5.2: El Modelo de 3 Círculos- Siete Categorías de Valor

El Kindle de Amazon es el primer lector electrónico de su tipo que ahora se ha convertido en el estándar del mercado. Permite descargar 1,500 títulos de libros, lectura de voz o texto, y utiliza una tecnología llamada “Tinta E”, que parece impresa en papel y es claramente visible tanto en interiores como en exteriores. El iPad de Apple, su mayor amenaza nueva, fue presentado como un “producto verdaderamente mágico y revolucionario” por el CEO de Apple, Steve Jobs, en un evento mediático muy esperado el 27 de enero de 2010. Jobs describió al iPad como una tercera categoría de dispositivo, en algún lugar en el medio entre una computadora portátil y un teléfono inteligente. Describió un producto que era superior para la navegación web, el correo electrónico, la administración de fotos, la visualización de videos y el juego de videojuegos. Pero además describió al iPad como “de pie sobre los hombros” de Amazon y su producto Kindle, que consideró que había hecho un gran trabajo al ser pionero en la funcionalidad de lectura de libros electrónicos. El iPad está vinculado directamente a la tienda de iBooks, tiene una navegación que replica el giro de página con un libro real, brinda acceso rápido a tablas de contenido, y tiene flexibilidad con el tamaño y el tipo de fuente (ver Figura\(\PageIndex{1}\) para imágenes de cada dispositivo).

A lo largo de la siguiente sección, utilizaremos la comparación iPad-versus-Kindle como base para ilustrar cómo se podría ordenar el valor en esta categoría, utilizando los comentarios de carteles en un foro del Wall Street Journal y otras fuentes de medios.El análisis se basa en cuentas de medios, incluyendo “iPad vs. Kindle” (2010), “El iPad de Apple” (2010) y Espinoza (2010, 1 de marzo). El análisis aquí se enmarca de la siguiente manera: ¿Cuáles podrían ser los elementos básicos de la estrategia de crecimiento que Amazon podría perseguir con el Kindle a la luz de la competencia potencial de Apples iPad? Entonces nuestra declaración de contexto operativo aquí es, “Nuestro objetivo es determinar cómo Amazon puede defender y hacer crecer sus ventas de Kindle creando más valor para los lectores de libros electrónicos establecidos que el iPad de Apple”.

Considera las calificaciones presentadas en Figura\(\PageIndex{2}\), la cual fue desarrollada a partir de las primeras comparaciones populares de prensa y blog del Kindle y el iPad. Utilizaremos la comparación de estos dos productos, así como otros ejemplos de casos, para ilustrar cómo se pueden categorizar las dimensiones de valor en ese mercado en desarrollo.

Figura\(\PageIndex{1}\): iPad vs Kindle: Comparación de lectores de libros electrónicos Fuente: http://fictionwritersreview.com/essays/the-age-of-binary-bookmaking

Tu trabajo en el ejercicio de clasificación es identificar a dónde pertenecen estas diferentes dimensiones de valor en el marco de 3 círculos. La figura\(\PageIndex{3}\) presenta la “vista exterior” genérica de los 3 círculos, mostrando 7 categorías de valor. Como hemos señalado, el círculo superior derecho representa las necesidades y los valores del cliente; el círculo superior izquierdo representa la percepción del cliente del valor que proporciona nuestra compañía; y el círculo inferior representa la percepción del cliente sobre el valor de la competencia. Cada una de las 7 áreas del marco —indicadas por las letras A a G— tiene un significado estratégico. La tarea aquí es ordenar las razones o atributos que has evaluado en diferentes áreas.

Correspondiente a la vista exterior del modelo 3-Circle presentado gráficamente en la Figura\(\PageIndex{3}\), la Figura\(\PageIndex{4}\) proporciona algunas reglas de clasificación simples. Estas reglas identifican cómo se pueden usar los comentarios de los clientes para categorizar atributos y beneficios particulares en las diferentes áreas del modelo. Los insumos para la clasificación son sencillos: una comparación de la calificación o evaluación de su empresa (por clientes) frente al competidor, calificado por importancia de atributo.

Figura\(\PageIndex{2}\): Ebook establecido Calificaciones de los usuarios: * iPad vs. Kindle

El juicio de valor se desglosa por atributo o razón. Cada atributo individual se ordena en las Áreas A a F en función de las calificaciones relativas dadas por los clientes (primera columna) calificados por nuestra evaluación de la importancia del atributo. El área G es un área única que explora atributos o niveles de atributos que podrían no existir actualmente en el mercado. Posteriormente vamos a profundizar en el Área G. La Figura\(\PageIndex{5}\) proporciona una representación gráfica de los datos en la Figura\(\PageIndex{2}\).

Figura\(\PageIndex{3}\): Tres Círculos: La Vista Exterior

Figura\(\PageIndex{4}\): Reglas de clasificación: Identificación de categorías de valor

Figura\(\PageIndex{5}\): Kindle vs. iPad: Valor Ordenado

Áreas B, A, C

El iPad es un netbook mejorado, pero no reemplazará a nuestro Kindle.

- Jon Kamp, 12 de febrero de 2010

Las tres primeras áreas del modelo bajo consideración abordan atributos que la firma tiene en común con su competidor y aquellos en los que existen diferencias competitivas.

Área B: Puntos de paridad. Comenzamos con el Área B porque la mayoría de las discusiones contemporáneas sobre el valor del cliente comienzan con el punto de que hay elementos de valor que son imperdibles, sin los cuales una firma ni siquiera puede competir. El Área B captura los atributos requeridos y no diferenciadores que son comunes a los competidores en el mercado. Actualmente son no diferenciadores.

Identificando el Área B: Puntos de paridad. En la investigación de clientes, los puntos de paridad son al menos atributos y beneficios moderadamente importantes en los que los clientes califican a usted y a su competidor como básicamente iguales. Las frases “puntos de paridad” y (posteriormente) “puntos de diferencia” provienen de la obra de Keller (2008). Hay un sentido de equivalencia. En el estudio más actual de Consumer Reports sobre la percepción del consumidor de las marcas automotrices, por ejemplo, Ford y Subaru estuvieron en un calor muerto virtual para el segundo lugar, con 22% y 21% de los consumidores calificándolos entre los tres primeros en seguridad, el atributo más importante para los consumidores. “Factor más importante” (2010, enero). Por lo que en una evaluación de Ford versus Subaru, la seguridad es un lavado; es decir, los dos no son distinguibles en esta dimensión. El Kindle y el iPad tienen una serie de características básicas en común: a modo de descripción, ambos son dispositivos electrónicos portátiles que se pueden utilizar para leer libros y otro material. Un elemento no diferenciador para el que los dos podrían calificarse de manera similar sería el acceso en línea al material de lectura (cada uno proporciona acceso a varios títulos de libros y otros medios de comunicación de forma remota), el iPad a través del acceso inalámbrico a Internet y el Kindle a través de una red 3G.

Áreas A y C: Puntos de diferencia. Esta es la definición central de ventaja competitiva percibida por los clientes. De manera muy simple, el Área A captura el valor que brindamos a los clientes que (a) les importa, y (b) es diferente al valor que brindan los competidores. El Área C, entonces, es esencialmente el complemento competitivo del Área A. ¿En qué ventajas importantes cuelga el competidor su sombrero?

Identificar las áreas A y C. Por lo general, es bastante fácil identificar los atributos y beneficios que entran en las áreas A y C. Estos atributos tienden a destacar en la mente de los clientes. Los atributos y beneficios del Área A son aquellos de gran importancia para los cuales nuestra firma califica como superior a la competencia. El área C es la otra cara: atributos y beneficios importantes en los que el competidor es calificado como superior. Volviendo a los datos del automóvil 2010 de Consumer Reports, no es de sorprender que la seguridad sea el artículo predominante del Área A para Volvo (73%) frente a cualquier otra marca en el mercado. Sin embargo, en una comparación directa con Toyota, los datos de Consumer Reports sugieren que el dominio de la seguridad del Área A de Volvo podría ser superado por los puntajes superiores de Toyota en liderazgo en calidad, valor y amabilidad ambiental, todos entre los cinco principales atributos importantes.

Los usuarios de e-book identifican muy claramente las compensaciones entre el Kindle y el nuevo iPad; estos serían los atributos clave Área A y Área C que representan el “get” y “give” de cada dispositivo. Mientras que el menos sofisticado de los dos dispositivos, con mucha menos funcionalidad, el Kindle tiene una simplicidad que se percibe como una fortaleza central: se centra en la lectura, sin distracciones por el correo electrónico, la web y las oportunidades de juego:

Cuando quiero desconectarme y leer, no puedo tener distracciones, y tener un dispositivo multifunción siempre ha sido una vía de distracciones para mí. (Ali (2010)).

Cuando quiero leer, quiero leer sin distracciones. Como es no tengo mucho tiempo para hacerlo, con un iPad, simplemente derrota el propósito. (Ali (2010)).

Hay otros dos puntos importantes de diferencia para el Kindle, reflejados en las\(\PageIndex{2}\) calificaciones de la Figura: una duración de la batería muy superior (1 semana frente a las 10 horas del iPad) y ninguna tarifa mensual por el acceso a Internet, lo que reduce significativamente los costos operativos. Sin embargo, lo más significativo entre los usuarios de libros electrónicos puede ser el hecho de que el Kindle es más fácil para los ojos debido a su tecnología E-Ink. Por el contrario, se cree que la presentación en pantalla retroiluminada del iPad crea fatiga visual:

El iPad, a diferencia del resto de los lectores de libros electrónicos, tiene una pantalla retroiluminada tradicional y es más agotador para los ojos. No me imagino que la gente lo lleve a las cafeterías a leer durante mucho tiempo. (Javier (2010)).

En total, podríamos resumir los puntos de diferencia de Kindle en torno a la frase “experiencia de lectura enfocada”. El comentario de los usuarios leales de Kindle refleja un profundo compromiso con la lectura como una importante actividad de estilo de vida, y una devoción por el Kindle como medio de entregar contenido.

En contraste, se presta cierta atención al iPad por sus características únicas (Área C). En el dominio de la lectura, dos puntos principales de diferencia para el iPad son sus capacidades de navegación y cambio de página, así como su función a todo color, que mejora la lectura de medios ricos en color:

He estado esperando una manera conveniente de leer mi colección de PDFs y revistas Zinio, así como eBooks, y el iPad es solo el boleto. Como usuario de eBooks desde hace mucho tiempo (tenía un eBook original de Rocket, y tengo su sucesor, el eBookWise), el iPad definitivamente tiene mi atención. (Ali (2010)).

Las calificaciones en Figura\(\PageIndex{2}\) reflejan estas ventajas, junto con un par de las ventajas más obvias del iPad, que se centran predominantemente en la amplia gama de aplicaciones para su iPhone (videos, juegos, fotografía). De hecho, los consumidores que valoran esta dimensión ven al iPad como un “Kindle Killer”:

El iPad es un asesino de Kindle. No hay duda al respecto. Por alrededor de $200 más obtienes un dispositivo que va mucho, mucho más allá de las capacidades de un Kindle. Junto con el reconocimiento de nombre Apple/iPod/iPhone/iTouch y el iPad se va a vender como una locura. Todos los niños de la universidad van a querer un iPad. (Ali (2010)).

Podemos ver que hay un segmento de lectores de libros electrónicos dedicados que cederán la mayor capacidad y las aplicaciones se beneficiarán al iPad, pero que no encontrarán que esas características sean importantes. El\(\PageIndex{2}\) análisis de figuras proporciona una contabilidad justa de la posición competitiva relativa de cada dispositivo, y el análisis es relativamente sencillo. Las áreas D, E, F y G toman un poco más de interpretación.

Áreas D, E, F: ¿Disequidad o Equidad Potencial?

Las áreas D, E y F representan el espacio interesante e importante que se encuentra fuera del círculo del cliente, tal y como lo hemos definido. De hecho, no suele ser inmediatamente obvio qué factores que categorizamos en estas áreas realmente significan, porque hay múltiples significados. Un atributo o beneficio que se coloca fuera del círculo del cliente puede representar uno de cuatro casos:

• La oferta actual es insatisfactoria para el cliente en este atributo (disequity).
• El atributo no es importante para el cliente (equidad no valorada).
• El cliente no entiende realmente el atributo o beneficio y la eficacia con la que lo ofrecemos (equidad mal comunicada).
• No aportamos efectivamente el valor buscado, pero posiblemente podríamos (capital no apalancado). Se trata de un fenómeno importante que se aborda con detalle en el Capítulo 7 “Implementación: Una visión interior de la Organización”, por lo que aquí se le da menos atención.

Comprender estas cuatro distinciones es fundamental. Esto representa una capa del análisis. Pero otra parte crítica de la categorización es distinguir si este valor que cae fuera del círculo del cliente es una preocupación para (a) solo nuestra firma, que lo coloca en el Área E; (b) solo el competidor, que lo pone en el Área F; o (c) ambas firmas, lo que lo pone en el Área D, también conocido como” el pantano” Este término proviene de un cliente que describió esta zona como un “desastre pantanoso”, en el sentido de que podría representar un valor que había crecido orgánicamente pero que ya no era de valor para los clientes. Consideremos estas categorías con más detalle:

• Equidad no valorada. A menudo hay atributos o beneficios que son de gran importancia para una empresa que no logra agitar a los clientes, y algunos que incluso pueden producir una reacción negativa. Por ejemplo, un conocido arquitecto de campos de golf estaba enamorado de la idea de construir una auténtica experiencia de golf escocesa en una universidad estadounidense en particular. El curso fue diseñado para ser relativamente largo, no tenía par establecido en el cuadro de mando, y fue diseñado para ser un curso que caminaban los mecenas. El campo estaba bellamente distribuido dentro del terreno con el que el arquitecto tuvo que trabajar, completo con pasto largo, calles rodantes y alfileres grandes y gruesos en los greens grandes. La desventaja fue el descubrimiento (afortunadamente, lo suficientemente temprano en el proceso) de grandes preocupaciones de posibles mecenas, por ejemplo, exalumnos que vienen a jugar los fines de semana de fútbol. Estos golfistas, por decirlo suavemente, no estaban inclinados a pasar 5 o 6 horas caminando por un largo campo de golf antes de hacer un seguimiento en el fútbol el sábado. Entonces, como adición de última hora, los diseñadores tuvieron que apretar los caminos de los carritos en el campo y renovar un edificio de tiendas profesionales con almacenamiento para carros eléctricos debajo. La equidad no valorada a menudo se descubre en conversaciones personales con clientes que revelan un interés relativamente bajo o énfasis en ciertas dimensiones de valor que la empresa consideraba importantes.
• Entrega insatisfactoria. Si su marca “entrega insuficiente” en relación con las expectativas del cliente, tiene una disequidad. Esto es sencillo. Entonces el auto que promete 24 millas por galón y entrega 18 decepciona de una manera similar al restaurante que promete un tiempo de espera de 15 minutos que se convierte en 30 minutos. Este tipo de temas pueden ser fáciles de detectar; solo tienes que preguntar. La disequidad debido al bajo rendimiento puede ser común a todos los competidores, como los largos tiempos de espera en los consultorios médicos, y esto puede ser potencialmente un ítem del Área G (es decir, una necesidad insatisfecha). Alternativamente, dicha disequidad puede ser única para uno u otro competidor. Un ejemplo serían los virus y bloqueos del sistema que experimenta Microsoft Windows, señalados con humor por Apple en su inteligente campaña publicitaria de Mac vs PC. A menudo, las ventajas de un competidor (por ejemplo, el Área A de Kindle, la tinta electrónica y la facilidad de lectura) son una imagen reflejada o especular de la desventaja de un competidor (por ejemplo, el Área F del iPad, la pantalla retroiluminada y la fatiga visual).
• El cliente no es consciente o no entiende la equidad. Una de las cosas más comunes que encontramos del análisis de clientes en el proceso de 3-Circle es que la firma ha sobreestimado lo que sus clientes realmente saben al respecto. Por ejemplo, recordemos que el Pastor Buss y su equipo de Glenview New Church School (Capítulo 2 “Introducción al análisis de 3 círculos”) se sorprendieron por una falta general de conciencia de la visión y propuesta de valor de la escuela entre los futuros padres e incluso los miembros de la iglesia. En cuanto al iPad, podríamos especular que dado todo lo que el dispositivo puede hacer, la capacidad de administración de fotos puede recibir menos atención de la que merece, dados hábitos firmemente establecidos en torno a la gestión de fotos en computadoras portátiles y PCs.
• Capital sin apalancamiento: la firma tiene una capacidad oculta para corregir el desempeño insatisfactorio actual o atender una necesidad insatisfecha. Un atributo o beneficio en particular puede ser de hecho una disequidad porque actualmente no se entrega bien. Sin embargo, la firma puede tener la capacidad de entregar ese valor de manera más efectiva. Esto puede ser una visión importante y una gran eficiencia cuando la firma descubre que su capacidad en un área puede ser capaz de compensar en otro mercado de productos.

Tenga en cuenta que cada uno de estos cuatro estados podría ser específico de la empresa (Área E o F) o podría ser un problema, preocupación u oportunidad que enfrentan todos los competidores (Área D) que simplemente no se ha resuelto.

Identificar los atributos y beneficios de las áreas D, E, F

La definición central del valor en las Áreas D, E y F es que es (a) deficiente, (b) poco importante, o (c) poco conocido por el cliente. Su capacidad para identificar el valor que entra en estas áreas depende del método utilizado. Un enfoque que hemos aplicado en las calificaciones de la Figura\(\PageIndex{2}\) es pedir a los clientes que evalúen cada opción competitiva en cada atributo o beneficio ya sea cumpliendo, superando o cayendo por debajo de las expectativas. Por lo tanto, la deficiencia o la desequidad serían captadas por calificaciones por debajo de las expectativas. Cualquier calificación sobre atributos o beneficios que se consideren de importancia moderada o alta debe explorarse con más detalle. El mejor ejemplo en el caso Kindle-iPad es el hecho de que, con un cierto segmento de lectores acérrimos de libros electrónicos, las capacidades sustanciales del iPad para acceder a otras aplicaciones muy parecidas al iPad en realidad crean una disequidad, como se señaló anteriormente, al proporcionar posibles distracciones de la lectura experiencia.

Una ilustración aún más directa de la desutilidad o deficiencia proviene de la entrada inicial del libro electrónico de Barnes & Noble llamada Nook, introducida en el otoño de 2009. Los puntos positivos de diferencia del Nook son interesantes: replica la tecnología E-Ink de Kindle, pero con una pantalla táctil a color, proporcionando una navegación más intuitiva para aquellos acostumbrados a la tecnología de pantalla táctil. El paquete para el Nook también incluye una función para compartir libros, que permite a los usuarios tomar prestados libros entre sí en lugar de comprarlos por separado. Sin embargo, una revisión de BusinessWeek captura una serie crítica para el Nook: “El modelo actual de Amazon Kindle 2 tarda unos tres segundos desde el momento en que sueltas el botón de encendido hasta que puedes comenzar a leer. En el Nook, toma un minuto y 50 segundos” Jaroslovsky (2009, 7 de diciembre). El giro de página y la navegación en el nuevo Nook parecen ser igualmente lentas.

La baja importancia del atributo también es una razón por la que ciertas dimensiones de valor pueden quedar fuera del círculo del cliente. Esto es, por supuesto, capturado en las calificaciones de importancia utilizando nuestro método simple de pedir una calificación baja, media o alta. Cabe señalar que existen formas más sofisticadas de obtener calificaciones de importancia, ya que puede ser difícil para los clientes ser completamente objetivos en estas calificaciones. El desafío con las medidas de autoinforme, que capturan estimaciones de importancia de los clientes directamente, es que los clientes a menudo pueden calificar todos los atributos de alta importancia. El analista necesitará usar algún juicio aquí basado en el significado tradicional de importancia así como la etapa del ciclo de vida en la que este atributo podría ser categorizado (ver Capítulo 8 “Aspectos dinámicos de los mercados” sobre la dinámica). Por ejemplo, una vez que muchos fabricantes de baterías habían adoptado una capacidad de autocomprobación para las baterías domésticas, quedó claro, con el tiempo, que este no era un beneficio del producto que los consumidores valoraran. Crystal Pepsi (una cola clara) es otro ejemplo de un intento de crear un atributo diferenciador que falló porque no tenía valor para los consumidores.

Por último, ciertos atributos o beneficios pueden no ser conocidos por los clientes. Estos atributos se revelan en las discusiones con los clientes. Cuando le pides con entusiasmo a los clientes que califiquen tu marca en su servicio de seguimiento postcompra (que sabes que es excelente) y dicen “¿qué servicio?” sabes que has golpeado en un atributo Área E.

Área G: El espacio en blanco

El “espacio en blanco” captura las necesidades insatisfechas de los clientes. Si bien el lenguaje interno de la mayoría de las empresas tiende a estar alrededor de atributos existentes, por ejemplo, la oferta que produce actualmente, el valor potencialmente rentable a menudo proviene de pensar desde la vista de los problemas, necesidades y valores de los clientes, que actualmente no se abordan. Estas son las razones más profundas por las que los clientes compran esos atributos. El área G representa un valor que actualmente no existe en el mercado pero que es (o sería) deseado por los clientes. Sugiere que existe cierto grado de elasticidad en la definición de valor del cliente, porciones de las cuales ni la firma ni sus competidores han descubierto aún.

Hay dos tipos de valor en el Área G. Hay atributos o beneficios que el cliente puede articular pero que actualmente no existen. Por ejemplo, nuevas ideas de productos como ruedas en maletas, televisores con reproductores de DVD incorporados y celulares con acceso web y herramientas de calendario se obtuvieron de clientes innovadores. Alternativamente, el Área G puede contener un valor que aún no se ha descubierto, es decir, nuevos atributos imprevistos por consumidores cuya producción de valor solo se puede ver con la experiencia. Aquí radica una oportunidad de crecimiento.

La identificación del Área G pone en nuestro lenguaje compartido un espacio continuo que puede ser explorado y minado continuamente para nuevas oportunidades de creación de valor. Las ideas que pueden aparecer en el Área G se pueden identificar de diversas maneras:

• Cuestionamiento directo. Es posible preguntar directamente a un cliente cuáles son nuestras necesidades insatisfechas. ¿Qué podemos hacer mejor? ¿Qué podemos hacer que te haga un cliente más satisfecho? Un par de desafíos con preguntas directas como estas son que (a) generalmente, cuando se les pregunta, los clientes no están en el estado de ánimo en el que han experimentado inquietudes o necesidades insatisfechas antes y por lo tanto no pueden acceder a pensamientos relevantes, o (b) piden por el mundo.
• Quejas de clientes. Muchas veces, las quejas de los clientes de una firma reflejan artículos del Área E, como enfermedades o deficiencias actuales. Sin embargo, es posible que una queja del consumidor pueda ser la punta del iceberg, y descubrir el iceberg representa una verdadera oportunidad de crecimiento. Por ejemplo, un estudio realizado en 2004 por Better Business Bureau identificó las tres quejas más comunes en la industria de la telefonía móvil que involucran: a) facturación, (b) la calidad del servicio al cliente y (c) tergiversación o falta de comunicación por parte del personal de ventas o atención al cliente. Curiosamente, a menudo se generaban quejas sobre el proceso de manejo de quejas en sí, donde “no era raro que pequeños malentendidos... se llenaran de problemas de atención al cliente mucho más grandes, enfureciendo a los clientes y, en muchos casos, abrumando el problema original” Better Business Bureau (2004, 4 de mayo). Claramente, hay causas raíz subyacentes a la insatisfacción del cliente que se pueden abordar.
• Investigación cualitativa. Si bien estudiar las quejas de los clientes y tener conversaciones directas con los clientes brindará información sobre las necesidades insatisfechas, los clientes no siempre pueden poner su dedo en lo que los aflige. En cambio, a menudo se deben hacer inferencias a partir de conversaciones más generales sobre la comprensión de los problemas e inquietudes más grandes que tiene el cliente, enfoques de investigación que cavan debajo de la superficie para comprender las necesidades y valores del cliente, y estudios etnográficos que observan a los clientes y las circunstancias que rodean su consumo del producto.Hay una variedad de métodos de investigación que existen para explorar los motivos de compra de los clientes que pueden encontrar difíciles de articular en un simple cuestionamiento directo. Para excelentes discusiones sobre técnicas de investigación proyectiva, ver Wilkie (1994) y Churchill (1999). Para la etnografía, véase Madison (2005). El conocido trabajo de Gerry Zaltman en el uso de la metáfora en el estudio de las motivaciones del consumidor es el tema de un libro reciente de Zaltman y Zaltman (2008). Detallar estos métodos está más allá del alcance del libro actual. Sin embargo, la investigación escalonada discutida en el Capítulo 4 “El significado del valor” es una ilustración de este tipo de investigación.
• Observar las conversaciones de cliente a cliente. Existe una visión significativa de las necesidades más profundas de los clientes en las comunidades de clientes en línea Estas comunidades brindan oportunidades para que los clientes se involucren entre sí a través de foros de discusión, encuestas, galerías de fotos y otros eventos en línea en torno a un interés común particular. Communispace es una organización que brinda capacidad de desarrollo y gestión comunitaria en línea. Trabajando con Charles Schwab, Mohl (2006, 10 de julio). por ejemplo, Communispace construyó una comunidad de clientes en línea que reveló varios conocimientos importantes sobre las necesidades de inversión insatisfechas de la generación X (las nacidas entre 1961 y 1981). Estas necesidades insatisfechas incluían su necesidad de orientación financiera, su desconfianza hacia las empresas de servicios de inversión, su desdén por las firmas que buscaban discutir la jubilación y su necesidad de asesoramiento sobre la gestión de gastos y ahorro en lugar de invertir estrictamente. Schwab respondió con algunas nuevas cuentas y servicios creativos dirigidos a este mercado, generando nuevas ventas así como lealtad a quienes apreciaron el hecho de que la compañía escuchara.

¿Cuáles son algunos artículos del Área G para lectores de libros electrónicos? Una forma de explorar esto es escalando en las dimensiones del Área A. Es decir, pregunte a este segmento de clientes por qué, por ejemplo, la lectura enfocada es una dimensión tan importante para ellos. Uno puede imaginar que los lectores de libros electrónicos dedicados reflejarían que la lectura enfocada les permite hacer que cada minuto de lectura sea más productivo y agradable. ¿Por qué es eso importante? Para algunos, puede ser que la lectura sea un oasis cómodo en una vida ocupada, por lo que el objetivo es separarse del ajetreado mundo actual en el que viven por respiro. Además, es probable que haya un profundo interés personal y conexiones con los autores y temas sobre los que leen. Hay, hasta cierto punto, una profunda inmersión en la obra. Dicha inmersión puede estar asociada con el deseo de comprender las ubicaciones geográficas en el libro, más sobre el autor y sus antecedentes y otras obras, o una visión más profunda de eventos históricos particulares en la obra. ¿Qué servicios o ideas podrían mejorar esa experiencia de inmersión lectora? ¿Qué tal enlaces a redes sociales o blogs dedicados a autores o géneros particulares? ¿Qué tal la información sobre la historia de los países y lugares en los que se establecen los libros? ¿Qué tal la información sobre eventos relacionados con el libro y el autor? Probablemente haya muchas ideas, pero el punto es que identificar oportunidades de crecimiento rentable se beneficia significativamente de una comprensión profunda de las metas y valores que impulsan el interés en esta experiencia de consumo. Puede ser que la firma que realmente entienda la profundidad de los valores del lector sea la que desarrolle las nuevas ideas más fundamentadas que tienen más probabilidades de conectar con los clientes.