones convenientes

Esta es una muy buena lista que cubre tanto el numerador de la relación de valor (es decir, beneficios como la puntualidad del servicio, la confianza y la seguridad del banco) como el denominador (es decir, precios justos y abiertos). Como veremos, las conversaciones posteriores con los clientes ayudaron al equipo a refinar la lista y la declaración de razones. Hay un par de consejos importantes aquí mientras exploras las razones:

• Desglose razones y atributos a elementos concretos y procesables. En un estudio importante, encontramos que los padres a menudo declaraban “la calidad de los académicos” al describir por qué elegirían una escuela en particular sobre otra. Con algunos sondeos, aprendimos que la subdimensión más significativa de la calidad en este contexto no era la moneda o la sofisticación del plan de estudios o los libros de texto utilizados, o incluso los proyectos utilizados. En cambio, era la capacidad del maestro para comunicarse efectivamente con los padres sobre el progreso del niño y la capacidad de responder a las necesidades individuales. Hacer una lluvia de ideas para ayudar a los maestros a desarrollar habilidades de comunicación es sencillo. En contraste adivinar cómo mejorar la “calidad de los académicos” no lo es. Entonces, el consejo aquí es sondear su lista inicial en busca de artículos procesables. El test de acidez es para preguntar: “Si los clientes nos calificaran mal en este atributo, ¿sabríamos qué hacer?”
• Trate de mantener las razones y los atributos simples. Tenga cuidado de no usar términos técnicos para describir razones y atributos. El ejemplo del banco demuestra un lenguaje efectivo y orientado al cliente. Sin embargo, cuando los ejecutivos toman una primera grieta en esto, a menudo usan jerga familiar (por ejemplo, las características técnicas de un automóvil como la altura de la suspensión en lugar de las percepciones del consumidor sobre la facilidad de manejo). Además, tratar de mantener las razones simples y unidimensionales. Por ejemplo, al presidente del banco en nuestro ejemplo le resultaría más preciso desglosar la dimensión de precios en “precios justos” y “precios abiertos”. Debido a que estas son dimensiones diferentes, un cliente podría creer que los precios son justos pero no abiertos, por ejemplo. Como tal, estimar ambos juntos puede resultar confuso.

Dada una lista de atributos y beneficios, a continuación haremos que nuestro equipo ejecutivo estime las percepciones de los clientes sobre la importancia de esos atributos, así como las creencias de los clientes sobre nuestra marca y la marca competitiva en cada dimensión. Aunque, como sabemos, los proyectos de crecimiento pueden definirse en casi cualquier contexto (por ejemplo, proyectos internos de la empresa, proyectos personales, proyectos para organizaciones benéficas), por simplicidad en nuestra descripción del proceso en estos capítulos, nos referimos a la unidad de análisis de la empresa como “la firma” y las dos opciones alternativas como” nuestra marca” y la “marca competitiva”.

• Estimar la importancia de cada atributo/beneficio para los clientes. “Importancia” captura la evaluación, el valor o el peso que las personas colocan en las dimensiones de un atributo o beneficio dado. Como se describe en Fishbein y Ajzen (1975), entre los modelos clásicos, la importancia ha sido capturada de diferentes maneras. El modelo original de Fishbein (1963) sostenía que las creencias sobre los objetos están ponderadas por “evaluaciones” de los atributos, es decir, tanto la creencia de que un avión era ruidoso o espacioso como luego las evaluaciones positivas o negativas de si el ruido o el espacio eran buenos o malos. El modelo clásico de utilidad subjetiva esperada de Edwards (1954) definió los atributos más como resultados. La teoría sugiere que la actitud de un individuo es una función de la probabilidad de que elegir esa alternativa conduzca a un resultado dado, y del valor o utilidad que el individuo colocó en el resultado. Un tercer marco, el valor de la instrumentalidad, sostuvo que la evaluación de una persona de un objeto sobre cada atributo estaría ponderada por la importancia del valor, definida como el grado de satisfacción o insatisfacción que experimentaría la persona si obtuviera ese objeto y sus resultados. Para que la tarea sea simple y rápida, tenemos a los ejecutivos con los que trabajamos, y luego a sus clientes, que utilizan un simple ejercicio de categorización para ver la importancia. Les pedimos que califiquen los atributos como de importancia baja, media o alta. Pero el problema es que quizá no digan que todo es importante; pedimos discriminación. Todos los atributos y beneficios pueden parecer importantes y, al ser los 10 primeros, lo más probable es que lo sean, pero aún es posible discriminar a los más de los menos importantes en la lista.
• Estimar las creencias de los clientes sobre nuestra marca y marca competitiva. Para entender cómo pensar acerca de las creencias, es importante comprender los conocimientos necesarios para juzgar de manera efectiva las posiciones competitivas. Hay dos puntos de referencia relevantes:
  • Pregunte cómo nos va en relación con las expectativas de los clientes. Existe una larga línea de investigación en la satisfacción del cliente que define la satisfacción como un juicio del cliente de cómo se desempeña la firma en comparación con lo que espera el cliente. (Oliver (1977, 1980)). Esta noción de juicio relativo es muy importante. Mucha investigación de satisfacción no toma esto en cuenta. Entonces, si encontramos que los clientes nos califican como 5.8 en una escala de satisfacción de 7 puntos, ¿qué sabemos? No mucho. Es mucho más informativo saber si los clientes creen que estamos por debajo, por encima o iguales a sus expectativas.
  • Pregunte cómo lo hacemos en relación con el competidor. A finales de la década de 1980, la gerencia en la región Allegheny de AT&T fue ganadora consistente de las recompensas de satisfacción interna de la firma, obteniendo regularmente 98% en satisfacción del cliente. En contraste, la región de la ciudad de Nueva York puntuaba consistentemente en un rango porcentual alrededor de mediados de los 70. Sin embargo, el equipo directivo de Allegheny finalmente fue reemplazado mientras que el equipo de Nueva York prosperó, produciendo buenos resultados comerciales. ¿Cómo podría ser esto? Resulta que la región de Allegheny tuvo una competencia más dura que la región de Nueva York. En Nueva York, AT&T era el jugador dominante. En Allegheny, la competencia fue más dura. Allegheny produjo altas puntuaciones de satisfacción del cliente porque a sus clientes actuales les gustaban, pero a los clientes les gustaban aún más los competidores en muchos casos. En contraste, el equipo de Nueva York pudo producir ventas positivas y resultados comerciales a pesar de que muchos de sus clientes estaban infelices. Kordupleski (2003), pp. xvii—xviii. Dos lecciones son relevantes aquí: (a) Nueva York podría tener aún más éxito una vez que resolvieran sus problemas de satisfacción, pero, en términos más generales, (b) Allegheny solo pudo mejorar los resultados de ventas al proporcionar más valor a los clientes que los competidores. Las comparaciones de los competidores están en el núcleo del juicio del cliente.

Entrevistas al Consumidor Real

La recopilación de información de los clientes es un paso crítico en el desarrollo de la estrategia de crecimiento. No es tan difícil como parece. Aquí hay algunas reglas para guiar el esfuerzo.

Regla 1: Simplemente hazlo, aunque sea sólo una muestra pequeña. Para empezar, entrevistar de 5 a 10 clientes. Irónicamente, a menudo hay resistencia inicial entre los ejecutivos para hablar con los clientes sobre temas de valor. Los contraargumentos más comunes son “ya sabemos lo que quieren los clientes” o “¿qué podremos decir hablando solo con unos pocos clientes?” La resistencia es natural y lógica. Pero esta es una vez en la que hay que suspender la creencia. Además, no es tan difícil y cuesta muy poco. ¿Qué preguntas? Esencialmente, se pueden hacer las mismas preguntas básicas que los miembros del equipo ejecutivo acaban de responder: (a) ¿qué tan importante es cada uno de los atributos y beneficios de la lista, y (b) cómo evalúan los clientes nuestra oferta y las ofertas de los competidores en esas dimensiones? Cuando haces las preguntas correctas, encontrarás perspicacia, aunque tal muestra es demasiado pequeña para hacer inferencias sobre la población más grande (ver párrafo siguiente). Las entrevistas abiertas con clientes, ya sea por teléfono o en persona, son estimulantes y pueden identificar algunos problemas obvios que requieren exploración inmediata o incluso soluciones rápidas. De manera más general, descubrirán temas que requieren un estudio más profundo y que incluso un pequeño número de clientes realmente apreciarán.

Regla 2: No te dejes llevar demasiado por tus conclusiones a partir de muestras pequeñas. Entonces, ¿qué sucede una vez que realmente te sientas con algunos clientes? Obtienes nuevas ideas que contrastan, e incluso pueden contradecir, tus creencias anteriores. En otras palabras, aprenderás. También encuentra que los clientes están muy contentos. Y es posible que veas oportunidades para hacer algunos movimientos a corto plazo que corregirán problemas y mejorarán tu valor. Por lo que encontramos una agresividad sorprendente entre los ejecutivos para actuar sobre esta retroalimentación de pequeña muestra porque tiende a ser poderosa y energizante. Sin embargo, cuídate. No es una buena idea tomar decisiones importantes de inversión basadas en los comentarios de 1 o 5 o 10 clientes. Estas entrevistas iniciales a menudo, en el mejor de los casos, le brindan una estructura para refinar aún más sus hipótesis sobre el valor que los clientes buscan de su organización. Si se selecciona bien, los conocimientos de esta pequeña muestra (a) potencialmente tendrán algunas implicaciones inmediatas para solucionar problemas de los que no estaba consciente, (b) identificarán oportunidades de crecimiento a más largo plazo para explorar y (c) proporcionarán la base para estudios adicionales con muestras más grandes. Sin embargo, advertimos no correr demasiado lejos con los insumos de un pequeño número de entrevistas cualitativas sin probar esas conclusiones en muestras más grandes (a menos que los clientes seleccionados para la encuesta representen una parte significativa de los ingresos de su empresa). El mandato principal es que quienes entreviste o encuestes sean representativos del segmento de clientes que hayas seleccionado para el proyecto.

Volviendo a nuestro ejemplo bancario, recordemos que los gerentes regionales (RMS) del banco estimaron los siguientes cuatro atributos en la parte superior de la lista para clientes de pequeñas empresas:

• Respuesta oportuna al servicio
• Alto fideicomiso de banco y banquero
• Empleados conocedores
• Charla directa y consejos sonoros

De hecho, el mandatario realizó entrevistas exploratorias individuales y en profundidad con un grupo diverso de siete empleados de pequeñas empresas que acababan de comenzar a hacer negocios con el banco durante los 9 meses anteriores (todos de diferentes industrias). Curiosamente, como grupo, la pequeña muestra de empresarios enmarcó el valor que buscaban de manera algo diferente a los RMS. Los clientes de pequeñas empresas consideraron que el valor único del banco estaba ligado a: a) el conocimiento de su personal y su disposición a asesorar (en lugar de simplemente compartir conocimientos), b) el hecho de que el banco era de propiedad local y se preocupaba por su comunidad, y c) el equipo se acercaba al banco utilizado en brindando servicio. Hubo dos sorpresas. En primer lugar, la importancia de la participación de la comunidad local fue mayor que las RMS esperadas. En segundo lugar, el “enfoque de equipo” ni siquiera figuraba en la lista de los 10 mejores atributos de RMS, ¡sino que era de importancia central para los clientes!

Ahora bien, ¿por qué es importante el enfoque en equipo? Aquí es donde tenemos que pensar profundamente. Hay una variedad de enfoques de investigación que se utilizan para comprender las motivaciones más profundas de los clientes para los comportamientos de compra y consumo que los consumidores pueden tener dificultades para articular. Para excelentes discusiones sobre técnicas de investigación proyectiva, ver Wilkie (1994); Churchill (1999); y Madison (2005). El conocido trabajo de Gerry Zaltman en el uso de la metáfora en el estudio de las motivaciones del consumidor es el tema de un libro reciente Zaltman y Zaltman (2008). Para conocer las escaleras, ver Reynolds y Gutman (1988); Reynolds (2006); y Wansink (2003). En el proceso de estrategia de crecimiento de 3 círculos, la investigación escalonada se lleva a cabo como un esfuerzo sistemático para profundizar en las necesidades y valores que realmente impulsan la toma de decisiones del cliente. La escaleración es un método de investigación que podría describirse como “análisis de causa raíz” con los clientes. El método busca descubrir los valores subyacentes o las razones por las que ciertos atributos son importantes e influyen en la toma de decisiones al preguntar, “¿por qué es eso importante?” en una secuencia de preguntas. Como ilustración, un equipo de la marca de automóviles Infiniti utilizó la escalera en 25 atributos de un nuevo diseño de automóvil para “identificar el valor central encarnado por o más estrechamente asociado con cada característica” Schroder (2009, 23 de octubre), p. 28. La figura\(\PageIndex{1}\) muestra la escalera agregada que surgió cuando se les preguntó a los consumidores por qué sentían importante el “monitor de vista alrededor” con video en todos los lados del automóvil. Con base en la investigación de todos los atributos, los equipos de estrategia y planificación pudieron priorizar nuevas características de acuerdo con los valores fundamentales del mercado objetivo y hacer recomendaciones de implementación de características basadas en la investigación de escaleras. El Infiniti EX35 es el primer modelo que tiene la función de monitor de visión alrededor (AVM).

En el caso bancario, la escalera con los clientes encuestados reveló que estaban impulsados tanto por el tiempo como por la rentabilidad (¡no es sorprendente para las pequeñas empresas!). La figura\(\PageIndex{2}\) proporciona los resultados escalonados para los tres atributos principales, identificados por nuestro presidente bancario. Tenga en cuenta que el enfoque de equipo del banco crea valor para los clientes de pequeñas empresas al aprovechar el conocimiento de muchas personas (es menos probable que se pierda algo), y también al crear un proceso más eficiente. La verdad es que podríamos empujar esta escalera más allá —con un par de “por qué” más— probablemente descubriríamos que un proceso eficiente es importante porque hay tantas otras cosas que un pequeño empresario tiene en el plato, y ese tiempo es una de sus mercancías más preciadas.

Figura\(\PageIndex{1}\): Escalera para Infiniti M35 Design: Around View Monitor

Figura\(\PageIndex{2}\): Escaleras para clientes de bancos de pequeñas empresas

Es importante señalar que los valores más profundos que se alcanzan a través de la escalera y otras técnicas de investigación cualitativa tienden a revelar mucho sobre cómo estamos cableados como seres humanos. A través de diferentes países e industrias, a menudo surgen los siguientes tipos de valores en los estudios de escalonamiento y otros estudios de valores:

• Logro
• Pertenecer
• Auto-realización
• Autoestima
• Familia
• Satisfacción
• Seguridad, tranquilidad
• Control

A modo de ilustración, Figura\(\PageIndex{3}\) presenta una escalera de un estudio de estrategia de crecimiento de 3 círculos realizado por un proveedor de investigación que vende servicios de investigación a gerentes de marca en categorías de consumidor-paquetes-bienes particulares. Si bien es un contexto totalmente diferente y un atributo diferente al Infiniti (en este caso, simplemente la familiaridad del proveedor), el valor final es el mismo: la tranquilidad.

Figura\(\PageIndex{3}\): Escalera para Cliente de Servicios de Investigación