7.1: Introducción al capítulo

En el Museo Nacional Studebaker se encuentra un automóvil que funciona con haces de iones. Los ingenieros de Studebaker Corporation vieron la oportunidad de construir un automóvil que utilizaba un diseño completamente revolucionario y una fuente de energía. Construyeron un prototipo del automóvil pero carecían de las capacidades y los activos para producir los haces de iones para propulsar el automóvil como lo habían planeado. Si fuera posible producir el automóvil previsto, habría producido un Área A sólida, un punto de diferencia, en la industria automotriz. Debido a que no pudieron cumplir con su estrategia, su prototipo se encuentra en el Museo Nacional Studebaker como otra buena idea que carecía de los recursos, capacidades y activos necesarios para que funcione. The Studebaker Company tenía la visión pero carecía de los recursos internos, capacidades y activos para dar vida a su idea. El mundo está lleno de ejecutivos y emprendedores que tienen tremendas estrategias e ideas sensacionales, pero que son incapaces de ejecutar esas estrategias o llevar a cabo esas ideas para realizar el sueño anticipado.

¿Qué hay en el ADN de una empresa, sus características internas, que permite producir los bienes y servicios deseados por el cliente? ¿Cuáles son las características que construyen y sostienen la ventaja competitiva actual de una organización (Área A) y tienen el potencial de crear ventajas futuras?

Al haber identificado áreas de necesidad del cliente y oportunidad para construir un punto de diferencia sustentable, un Área A, los ejecutivos se enfrentan a la desalentadora tarea de implementación. Esto requiere que busquen los recursos, capacidades y activos necesarios para lograr con éxito el Área A. A veces los recursos, capacidades y activos necesarios se pueden encontrar dentro de la firma; otras veces, el ejecutivo debe mirar fuera de la firma.

Da Ali G Show es una serie satírica de televisión protagonizada por Sacha Baron Cohen. Durante su segunda temporada, Cohen, interpretando al personaje principal “Ali G”, realizó entrevistas cómicas con celebridades y profesionales desprevenidos. En un episodio, Ali visitó a un inversionista y mostró una patineta en blanco, sin ruedas, y la introdujo como un “hoverboard”. Ali explicó que la había visto en una película (Back to the Future) hace años, y así supo que era posible producir una y que tendría un enorme potencial de mercado. De hecho, Ali explicó que estaba asombrado de que alguien no hubiera producido ya el hoverboard ya que ya había estado en las películas. Luego explicó que todo lo que necesitaba del inversionista era un equipo de científicos con la tecnología, los conocimientos y las habilidades para que el hoverboard funcionara. (http://www.youtube.com/watch?v=nkuOuxRD1Bc) Ali G tuvo una gran idea, con un Área potencialmente enorme A, los adolescentes se habrían alineado para obtener su propio hoverboard; ¡lo único que faltaba era el back office, recursos internos, capacidades y activos necesarios para que esto suceda!

Los clientes rara vez saben algo sobre lo que ocurre dentro de una organización, mucho menos se preocupan por lo que una organización debe hacer para crear los atributos que desean. A menudo desconocen completamente lo que se necesita en términos de las habilidades, recursos o costos necesarios para hacer posibles los atributos y características que desean. En la mayoría de los casos, los clientes solo se preocupan por los beneficios deseados que son sobresalientes para ellos se entregan de una manera rentable y eficiente. Por ejemplo, la mayoría de los usuarios de computadoras no entienden el diseño interno y los conocimientos y habilidades asociados requeridos para crear un producto con los atributos que desean. De hecho, los clientes suelen llamar a los involucrados con el funcionamiento interno de la computadora “nerds” o “geeks”, especialmente cuando intentan explicar con entusiasmo la belleza interna de la máquina y ¡las competencias involucradas! La mayoría de los clientes solo ven los atributos de la computadora y esperan un gran producto por un excelente precio. Sin embargo, los recursos internos, las capacidades y los activos necesarios para la producción de una computadora no solo hacen que los atributos actuales estén disponibles, sino que también hacen posibles los atributos futuros y el ahorro de costos. El vínculo entre el ADN de la compañía y los atributos deseados del cliente se puede demostrar gráficamente de la siguiente manera:

Recursos internos → Atributos/beneficios del cliente → Capacidades y activos → Posición

Debido al vínculo entre los recursos internos de la compañía, los activos y las capacidades necesarias para entregar los atributos que demandan los clientes, es esencial que los ejecutivos de la compañía comprendan claramente no solo qué ADN organizacional se utiliza para entregar los atributos y beneficios actuales del cliente, sino también cómo podría utilizarse para ofrecer atributos y beneficios futuros. Ejecutivos que se enfocan tanto en las prácticas internas actuales y las características necesarias para entregar los atributos que demandan los clientes actuales, sin estar atentos a los atributos que los futuros clientes desearán, arriesgan la miopía del mercado que hará que su firma sea irrelevante con el tiempo. (Christensen (1997).) Este capítulo está diseñado para ayudarle a comprender los bloques de construcción internos esenciales de la ejecución y cómo localizarlos. En el proceso, descubrirás los impulsores de valor esenciales necesarios para que tu organización tenga una ventaja competitiva sustentable.