6.5: Explorando cinco imperativos de crecimiento

La evaluación del posicionamiento estratégico es fundamental para resaltar las prioridades estratégicas de la empresa. Además, surgen algunas percepciones tácticas que se pueden arreglar de una manera sencilla. Los imperativos fundamentales de crecimiento pueden resumirse de la siguiente manera:

• Corregir deficiencias obvias y críticas (Áreas E, D)
• Solidificar Área B
• Neutralizar el Área C
• Reducir y eliminar, o revitalizar, las dimensiones actuales de las Áreas E y D
• Construye y defiende el Área A

El objetivo del análisis de 3 círculos es aprovechar el conocimiento del análisis inicial y estructurado de los comentarios de los clientes en un conjunto preliminar de ideas o lluvias de ideas sobre el crecimiento. Proporcionaremos un recorrido sistemático de estas ideas. La figura\(\PageIndex{1}\) resume el análisis de los cuatro primeros imperativos de crecimiento.

Figura\(\PageIndex{1}\): Imperativos de crecimiento 1 a 4

Imperativo de Crecimiento 1: Correcta Deficiencias (Áreas E y D)

Como enfatizamos a lo largo del libro, el valor del cliente se mejora (a través del numerador de la relación de valor) asegurando que el producto cumpla y supere las expectativas de manera sustancial. A veces, hay temas muy fundamentales que surgen en la investigación y el análisis que sugieren cambios obvios, por ejemplo, el proverbial fruto colgado bajo. Tenga en cuenta que tales percepciones ocurren tanto por cambios sustantivos en la calidad como por temas básicos sobre los que nuestra superioridad actual no se está comunicando efectivamente. Algunos ejemplos incluyen el cambio sustancial de beneficios y la clarificación de la percepción del cliente.

Beneficios que cambian de manera sustancial

En el trabajo de Michael Porter sobre la estrategia competitiva y la cadena de valor, señala un ejemplo de un fabricante de chocolate a granel que vende su producto terminado a un productor de dulces en barras a granel.Porter (1985). Esencialmente, un estudio de la logística y operaciones de entrada del cliente (es decir, los procesos y necesidades reales) llevó al descubrimiento de que el fabricante de chocolate estaba perdiendo tiempo endureciendo y empaquetando el chocolate, cuando el productor de dulces tuvo que volver a fundirlo a su llegada. Cada fabricante ahorró tiempo y dinero cuando el fabricante de chocolate comenzó a entregar el producto en forma líquida. Esto ilustra una realidad en la mayoría de las relaciones empresa-cliente: muy a menudo existen oportunidades para mejorar el valor (a veces para ambas partes) que están sorprendentemente relacionadas con el bloqueo básico y el abordaje en lugar de una innovación significativa. Domino's experimentó incrementos en ingresos y utilidad operativa de 18% y 28%, respectivamente, en el primer trimestre de 2010 luego de comunicar en su publicidad que estaba respondiendo a la insatisfacción del consumidor con su receta de pizza con un producto mejorado.Solsman y Ziibro (2010, 4 de mayo); Bryson (2010). De igual manera, la notoria reputación de Microsoft de un sistema operativo controlador, complejo y poco confiable se suavizó con la introducción de Windows 7, que se desarrolló con publicidad en la que los usuarios explicaron cómo el nuevo sistema operativo integró sus ideas de mejora. “10 Cosas que Microsoft Did” (2010, 4 de marzo). Por último, Hyundai es un excelente ejemplo de una firma que alguna vez se caracterizó por una importante disequidad que ha mejorado sustancialmente su posición. En un difícil mercado de 2009 para la industria automotriz, Hyundai incrementó las ventas por encima del 6% en Estados Unidos, mejorando la participación de mercado a 4.3% desde 3.0% en 2008 con cambios sustanciales en el diseño de automóviles, garantía e integración de plataformas para mejorar el tiempo de ciclo.Ohnsman y Cha (2009, 28 de diciembre); Saad y Hill (2010, 25 de febrero). La figura\(\PageIndex{2}\) ilustra el cambio deseado de Hyundai en el mapa de valores de la industria, particularmente con un enfoque en diseños de automóviles nuevos y más elegantes.

Aclaración de las percepciones

Una visión significativa en el análisis de crecimiento de 3 círculos es que los ítems que emergen en el Área E que son percepciones erróneas pueden corregirse a través de comunicaciones. No pretenderíamos ser los primeros en descubrir ciertos tipos de percepción errónea en el mercado que pueden corregirse. Un ejemplo inteligente de esto es la clásica campaña publicitaria de “percepción vs. realidad” de la revista Rolling Stone en las décadas de 1980 y 1990, que buscaba corregir la percepción errónea de los principales anunciantes de que los lectores de la revista estaban compuestos principalmente por hippies. Los anuncios eran dos páginas completas, una página de la izquierda titulada “percepción” y una página derecha titulada “realidad”, cada una de las cuales presentaba ideas sobre lectores anteriores vs. nuevos, respectivamente. Una de las versiones más conocidas del anuncio tenía una página izquierda que mostraba un signo de paz, y una página de la derecha que mostraba un adorno de capucha Mercedes-Benz. De manera similar, SC Johnson actualmente se defiende de la percepción de toda la vida para su producto limpiador de muebles Pledge de que deja acumulación de cera al señalar que ¡el producto ni siquiera tiene cera en él! (La línea de etiqueta es “Sin cera. Sin acumulación.”) Las sorpresas en las percepciones de los clientes son un resultado muy común en los proyectos de estrategia de crecimiento 3-Circle, produciendo importantes oportunidades de crecimiento. Detallaremos un caso farmacéutico en el Capítulo 9 “Resumen: Estrategia de Crecimiento en 10 Pasos” en el que la firma descubrió y respondió a importantes percepciones erróneas del médico sobre los resultados de su medicamento y el sistema de atención administrada.

Figura\(\PageIndex{2}\): Reposicionamiento del Mapa de Valor “Escultura Fluídica” de Hyundai Sonata

Imperativo de Crecimiento 2: Solidificar y Actualizar Área B (Puntos de Paridad)

Los puntos de paridad son aquellas dimensiones de valor que se espera que tenga tu oferta. Las computadoras portátiles tienen como mínimo 3 o 4 gigabytes de espacio en disco duro y 32 megabytes de RAM. Esos requisitos básicos solían ser mucho menores. La entrada de Wikipedia para Moore's Law (que describe el crecimiento exponencial de las capacidades de los dispositivos digitales) indica que la capacidad de memoria del disco duro, una característica estándar de las computadoras personales, creció de 0.01 gigabytes en 1985 a 1,000 gigabytes en 2010. (http://en.Wikipedia.org/wiki/Moore’s_law). El tema aquí es que incluso los puntos de paridad evolucionan y se mueven. Volviendo a las seis lecciones sobre atributos del Capítulo 4 “El significado del valor”, hay un patrón dinámico para la creación de valor en los mercados que comienza con el incentivo de una empresa para probar algo nuevo, una nueva característica de valor agregado como una cámara en un celular, por ejemplo. Una vez que el mercado encuentra valor en esa característica, se convierte en un punto de paridad, es decir, una expectativa básica del mercado. Pero es importante que la firma esté pendiente de eso, ya que algunas firmas pueden seguir mejorándolo, por ejemplo, mejorando la calidad de la imagen o permitiendo una mayor capacidad de video o un intercambio más fácil. Esto no es para sugerir que todos los esfuerzos para mejorar los puntos de paridad deban ser imitados sin tener en cuenta el valor que los clientes obtienen de ellos. En cambio, el punto más general es echar un vistazo sistemático a los atributos del Área B para asegurarse de que su oferta no se quede atrás en estas estacas de mesa.

Imperativo de Crecimiento 3: Neutralizar el Área C (C→B o C→A)

En el curso normal de la competencia en el mercado libre, uno de los principios más fundamentales es que las ofertas exitosas sean imitadas a menos que estén protegidas legalmente o por recursos, capacidades y activos únicos. McDonald's ha tenido éxito en imitar tanto el café de mayor calidad como, en cierta medida, la experiencia de consumo de las tiendas Starbucks, a precios sustancialmente más bajos. El programa de comunicaciones de marketing de McDonald's incluye una cartelera con letras enormes que dicen “cuatro dólares es tonto”, con un comentario entre paréntesis a continuación (“ahora sirviendo espresso”) y el logotipo de arcos dorados en la parte inferior derecha. Irónicamente, un competidor de McDonald's ha perseguido de manera similar una estrategia de imitación tan extrema que representan a un descarado Burger King (con la máscara de plástico sonriente) irrumpiendo en la sede corporativa de McDonald's para robar los planes secretos para el McMuffin de salchicha. Burger King quiere que sepas que obtienes exactamente el mismo producto, con una diferencia: un precio de $1.00 en lugar de $1.99. Cada una de estas acciones estaría buscando posicionarse directamente al sur del competidor en el mapa de valores, esencialmente con una estrategia de denominador (precio). Podríamos pensar en tres estrategias relacionadas con la neutralización del Área C:

• Igual valor: Igualar los beneficios de los competidores simplemente para neutralizarlos como una ventaja única. Las estrategias que buscan neutralizar el Área C pueden ser estrategias en las que la firma busca convertir los atributos del Área C del competidor (sus puntos de diferencia) en atributos del Área B (puntos de paridad). Por ejemplo, Verizon ha sido muy agresivo a la hora de promover la superioridad de su cobertura de telefonía móvil, con una campaña construida alrededor de la fortaleza de su mapa de cobertura en relación con el de AT&T En una feroz batalla publicitaria, AT&T respondió en especie por un tiempo, buscando hacer de la cobertura un elemento del Área B. Además, AT&T gastó $2 mil millones mejorando su red en 2010. Hubo cierta medida de éxito en la campaña, ya que AT&T captó nuevos usuarios, aunque parece que esas ganancias provinieron de operadores más pequeños como Sprint y T-Mobile en lugar de Verizon.Fredrix (2010). Tenga en cuenta que si bien la estrategia de igualar el valor en atributos particulares no crea una ventaja superior, elimina una razón para no elegir una marca, lo que puede tener un efecto poderoso en las elecciones de los clientes.
• Mejor valor. Una empresa puede, en cambio, tratar de saltar a un competidor en valor. Una forma de hacerlo es igualar los beneficios del Área C del competidor, pero a un precio menor. Esto lo ilustra el descarado y humorístico esfuerzo de Burger King para duplicar literalmente el sándwich de desayuno McDonald's, pero para ofrecerlo a un precio significativamente menor (nuevamente, una estrategia de posicionamiento sur debida en el mapa de valores). Alternativamente, la firma podría neutralizar la ventaja del competidor desarrollando beneficios superiores al mismo precio (una estrategia de due east). Las estrategias orientales tenderían a implicar la adición de productos o servicios de valor agregado que los competidores no ofrecen, o no pueden, ofrecer. Ejemplos de esto incluirían el Infiniti con el “Around View Monitor” con cámaras en todos los lados del automóvil, el Droid Motorola-Verizon superando las características del iPhone Apple-AT&T a un precio similar, el fabricante de computadoras con una garantía superior, o la firma de productos de consumo que suma un 30% más volumen de producto en el paquete que el competidor pero al mismo precio.
• Vivir y dejar vivir. Si bien es posible que veamos perspectivas de mejorar el valor del cliente y la elección para neutralizar el Área C del competidor, la evaluación más amplia, de hecho, debería ser si los beneficios de dicha estrategia superan o no los costos para la firma. Puede haber ventajas del Área C que naturalmente pertenecen al competidor y serían demasiado costosas para tratar de igualar. Por ejemplo, recuerde en el Capítulo 2 “Introducción al análisis de 3 círculos” que si bien las pruebas estandarizadas eran una adición costo-factible para Glenview New Church School (y un imprescindible competitivo), sería muy difícil y costoso para Glenview New Church intentar imitar el amplio plan de estudios de la escuela pública ( más allá del núcleo). Es importante que se aplique un análisis costo-beneficio de manera disciplinada para igualar o imitar las ventajas de un competidor. Los criterios para evaluar la conveniencia de tal imitación incluirían no solo la inversión y el probable retorno financiero sino también el ajuste de la mudanza con el posicionamiento y la estrategia actuales y la probabilidad de provocar una reacción competitiva. Para el líder de acciones de mercado, un movimiento para imitar las acciones de un desvalido más pequeño puede simplemente atraer más atención al desvalido.

Imperativo de Crecimiento 4: Reducir o Eliminar Beneficios No Valorados

La investigación empírica de Kim y Mauborgne (2005) sobre innovación de valor y estrategia del océano azul reveló un elemento importante de la estrategia que no había sido discutido previamente. Encontraron firmas que pudieron encontrar crecimiento, incluso en industrias altamente competitivas, al reducir o incluso eliminar atributos o beneficios que los clientes valoraban menos, e invirtiendo en mejorar significativamente los valores más importantes. Un ejemplo se adapta en Figura\(\PageIndex{3}\), representando la estrategia para el software de finanzas personales de Quicken, que se introdujo en un mercado existente de 42 productos de software potentes, pero muy complejos y difíciles de usar. Scott Cook, fundador de Intuit, consideró esos productos pero también tenía en mente posicionarse frente al más simple de todos los productos de gestión financiera: ¡el lápiz! Como\(\PageIndex{3}\) muestra la Figura, el valor de Quicken estaba en su facilidad de uso pero su potencia equivalente en relación con los paquetes de software del día, sin embargo, mantuvo las ventajas de velocidad y precisión sobre el lápiz. La compañía simplificó el producto al eliminar muchas características complejas y usar un lenguaje sencillo. El producto más simple también cuesta menos, lo que ilustra el principio central en el concepto de “innovación de valor” de Kim y Mauborgne (2005): que las empresas crean ganancias significativas en valor al enfocarse en construir algunos beneficios que los clientes valoran y eliminar o reducir aquellos que son menos valorados. La eliminación de algunos beneficios puede disminuir los costos, lo que lleva a precios más bajos también. La figura\(\PageIndex{3}\) ilustra la misma estrategia de posicionamiento Quicken capturada en un mapa de valores.

Imperativo de Crecimiento 5: Construir y Defender el Área A

El modelo 3-Circle proporciona una manera sencilla de explicar la esencia de la estrategia competitiva: el objetivo es construir el Área A relativa al Área C. La búsqueda de reducir el Área C puede ser parte de esa estrategia. Pero construir el Área A es una palabra clave para la razón de ser para cualquier negocio: ¿qué valor verdaderamente único aporta al mundo? Después de analizar el valor del cliente y categorizar el valor usando las siete categorías del marco, encontrará una variedad de formas de pensar sobre cómo construir el valor distintivo en el Área A. Como se captura en la Figura\(\PageIndex{4}\), hay una serie de áreas en el modelo de 3 círculos que proporcionan fuentes de valor en qué Área A podría construirse.

Figura\(\PageIndex{3}\): La innovación de Quicken: reducción de la complejidad Fuente: Adaptado de “Creando un nuevo espacio de mercado”, de W. C. Kim y R. Mauborgne, 1999, Harvard Business Review (enero-febrero), 83—93.

Figura\(\PageIndex{4}\): Imperativo de Crecimiento 5: Área de Construcción A

Puntos de Paridad con Trinquete Arriba (Área B → Área A)

JetBlue se fundó en una experiencia de pasajeros única. Basándose en el modelo original de Southwest Airlines de una aerolínea regional hub to hub con énfasis en el bajo costo, JetBlue capturó importantes dimensiones únicas de valor al tomar una experiencia de vuelo estándar y mejorar la comodidad y la emoción de la experiencia del pasajero. En uno de sus primeros anuncios, un “falso documental” humorístico, los empleados de JetBlue explican, para una variedad de servicios básicos, que cuando los clientes les piden que hagan algo (por ejemplo, sentarlos junto a otro pasajero), en realidad lo hacen. Entonces, cuando un pasajero pidió unos auriculares, “lo conecté”, señala una azafata. Esta es una parodia sobre la noción de que muchas aerolíneas existentes a menudo no logran cumplir con los servicios más básicos esperados. Sin embargo, el valor distintivo de JetBlue está en tomar una experiencia de vuelo mercantilizada y mejorarla significativamente. La firma busca una experiencia de vuelo muy orientada al pasajero por parte de sus asistentes, y cuenta con cómodos asientos de cuero y sistemas de entretenimiento para cada pasajero en cada vuelo. Esta es una ilustración clásica de tomar atributos estándar en la propuesta de valor general y empujarlos a nuevos niveles de mejora de valor de formas que requieren una inversión significativa. Para que tal estrategia funcione, los atributos o beneficios deben ser (a) fundamentalmente importantes para los clientes, y (b) creíblemente diferenciables entre competidores. En ciertas circunstancias, puede haber oportunidades de diferenciación porque una industria (tanto empresas como clientes) se ha acostumbrado tanto a sus puntos de paridad que todos toman ciertos niveles de valor como se les da. Entonces, cuando Wal-Mart toma su diseño estándar en la tienda que ha sido prácticamente el mismo (y similar a otros rivales de comerciantes en masa) durante décadas y mejora los colores, el diseño y la orientación de la moda, el resultado es un contraste notable que agudiza el valor que los clientes obtienen de su área A. los niveles de atributos del Área B para mejorar el Área A es a menudo un proceso de explorar la experiencia del cliente en torno a los atributos existentes y luego descubrir cómo construir una nueva experiencia.

Encuentre Valor en Ideas Antiguas que Funcionaron a la vez (Área D → Área A)

Si clasificamos un atributo o beneficio en el Área D, significa que esta dimensión de valor es o fue producida conjuntamente por cada empresa pero que está fuera del círculo del cliente. Es posible que todavía exista valor en dichos atributos retirados. Determinar si allí puede haber valor, sin embargo, requiere cierta habilidad en la discriminación. Hay ejemplos de traer de vuelta valores que han sido exitosos, como en las empresas de automóviles que traen de vuelta autos antiguos o introduciendo elementos de diseño clásicos en los autos contemporáneos. Podríamos pensar en una categoría de valor que puede haber parecido pasar de moda pero, de hecho, es lo suficientemente clásica como para atraer a ciertos consumidores en todas las generaciones, por ejemplo, la simplicidad y elegancia de la arquitectura de Frank Lloyd Wright. Kmart creó un punto de diferencia al traer de vuelta una capacidad de layaway cuando los tiempos económicos difíciles se establecieron en 2008, y obtuvo una gran cantidad de prensa positiva como resultado. En un artículo del Wall Street Journal de 2008, Mark Snyder, director de marketing de Kmart, señaló: “Si bien no es sexy, el layaway se convirtió en la gran idea en Kmart estas fiestas” Mohammed (2010, 2 de marzo). De igual manera, en los grandes bancos, el cobro de cheques no ha sido un servicio muy demandado, ya que los consumidores suelen depositar cheques y depósitos electrónicos se han vuelto cada vez más comunes. A medida que la competencia por los consumidores de clase media y ricos se ha calentado, algunos bancos han buscado negocios en otros lugares, descubriendo un segmento muy grande de consumidores “no bancarizados” o “subbancarizados” que no tienen relaciones con los bancos, pero gastan más de 11 mil millones de dólares anuales en instituciones financieras que cobran cheques. (Carrns (2007, marzo)). En respuesta, Key Bank ha experimentado con servicios de cambio de cheques en una variedad de sucursales bancarias minoristas, con tecnología específica para identificar clientes y brindar otros servicios para una economía de efectivo en la que muchos clientes se involucran.

Encuentra Equidad Oculta en el Área E (Área E → Área A)

Como se señaló anteriormente, existen múltiples interpretaciones del Área E. La primera que abordamos anteriormente: Hay algunas dimensiones de valor que pueden ser importantes y sobre las que no estamos cumpliendo expectativas. La estrategia para tales dimensiones es corregir problemas obvios para negar la desventaja (una prioridad alta). Pero el otro elemento más sutil del Área E (lo mismo con D y F) es que puede contener dimensiones de valor que actualmente están infravaloradas por el mercado. A lo largo de este libro se han mencionado un par de ejemplos. A la primera introducción, la característica “Teflon coated” fue rápidamente relegada al estado de Área E, ya que los consumidores no conectaron con el valor de la cocción sin grasa, ya que sostenía la promoción original. Sin embargo, cuando la característica se conectó a un valor más importante (facilidad de limpieza, ahorro de tiempo), el recubrimiento de teflón se convirtió en un punto fuerte instantáneo de diferencia. De manera similar, antes mencionamos el ascenso de Tang a la prominencia en Asia y otras ubicaciones, ya que la firma ha aprovechado el reconocimiento de la marca con innovaciones de empaque que mejor conectaron con las necesidades del cliente.

La idea general aquí es que la firma puede descubrir en el Área E activos ocultos que pueden, con un poco de esfuerzo adicional, conectar bien con los valores de los clientes. En un artículo clásico de Harvard Business Review, Nariman Dhalla y Sonia Yuspeh citan muchos ejemplos de firmas que renunciaron a ciertos activos de marca bajo el supuesto de que se encontraban en la fase madura del ciclo de vida del producto.Dhalla y Yuspeh (1976). Citan el caso de la pasta de dientes Ipana, por ejemplo, entregada por muerta por su matriz corporativa y vendida a pequeños inversionistas. Posteriormente, los nuevos propietarios produjeron ventas saludables para un producto reformulado con el mismo empaque y marca, con investigaciones posteriores que mostraron 1.5 millones de usuarios regionales de la marca. Ejemplos más recientes del mismo fenómeno se han dado en la moda, con la exitosa reintroducción de las marcas Vionnet y Marimekko, cada una de hace mucho tiempo pioneras en la industria y ahora experimentando nuevas energías a través de la nueva propiedad. (Binkley (2009, 6 de noviembre); Sains (2004, 26 de abril).)

A veces, una organización puede no darse cuenta de la fortaleza de su oferta actual. En los trabajos antes citados sobre desmercantilización, Rangen y Bowman ofrecen el ejemplo de Signode Corporation, fabricante de flejes de acero para aplicaciones industriales.Rangen y Bowman (1992). En la investigación de clientes, la compañía descubrió que cierto segmento de clientes le da un alto valor a su oferta agrupada de equipos de flejado, suministros y servicio de ingeniería. Esencialmente, el valor único del agrupamiento era desconocido para la firma, quien asumió que no era importante en el cálculo de la decisión del cliente. En la evaluación de la firma (previa a la investigación), esto era esencialmente un ítem del Área E, no se cree que sea particularmente influyente en las decisiones de los clientes. El descubrimiento de que esto era más importante para algunos segmentos de clientes de lo que se pensaba, condujo a una segmentación más clara del mercado y políticas de precios más rentables.

Explotar la debilidad de la competencia (Área F → Área A)

Como se señaló anteriormente, existen riesgos asociados con atacar a un competidor por una debilidad y potencialmente aprovechar esa debilidad en una fortaleza o punto de diferencia. Sin embargo, lo más probable es que la estrategia se lleve a cabo cuando al competidor le resulte difícil o poco rentable seguir. Una ilustración reciente es que Southwest Airline aprovecha las tarifas de equipaje introducidas por aerolíneas heredadas como United, Delta y Continental. Southwest ha contrarrestado este movimiento con una firme negativa a introducir tarifas para las dos primeras bolsas revisadas y una divertida campaña publicitaria construida en torno al tema “Las bolsas vuelan gratis”. Si bien ha surgido un debate sobre la decisión de Southwest de evitar ingresos significativos que las otras aerolíneas están reuniendo, la compañía apunta a sus ganancias en millas de pasajeros y factor de carga, cada una sorprendentemente subió 9% y 11%, respectivamente, en agosto de 2009.Bachman (2009, 14 de octubre); Associated Press (2010, 3 de mayo). El ejecutivo de Southwest, Kevin Krone, refleja la determinación de la compañía de ceñirse a la política sin cargo, señalando: “Si estamos tratando de que la gente viaje, probablemente deberíamos dejar que la gente se lleve su maleta”.

Explore y aproveche el espacio en blanco (Área G → Área A)

Una de las dimensiones emocionantes del modelo 3-Circle es el hecho de que ilustra gráficamente una realidad que a menudo perdemos de vista en el día a día: que los clientes siempre tienen necesidades insatisfechas o necesidades que no se han satisfecho del todo. En el mercado de detergentes para ropa de casi 7 mil millones de dólares, Procter & Gamble (P&G) pudo hacer avances significativos en la participación de mercado para su marca Gain, originalmente introducida en 1969 como un jabón para lavar ropa impulsado por enzimas para manchas difíciles. Más recientemente, un estudio más profundo de las necesidades de los consumidores descubrió una conclusión poderosa, aunque algo obvia en retrospectiva, de que los consumidores son impulsados en la elección del detergente para ropa tanto por lo que huelen como por la forma en que limpia el detergente. De hecho, el aroma conectaba especialmente bien para segmentos étnicos, como los hispanos. (Byron (2007, 4 de septiembre)). El reposicionamiento de la marca alrededor del aroma fue enormemente exitoso, ya que Gain recogió 3 puntos porcentuales en cuota de mercado, ese incremento valorado en 198 millones de dólares anuales, y la marca se convirtió en la marca de 23 mil millones de dólares de P&G. En una línea similar, los zapatos Crocs tuvieron que contrarrestar la disequidad de larga data de que sus zapatos eran feos al llamar la atención sobre la comodidad de los zapatos con el tema “sentir el amor” (ver Figura\(\PageIndex{5}\)). Los ingresos de Croc aumentaron 24% en el primer trimestre de 2010, en comparación con los resultados de 2009, con una mejora de 28 millones de dólares en la utilidad neta. (Young (2010, 20 de abril); Business Wire (2010, mayo).)

En cada uno de estos casos, las firmas no descubrieron necesidades de las que aún no estaban al tanto. Lo que es diferente aquí es que una vez que las firmas entendieron la importancia de estos valores, en cada caso, preguntaron cómo podrían cumplir o conectarse de manera más efectiva con estas necesidades. En definitiva, estos esfuerzos no se enmarcaron como tecnología en busca de mercados sino que se entendieron como necesidades del cliente en busca de soluciones. Esa es una distinción muy importante.

El tema de la lluvia de ideas en torno a las necesidades insatisfechas es bastante importante (y complejo), y existen una serie de fuentes útiles que profundizan en el tema. En nuestra opinión, algunos de los marcos más útiles se pueden encontrar en el trabajo de Eric von Hippel (1988) sobre innovación mediante el estudio de los usuarios principales; el capítulo perspicaz de Rao y Steckel (1998) sobre el estudio de las necesidades insatisfechas de los clientes; el marco de Christensen et al. (2007) sobre “trabajos” de clientes; y el estudio de MacMillan y McGrath (1998) sobre la cadena de consumo del cliente. Está más allá del alcance del trabajo actual hacer una visión general de estos enfoques, pero ofreceremos una visión breve y concreta que se basa en nuestra cobertura anterior de comprender los valores más profundos de los clientes. Considere una firma a la que llamaremos David, Inc., que compite en la industria del comercio electrónico, trabajando con clientes de mil millones de dólares en una industria específica. El competidor es Goliath Corp., inventor de la tecnología actual utilizada en la industria. Nuestro analista para David, Inc. (llamémosle Dave), emprendió un análisis de estrategia de crecimiento de 3 círculos con una fuerte predisposición de que para ganar negocios de Goliat, sería fundamental reducir y asignar los costos de los clientes para ellos, cumplir con los protocolos de seguridad y prácticas de gobierno, y para reducir la complejidad y el tiempo. Si bien todas estas expectativas son precisas en cierto nivel, las entrevistas en profundidad con los clientes tuvieron un impacto revelador en el pensamiento de Dave:

Entonces, ¿qué aprendimos al platicar con los clientes? MUCHO. Flash de noticias: los analistas escriben sobre características y capacidades, no sobre las necesidades de los clientes. Si quieres saber lo que realmente está pasando, pregúntale a un cliente, está feliz de decírtelo... Pensé que todo se trataba de tecnología y capacidades. Claro, la tecnología es importante, pero lo que realmente buscan los clientes es la asociación.

Figura\(\PageIndex{5}\): Crocs Publicidad

Los clientes potenciales finalmente transmitieron, muy francamente, que estaban cansados de ser tratados como una “audiencia cautiva” por Goliath Corp. La frustración fue tal que cuando se le preguntó a un vicepresidente de finanzas para un cliente potencial, “¿qué es lo que más importa en un proveedor de tecnología?” ella respondió: “La capacidad de reemplazarlos fácilmente”. Un vicepresidente de tecnología de la información (TI) respondió inesperadamente a la misma pregunta: “La capacidad de ayudarnos a movernos más rápido”. En lugar de preocuparse por las características que ofrece un proveedor, en última instancia se preocupó por el hecho de que su reputación estaba en juego para llevar la infraestructura de TI a un punto en el que pudiera mantenerse al día, y no limitar, la velocidad con la que su firma estaba haciendo negocios. Estas ideas y frustraciones más profundas del Área G dieron al equipo de David, Inc., una nueva inspiración. En lugar de sentirse frustrado por la tarea imposible de desbancar al competidor dominante, el equipo desarrolló una estrategia con la creencia de que había formas de asociarse silenciosa y efectivamente con los clientes. El negocio podría tomarse de Goliath Corp. no como un posicionamiento puro de reducción de costos (aunque eso era importante), sino más ampliamente en términos de pasar rápidamente a soluciones de próxima generación y ampliar los tipos de información que podrían moverse electrónicamente en interés de asociarse y ayudar a los clientes mantener el ritmo de los negocios.