7.3: Crecimiento a partir de recursos, capacidades y activos dentro de la compañía

El reto clave para la gerencia es reconocer capacidades internas, habilidades, recursos, conocimientos, redes, etc. que puedan agregarse en paquetes o competencias que puedan crecer y sostener el valor actual para los clientes (Área A), tener el potencial de construir nuevo valor al agregar al Área A (E con potencial para A), y debe mantenerse para entregar los atributos requeridos (Área B). Si bien los recursos dentro del Área D pueden o no ser del tipo que serán apreciados y valorados por los clientes, la gerencia debe conocerlos y tomar buenas decisiones sobre qué hacer con ellos. La administración debe decidir si se retiran o retienen los recursos del Área D. Pueden decidir retener los recursos del Área D porque creen, correcta o incorrectamente, que sus competidores pueden construir una ventaja si no lo hacen, o pueden reconfigurar los recursos y hacer crecer el Área A. Sin embargo, mantener esos recursos puede ser una distracción y agregar costos innecesarios a la firma. Dichos bloques pueden ser recursos obsoletos (inventario), habilidades obsoletas y equipos, y, sin embargo, la administración aún se mantiene por temor a lo que puedan hacer los competidores con esos mismos recursos. Aún así, existe la posibilidad de que sean correctos en su percepción, por lo que la administración tiende a retener, e incluso proteger, los recursos del Área D.

Un bloque de construcción en el Área E tiene el potencial de tener atributos capaces de crecer el Área A y fortalecer el Área B. Uno de los principales trabajos de la gerencia es encontrar, sostener y agregar hábilmente bloques de construcción internos de competencias básicas para producir atributos que puedan conducir a una diferenciación, ventaja sustentable (equidad) en términos de características o costo, ofreciendo un subconjunto limitado, pero altamente deseable, de atributos.

Un paquete estratégico consiste en los componentes básicos que tienen el potencial de brindar una ventaja competitiva sustentable a la compañía. Los paquetes estratégicos tienen el potencial de ser raros y únicos no solo por los bloques de construcción (habilidades, habilidades y conocimiento) sino también por la forma en que se combinaron para formar los paquetes. (Barney (1991).) Los competidores pueden ser capaces de imitar un activo o un recurso, pero es extremadamente difícil para ellos imitar la forma en que se combinan con el conocimiento, las habilidades y la experiencia para formar un paquete estratégico. De igual manera, no hay sustituto para el paquete estratégico único de una empresa que crea atributos de producto y servicio valorados por el cliente.

Seguros Progresistas

Recordemos del capítulo inicial de este libro la situación que enfrentó Peter Lewis de Progressive Insurance mientras desarrollaba una estrategia de crecimiento en la década de 1990. La insatisfacción de los consumidores con las compañías de seguros automotrices fue alta, particularmente con respecto a los tiempos de tramitación Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\), la profundización en esta disequidad del Área D revela su importancia; en última instancia, está conectada con la tranquilidad de los consumidores, un importante impulsor del comportamiento humano, particularmente en un contexto tan estresante como los accidentes automovilísticos. Recordemos también que Peter Lewis había perdido a un hermano menor en un accidente automovilístico y así tuvo un profundo conocimiento del trauma emocional causado por un accidente. Después de detectar el nivel de insatisfacción del consumidor con la industria tras la aprobación por parte de California de la Proposición 103, que penalizaba a la industria, Lewis razonó que la forma más sustantiva en que Progressive podía ofrecer valor a los clientes era crear una capacidad de “respuesta inmediata” que radicalmente reducir los tiempos de respuesta a accidentes automovilísticos. Debido a que esto nació del valor real del cliente y era muy difícil de lograr, también tenía el potencial de diferenciar sustancialmente a Progressive de sus competidores. Pero entonces el tema era ¿cómo construye una firma tal capacidad?

Figura\(\PageIndex{1}\): La industria de seguros automotrices antes de la transformación progresiva: un exterior, vista del cliente

Lewis se dedicó a desarrollar estrategias para brindar la tranquilidad valorada y deseada por el mercado. Decidió que una estrategia de respuesta inmediata entregaría el valor distintivo para traer esta tranquilidad y crecer Área A. Su estrategia era acelerar el procesamiento de reclamos de una manera más humana que no sumara al trauma que los clientes ya sufrieron por el accidente. Para implementar la estrategia de un producto con esos atributos de servicio, Lewis tuvo que ubicar los recursos, capacidades y activos para entregar con éxito el programa. Los atributos del programa propuesto incluyeron un banco de trabajo de reclamos instantáneos, bases de datos precisas y accesibles para los clientes, empleados comprometidos y dedicados, y una gestión disciplinada. Todas estas estrategias y atributos propuestos están en la vista exterior del modelo 3-Circles, vistos y apreciados por los clientes.

A continuación, Lewis tuvo que determinar si podía implementar sus estrategias y desarrollar los atributos de producto y servicio requeridos. Esto requirió que Lewis identificara, desarrollara o adquiriera los recursos internos, las capacidades y los activos necesarios para entregar el atributo y el valor del producto que los clientes demandaban que brindarían tranquilidad. Reconoció que necesitaría recursos radicalmente diferentes, activos, cultura de la empresa, estructura y liderazgo para superar los “altos precios, burocracias hinchadas y mal servicio” característicos de la industria. (Salter (1998, 31 de octubre).) Su compañía compartía las mismas habilidades, habilidades y tecnología que todas las demás compañías de seguros. Lewis reconoció que necesitaba un nuevo paquete de recursos de recursos, capacidades y activos para ofrecer el valor que los clientes deseaban. Para brindar una respuesta inmediata, Lewis tuvo que crear un servicio de reclamos ultrarrápido, sin complicaciones y amigable con el cliente. Internamente, tuvo que desarrollar un enfoque completamente nuevo de los recursos humanos, incluyendo empleados que estaban listos para atender a los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Como dijo Lewis, la tecnología no “vale nada sin talento de primer vuelo” y que necesitaban a las “mejores personas de la industria según lo medido por la educación, la inteligencia, la iniciativa, la ética laboral y el historial laboral”. (Salter (1998, 31 de octubre).) El equipo de respuesta inmediata necesitaba un sistema de información con software que pudiera gestionar de manera eficiente un flujo de información muy fluido. Dentro del departamento de sistemas de información de Progressive, Lewis encontró competencias para desarrollar software que permitiera el flujo de información concurrente necesario para hacer los atributos de servicio que entregaban el valor del cliente. Este sistema de información tiene todas las características de una ventaja competitiva sustentable. El nuevo sistema de información y su gestión fueron necesarios para implementar la estrategia de transparencia de la información. También abrió un canal de ventas para Progressive apreciado por los clientes y diferente del enfoque exclusivo de ventas directas utilizado por otras empresas. Si bien los competidores han tratado de imitar a Progressive, “ninguna otra compañía de seguros puede mover instantáneamente la información de un lado a otro entre una computadora portátil y una computadora central y mantener las reclamaciones avanzando hacia la resolución”. (Salter (1998, 31 de octubre).) Lewis descubrió que necesitaba agregar nuevos activos a su paquete de recursos para entregar los atributos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente, incluidas computadoras portátiles y vehículos de respuesta inmediata. En resumen, para satisfacer la necesidad del mercado que Lewis había identificado, necesitaba desarrollar un paquete de recursos buscando tanto dentro como fuera de Progressive, los nuevos recursos, capacidades y activos necesarios para brindar la tranquilidad que sus clientes deseaban. La figura\(\PageIndex{2}\) muestra la vista interna de Progressive y sus competidores. Tenga en cuenta que la mayoría de los recursos internos distintivos utilizados para implementar las estrategias de Lewis no son visibles para los clientes. Verán el producto y servicio y sus atributos asociados; sin embargo, es posible que no tengan idea de lo que hace Progressive para entregarlos.

Figura\(\PageIndex{2}\): Progresivo: una vista interior

Son los recursos internos, capacidades y activos los que aportan a Progressive su ventaja competitiva sustentable. El paquete de recursos de Progressive consiste en ADN que es valioso (satisface el valor del cliente de “tranquilidad”); es raro (ninguna otra compañía tiene el paquete de recursos); no se puede copiar (Progressive constantemente se mantiene por delante de su competencia que constantemente trata de imitar su paquete); y que no tiene cierre sustitutos. En 1998, la industria en su conjunto había experimentado 5 años de pérdidas de suscripción. Durante ese mismo periodo de tiempo, Progressive tuvo márgenes de suscripción superiores al 8% e ingresos anuales superiores a los 4 mil millones de dólares, un 36% más que el año anterior.Salter (1998, 31 de octubre). Reconocer los atributos que los clientes valoran y desarrollar y capitalizar los recursos, capacidades y activos de Progressive ha ayudado a la compañía a desarrollar y hacer crecer su ventaja distintiva, es decir, su Área A. La figura\(\PageIndex{3}\) muestra la escala de valor de los clientes Progressive después de su transformación. Los recursos internos de Progressive permitieron a la compañía entregar los atributos reconocidos por los clientes y brindarles la tranquilidad que deseaban.

Figura\(\PageIndex{3}\): Industria de seguros automotrices después de la transformación progresiva: Vista externa del cliente