5.1: Introducción- El valor de la “clasificación”

La tanga de Kraft Foods, la bebida con sabor a naranja que los estadounidenses asocian estrechamente con los astronautas y el programa espacial, experimentó un crecimiento del 30% en 2009 en mercados en desarrollo, incluidos Asia, América Latina y Europa del Este. “Tang Gets a Second Rocket Ride” (2010). Es instructivo observar cómo la firma ha aprovechado diferentes tipos de valor para lograr estos resultados. Al competir en cualquier mercado, hay algún valor básico que una marca debe proporcionar, incluyendo una distribución adecuada y ciertos niveles de conocimiento del mercado y comprensión del producto. Otras dimensiones de valor diferencian al producto; en el caso de Tang, es un sabor único y plusvalía de marca establecida. La compañía cuenta con nuevos sabores, incluyendo variaciones de mango en Filipinas y maracuja (maracuja) en Brasil. A medida que se amplió el alcance de la marca, la compañía permaneció abierta a la investigación y al conocimiento sobre las necesidades no satisfechas y los atributos potencialmente aún por determinar. En China, descubrieron tanto una fuerte creencia de que la hidratación de los niños era importante y requería beber mucha agua (hasta 6 vasos al día) y que a los niños les resultaba aburrido el agua. Lo más significativo, sin embargo, encontraron una fuerte preferencia por las porciones individuales, lo que llevó al desarrollo de barras de polvo de una sola porción para abordar esta necesidad insatisfecha. Esta nueva forma de empaque fue adoptada en lugar de los paquetes de jarra, que las mamás chinas encontraron para proporcionar sin valor (al ser derrochadores y caros).

En este punto del libro, hemos establecido los desafíos de crecer en el mercado competitivo hoy en día, presentamos el modelo 3-Circle y exploramos los conceptos básicos detrás de él. Como se refleja en el ejemplo de Tang, también hemos reforzado a lo largo de que en cualquier mercado de clientes, existen diferentes dimensiones de valor para el cliente que pueden desempeñar diferentes roles estratégicos para la firma. Diferentes marcos estratégicos y de valor para el cliente en los últimos 30 años han identificado categorías de valor en áreas dispares de la literatura. Cortando esos marcos (Kano (1995); Kuo (2004). Ver también Gale (1994) y las obras anteriormente citadas de Kim y Mauborgne (1997, 2005) y Levitt (1980)) y agregando una visión única en torno al no valor, podemos resumir estas categorías de la siguiente manera:

• Atributos requeridos pero no diferenciadores. Hay ciertos atributos que una firma debe tener para jugar el juego. Lo importante de estos atributos básicos es que (a) su ausencia conduce a la insatisfacción del cliente, porque todos los competidores los tienen, y, por esa razón, (b) no proporcionan una base para la diferenciación. En palabras de Theodore Levitt, un cliente de fleje de acero no solo espera un producto que cumpla con las especificaciones sino que también espera que el producto tenga requisitos mínimos de tiempos de entrega, términos de compra, soporte e ideas para mejorar la eficiencia. En contraste, la ausencia de estos atributos conduce a una caída significativa en la satisfacción general.
• Atributos diferenciadores. El modelo de Kano (Kano (1995)) sugiere que hay dos tipos de atributos que pueden proporcionar la base de una empresa para la diferenciación. Los primeros son los atributos de rendimiento, que son atributos que los consumidores esperan pero en los que el rendimiento puede variar. Entonces, si bien el Ford Escape Hybrid y el Jeep Compass se caracterizan cada uno por la eficiencia del combustible, el Escape obtiene 31 millas por galón superior. Los atributos de desempeño son aquellos por los que los clientes basan su disposición a pagar. Pero el modelo de Kano también define los atributos de emoción como aquellos que pueden no ser anticipados por los clientes. Se trata de atributos cuya ausencia no disminuye la satisfacción del cliente pero cuya presencia bien puede aumentarla significativamente.
• Atributos aún por determinar. Durante cientos de años, los viajeros llevaban maletas. Pero existía una demanda latente de facilidad de transporte. Esto finalmente fue descubierto y resuelto por una azafata que Jimmy-aparejó ruedas en su maleta. Otras azafatas siguieron su ejemplo, las empresas de equipaje tomaron nota, y hoy en día es difícil encontrar una maleta que no tenga ruedas. En ocasiones, los atributos potenciales nuevos y deseados son conocidos tanto por la empresa como por el cliente. Por ejemplo, durante años, las personas que caminaban por ahí con un celular en un bolsillo y un PDA en otro reconocieron la necesidad de una unidad integrada. Pero a menudo, las nuevas ideas que satisfacen mejor las necesidades existentes son una cuestión de descubrimiento por parte de las empresas (¡y los clientes!) que están continuamente al acecho.

Hay tres tipos de atributos no valorados. Sorprendentemente, las implicaciones de crecimiento muy importantes surgen al considerar diferentes atributos que actualmente no son valorados por los clientes.

• No valor: Atributos que se pueden reducir o bajar sin pérdida de valor. En un caso identificado en la obra de Kim y Mauborgne, Accor desarrolló un nuevo concepto hotelero llamado “Formule 1” al sacar una serie de dimensiones de valor que creían que no eran valoradas por un segmento de corta estancia del mercado. Accor eliminó vestíbulos elegantes, restaurantes y bares, salas de entrenamiento e incluso la recepcionista, quien fue reemplazada por un cajero automático (ATM). Eliminaron estos valores para invertir fuertemente en los otros atributos que fueron muy valorados por este segmento de clientes: habitaciones tranquilas, limpias y con excelentes camas. Independientemente, la idea de eliminar el no valor ha surgido como un tema estratégico en el interesante trabajo de Jean-Claude Larreche sobre el modelo de Efecto Momentum discutido en el Capítulo 4 “El significado del valor”.
• Incumplimiento: Atributos sobre los que nuestro desempeño no cumple con las expectativas. En el ejemplo de Tang, los paquetes de lanzador requerían que un padre hiciera una jarra llena, lo que provocó el desperdicio. Este es un buen ejemplo de una característica que se puede corregir (es decir, eliminar o cambiar) y se puede proporcionar un impulso positivo inmediato al valor del cliente.
• Baja conciencia: Atributos que pueden tener valor para los clientes pero que en gran parte se desconocen. Resulta que una razón muy común por la que los clientes pueden ver poco valor en un atributo o beneficio en particular es que simplemente no son muy conscientes de ellos.

En definitiva, la experiencia ha demostrado que existe una visión significativa en el reconocimiento de estas diferentes categorías de valor en el desarrollo de la estrategia de crecimiento. Pero lo que se necesita es una manera de representar simultáneamente todas estas categorías de valor de una manera que se pueda enseñar fácilmente dentro de la organización para que los miembros del equipo se centren más rápidamente en las dimensiones importantes de la estrategia de crecimiento.

Describiremos un estudio de caso con el fin de ilustrar cómo el marco 3-Circle proporciona la base para integrar todos estos conceptos de valor de manera accionable.