7.2: Mirando dentro de los 3 círculos los componentes básicos de los atributos del producto y el servicio
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Los recursos, capacidades y activos son tangibles e intangibles y están vinculados de manera permanente o semipermanente a la organización. (Wernerfelt (1984).) Por ejemplo, los empleados de la organización proporcionan capacidades y competencias clave a la organización. Dichas capacidades y competencias son intangibles y consisten en el conocimiento, las habilidades, los patrones de pensamiento, la motivación, la cultura y las redes de los empleados de la organización. (Dubois (2009); Boyatzis (1982).) Dubois y Rothwell argumentaron que las capacidades de los empleados podrían clasificarse aún más como funcionamiento técnico-funcional o personal. (Dubois y Rothwell (2000).) Las capacidades técnicas incluyen conocimientos especializados, habilidades y capacidades que se pueden utilizar de formas particulares dentro de la empresa. Por ejemplo, los soldadores de arco metálico a gas tienen habilidades especializadas debido a su capacidad para soldar aluminio en Boeing. Sin esta capacidad, Boeing no podría entregar atributos de fabricación que sus clientes de fuselaje valoran. De igual manera, los programadores informáticos de Microsoft y Apple cuentan con capacidades especializadas necesarias para producir atributos que los usuarios finales valoran en sus sistemas operativos informáticos. Una segunda categoría de competencias de recursos humanos es “personal” e incluye habilidades de gestión, puntos de vista estratégicos, habilidades de networking y características psicológicas. Southwest Airlines a menudo ha sido citado por sus habilidades gerenciales que crean atributos de relación con el cliente que son valorados por los clientes. Estas competencias gerenciales han ayudado a construir atributos en el Área A de Southwest Airline que otras aerolíneas no han podido imitar. Si bien las competencias técnicas son más fáciles de definir, interpretar y aplicar que las competencias personales, las competencias personales también son muy importantes y no pueden pasarse por alto. (Dubois (2009).)
Finanzas, plantas, equipos y activos físicos son recursos que son absolutamente necesarios para la creación de atributos que son valorados y esperados por los clientes. Los recursos físicos también incluyen la propiedad intelectual y los secretos comerciales que pueden ser utilizados para crear y sostener una ventaja de mercado Area-A. Las patentes distintivas, los derechos de autor y otros activos protegen la ventaja de la organización de ser imitados por los competidores y constituyen una característica importante del paquete de recursos que sustenta la distinción de competencias. Los recursos físicos no se consideran competencias firmes; sin embargo, son necesarios para que las competencias humanas creen productos y servicios que sean valorados por los clientes. Una organización puede tener el mejor capital humano y capacidades de la industria, pero si la organización carece de los recursos para ejecutar esas competencias, no puede construir su ventaja competitiva. Así mismo, una empresa puede tener todos los recursos físicos distintivos pero carecer de las competencias básicas necesarias para desarrollar los productos valorados por los clientes para una ventaja distintiva. Por ejemplo, la Universidad de Iowa construyó un edificio de tecnología láser con equipos distintivos y de última generación; sin embargo, la universidad no pudo atraer a científicos clave con las competencias básicas necesarias para traer a la universidad un Área A en investigación láser. Como resultado, el edificio pasó a llamarse “Laboratorios de Tecnología Avanzada de Iowa” y ahora alberga investigación multidisciplinaria en lugar del enfoque planificado de tecnología láser. (Iowa Alumni Review, 45.) Una razón principal por la que las nuevas ideas y emprendimientos fracasan es que carecen del financiamiento puente y los recursos físicos necesarios para combinar con las competencias humanas para entregar un producto o servicio al mercado. Sin los recursos físicos distintivos para complementar las competencias humanas (conocimientos, capacidades y habilidades), la organización no puede producir con éxito atributos que aporten a la organización una ventaja sustentable.
Estos recursos, capacidades y activos están estructurados para construir los atributos que ven los clientes. La secuencia de actividades que una organización desarrolla para producir atributos a menudo define la firma, sus procesos y cultura. La figura muestra\(\PageIndex{2}\) gráficamente cómo los recursos, las capacidades y los activos podrían trabajar juntos para producir atributos, productos y servicios.
La forma en que se despliegan y asocian los recursos, capacidades y activos es una característica esencial de la organización. Como se describió anteriormente, Southwest Airlines puede tener recursos humanos y físicos similares a cualquier otra aerolínea; la forma en que vinculan los recursos y habilidades para producir los atributos valorados por el cliente es distintiva, dándoles una ventaja competitiva. Michael Porter describió cómo se estructuran los atributos de la aerolínea de una manera que le brinda a la aerolínea una ventaja competitiva basada en el bajo costo y una reputación como la aerolínea divertida (Figura\(\PageIndex{3}\)); sin embargo, la cifra no logra demostrar la visión interior, es decir, las competencias y las cadenas de recursos físicos que subyacen a los atributos. (Porter (1980).) Por ejemplo, Southwest Airlines cuenta con mecánicos cuyas competencias se especializan en el mantenimiento de un solo recurso físico: el avión Boeing 737. No tienen competencias humanas en la preparación de comidas ni en la producción y distribución de pases de embarque y los activos físicos asociados. Southwest ha vinculado las competencias humanas y los recursos físicos necesarios de tal manera que la propia cadena de valor —la forma en que se agrupan los recursos y competencias— le da a Southwest Airlines una posición distintiva en la industria, es decir, un Área A muy fuerte y sustentable. También hay que señalar que las competencias y recursos empleados por Southwest Airlines están estrechamente enfocados, y aquellos que no se ajustan a su modelo de negocio son examinados de cerca para determinar si pueden desarrollarse de alguna manera para hacer crecer la compañía o si simplemente deben eliminarse para reducir costos.
Es fundamental que la administración comprenda cómo se agrupan las competencias de recursos, capacidades y activos para crear y hacer crecer el Área A y sostener el Área B para su organización. El ADN de cualquier empresa radica en cómo los componentes básicos, como las habilidades, el conocimiento y las capacidades de los empleados, a menudo llamadas competencias, así como sus recursos físicos, activos y redes encajan para formar un paquete estratégico único. (Barney (1991).) Los paquetes estratégicos son agregaciones de los atributos internos de la empresa (habilidades, capacidades, conocimiento), a menudo invisibles para el mercado, que tienen el potencial de satisfacer las necesidades y valores actuales y futuros de los clientes. Para que un paquete sea “núcleo” del negocio debe contribuir a su prosperidad a largo plazo y ser una fuente de ventaja competitiva; el paquete es el ADN que hace posible que la firma tenga un Área A viable y sustentable en el modelo de 3 Círculos.
Por lo general, tanto la firma como su competencia cuentan con recursos que son distintivos. Estas son las áreas E y F (ver Figura\(\PageIndex{4}\)). También existe un área de superposición en la que tanto el competidor como la firma tienen recursos, capacidades y activos que son comunes; esto puede considerarse un punto de similitud interna. Los recursos que forman similitud interna suelen ser los necesarios para producir los atributos que pueblan el Área B. En los mercados de materias primas, el área de similitud interna puede ser muy grande ya que los competidores se imitan entre sí (restaurantes) o están altamente regulados para ser similares (bancarios). Esto se muestra en el Área B de la Figura\(\PageIndex{4}\).
Los bloques de construcción (recursos, capacidades, redes, conocimiento, activos) en las áreas E y D no caen dentro del círculo de clientes y por lo tanto son más difíciles de asociar directamente al flujo de ingresos corrientes de la firma asociado con el Área A o Área B. (Hamel y Heene (1994).) Los recursos, capacidades y activos del Área E y D pueden desempeñar un papel indirecto y no crítico en la producción de los atributos actualmente valorados por el cliente, pero no podemos concluir que no tienen valor. Como se muestra en el Capítulo 6 “Estrategia de Crecimiento”, los bloques de construcción del Área E pueden o no ser utilizados actualmente en un paquete estratégico, pero tienen potencial para construir el Área A al abordar una necesidad insatisfecha del cliente que se encuentra en el Área G o imitando la ventaja de un competidor que se encuentra en el Área C. Simplemente porque los bloques de construcción internos en Es posible que el Área E no desempeñe actualmente un papel directo en la creación de valor para el cliente del Área A o B, aún pueden tener potencial. De igual manera, también se demostró en el Capítulo 6 “Estrategia de Crecimiento” que incluso los recursos, capacidades y activos del Área D pueden resucitar y pueden crear o fortalecer las Áreas A y B.
Agregar el círculo de clientes a la Figura nos\(\PageIndex{4}\) permite examinar todos los recursos subyacentes tanto a la empresa como a la capacidad de la competencia para producir productos y atributos actuales y futuros. La figura\(\PageIndex{4}\) es una representación de todo el modelo de 3 círculos desde la vista interior. La vista interior de todas las áreas del modelo 3-Circle pertenecientes a la firma se puede describir de la siguiente manera:
- Área A. Esta área incluye paquetes de recursos necesarios para producir atributos que son valorados por los clientes al satisfacer necesidades reales. La combinación única de competencias de los empleados, conocimientos y activos de la compañía le da a la firma una ventaja competitiva en el mercado y los competidores no pueden imitarlo fácilmente (debido a la tacitud del conocimiento, la protección de la propiedad intelectual, los escasos recursos, etc.). Asimismo, no hay sustitutos cercanos para el paquete de recursos que puedan producir atributos de producto o servicio que puedan satisfacer la necesidad del cliente de la misma manera o similar. Para mantener esta ventaja, la firma debe proteger, y mejorar continuamente, el paquete de recursos para mantenerse por delante de los competidores que buscan imitar sus atributos produciendo mejores paquetes de recursos (factores mejorados de producción por costo, conocimiento, habilidades, etc.). Estos paquetes de recursos hacen posible que la empresa produzca atributos que traen a la empresa ganancias anormales por encima del promedio de la industria.
- Área B. Esta Área consiste en paquetes de recursos necesarios para producir atributos que son valorados por los clientes y satisfacer las necesidades reales de los clientes; sin embargo, estos paquetes son similares a los de los competidores en la industria (como se describe en este capítulo y se muestra en la Figura\(\PageIndex{5}\). Estos paquetes de recursos son necesarios para producir los atributos mínimos requeridos por los clientes en el mercado. Los factores de producción que componen estos paquetes de recursos no son únicos y pueden ser copiados por otros. Si bien los clientes pueden valorar los atributos resultantes de los recursos del Área B, solo aportan a la firma ganancias normales y promedio. Si hay un Área A o C pequeña o nula y hay un Área B grande, la firma se encuentra en un mercado de materias primas (como se muestra en la Figura\(\PageIndex{5}\), Área B). Así, las empresas enfrentan la constante lucha por encontrar paquetes de recursos diferenciados y una ventaja competitiva. Sin embargo, para seguir siendo competitivas, las empresas deben mantener las competencias del Área B porque hacen posible la entrega de esos atributos mínimos requeridos por los clientes de todas las organizaciones de la industria. La falta de entrega de los atributos del Área B amenaza la relevancia de mercado de la firma para el cliente y le da ventaja al competidor.
- Área E. El Área E consiste en recursos, capacidades y activos que están involucrados indirectamente en el soporte de aquellos que se utilizan para construir atributos de Área A y/o B, o son parte del inventario de bloques de construcción no utilizados de la compañía. Estos recursos pueden incluir cosas tales como habilidades, conocimientos y competencias de los empleados, así como los recursos físicos, activos y propiedad intelectual de la firma. Dichos recursos son más difíciles de relacionar directamente con los atributos de producto y servicio que genera ingresos de la firma. Algunos de los recursos del Área E pueden, o nunca, proporcionar valor al cliente ahora o en el futuro y pueden eliminarse de manera segura. Aún así, se debe considerar el potencial del inventario de recursos del Área E (como se describe en el Capítulo 5 “Valor de Clasificación” y el Capítulo 6 “Estrategia de Crecimiento”). El potencial de los recursos del Área E en el desarrollo de nuevos atributos puede ser sustancial y la empresa no debe simplemente desinvertir dichos recursos sin un análisis cuidadoso. IBM pudo haber tenido recursos internos, pero la compañía no logró desarrollar microprocesadores (desarrollados por Motorola e Intel), sistemas operativos (desarrollados por Microsoft), software (el nacimiento de WordPerfect) y chips (el nacimiento de Texas Instruments).
- Área D. El área D consiste en paquetes de recursos que pueden haber creado atributos de producto o servicio que fueron valorados por los clientes (áreas A o B) pero que ya no son apreciados. Los recursos del Área D no son distintivos porque la competencia tiene recursos similares con el mismo potencial. Los recursos del Área D son un caso muy difícil. Si bien pueden ser utilizados para desarrollar el Área A (como se describió anteriormente), es probable que el competidor siga. Como resultado, para sostener atributos, productos y servicios que emergen del Área D, los recursos deben combinarse con otros de las Áreas E, A o B de maneras que sean raras, valiosas e insustituibles para mantener el valor del cliente y la distinción necesaria para hacer crecer el Área A. Fabricantes de automóviles estadounidenses han reintroducido con éxito modelos obsoletos que los clientes ya no deseaban. Por ejemplo, Chrysler trajo de vuelta el PT Cruiser de estilo retro (ver Figura\(\PageIndex{6}\)).
La demanda de los clientes por el PT Cruiser había menguado, y la compañía dejó de producir el automóvil a principios de la década de 1950. Los clientes actuales probablemente no valorarían las características y atributos del modelo anterior. Para reintroducir con éxito el PT Cruiser, Chrysler utilizó recursos, capacidades y activos de las áreas E, A y B para agregar las características que desean los clientes actuales, desde faros festoneados, una parrilla frontal cromada, conductos de enfriamiento de frenos y frenos antibloqueo, hasta nuevos sistemas de audio, incluyendo un conector para reproductor MP3 y satélite radio, un motor turboalimentado de 2.4 L de cuatro cilindros y lo último en control de crucero. Simplemente producir un Cruiser con las características del modelo clásico de los años 40, utilizando exclusivamente los recursos del Área D y las características asociadas, no habría podido penetrar en el círculo de clientes. La exitosa integración de los recursos actuales del Área A, B y E agregó características deseables al PT Cruiser que llevaron al crecimiento del Área A de Chrysler y al reconocimiento del automóvil como el automóvil del año de Motor Trend en 2001.
El crecimiento del Área B mediante el uso de los recursos del Área D puede ser necesario para cumplir con los nuevos estándares mínimos del mercado; sin embargo, debido a que los clientes esperarán los atributos de todas las empresas del mercado, las demandas de calidad serán altas y habrá presión a la baja en los precios. Si bien es necesario mantener los atributos del mercado del Área B, invertir fuertemente en el Área B puede simplemente aumentar las expectativas de los clientes y los costos organizacionales sin generar ganancias. Así, el potencial de margen de beneficio será bajo. Por lo tanto, los recursos, capacidades y activos que se encuentran en el Área D deben ser evaluados con cuidado.
La inclinación natural es eliminar recursos, capacidades y activos ubicados en el Área D porque queman recursos valiosos, tienen poca conexión discernible con los atributos generadores de ingresos de la empresa y, como resultado, pueden ser una distracción fatal para la misión central y visión de la empresa. Sin embargo, eliminar esos recursos puede dar a los competidores una ventaja porque la firma ya no puede representar la amenaza de represalias a través de la imitación. Las empresas retienen estos recursos del Área D porque si no lo hacen, los competidores que también los tienen pueden construir una ventaja competitiva indiscutible. (Stiglitz y Mathewson (1986).) Aún así, como se describe aquí, a menos que los recursos en el Área D se transformen o agrupen con otros recursos, capacidades y activos organizacionales, tienen muy pocas posibilidades de construir una ventaja significativa de una manera que no puede ser imitada por el competidor.