8.2: Johnson y Johnson Stent- La tormenta perfecta de la dinámica del mercado

Johnson & Johnson (J&J) desarrolló el primer “stent” de trabajo, un pequeño implemento médico que podría usarse para pacientes con bloqueos arteriales en lugar de cirugía a corazón abierto. Un pequeño “andamio” metálico que se inserta en una arteria durante un procedimiento de angioplastia con balón, el stent reduce significativamente las tasas de colapso de la arteria después de la angioplastia y, como resultado, reduce la probabilidad de cirugía de emergencia de seguimiento. Este caso se basa en relatos mediáticos y discusiones personales con médicos y otros profesionales de la salud. Los recursos clave incluyen Winslow (1998), Tully (2004, 31 de mayo), Gurel (2006, 24 de julio), Johannes (2004, 1 de septiembre), Burton (2004) y Kamp (2010, 10 de febrero).

A lo largo de 7 años a finales de los 80 y principios de los noventa, J&J invirtió en la investigación y desarrollo del stent y compiló la investigación necesaria para obtener la aprobación regulatoria. El producto fue un éxito inmediato, construyendo rápidamente un mercado de mil millones de dólares, a pesar de que el stent era demasiado nuevo para ser cubierto por un seguro médico. Habiendo sido pionero en el esfuerzo de desarrollo, J&J ocupó un merecido 90% de ese mercado en 1996. Este producto por sí solo representó una proporción significativa del ingreso operativo del gigante consumidor-productos. El médico de la Clínica Cleveland, Eric Topal, describió el stent J&J Palmaz-Schatz como “cambiando la cardiología y el tratamiento de la enfermedad arterial coronaria para siempre”. A pesar de todo este éxito, a finales de 1998, J&J perdió todo menos el 8% de su cuota de mercado.

J&J enfrentó varios desafíos después de introducir el stent en el mercado. Primero, el stent J&J Palmaz-Schatz fue inicialmente tan exitoso que la demanda superó sustancialmente la oferta. Como resultado, uno de los desafíos iniciales de la compañía fue fabricar suficientes stents para satisfacer la demanda. Además de eso, otras dos iniciativas estaban consumiendo una atención y recursos importantes de la empresa. Para facilitar su traslado a dispositivos médicos, J&J había adquirido el fabricante de globos de angioplastia Cordis, una fusión particularmente desafiante por la cultura empresarial de Cordis que entraba en conflicto con la cultura de arriba hacia abajo de J&J. Además, J&J estaba asignando importantes recursos para presionar a la industria aseguradora para obtener cobertura de seguro para el stent. En su introducción, la compañía tenía un precio del stent en $1,595, un nuevo gasto significativo para los hospitales que no estaba cubierto por los niveles de reembolso existentes por procedimientos de angioplastia.

Respuesta al cliente

Si bien los médicos (y, por extensión, sus pacientes) estaban contentos con el desempeño inicial del stent, los administradores del hospital tuvieron dificultades con su costo. A pesar de la presión de los hospitales por las rupturas de precios, J&J mantuvo su precio de 1.595 dólares. La compañía no daría descuentos por cantidad, requiriendo que muchos hospitales cargaran nuevos y significativos gastos presupuestales para el stent. Muchos hospitales se sintieron arrancados por J&J, percibidos como una firma de productos de consumo (la compañía de “champú para bebés”) y un recién llegado al mercado de implementos médicos. Sentían que J&J mantenía rehenes a los hospitales al flexionar su poder de fijación de precios.

Aprendizaje de mercado

Como J&J se enfocó en desarrollar capacidades, presionar a la industria aseguradora e integrar una nueva firma con una cultura muy diferente, la compañía no pudo responder a los comentarios de los médicos para mejorar el stent de primera generación. El stent original J&J vino en un solo tamaño (alrededor de 5/8 de pulgada) y estaba hecho de metal desnudo relativamente inflexible. Los médicos aprendieron rápidamente y expresaron una necesidad muy clara de stents de diferentes tamaños y flexibilidades para mejorar la facilidad de uso.

Respuesta de la competencia

J&J había construido una ventaja honesta al ser pionera en el mercado de los stents, pero la compañía también pagó el precio que a menudo pagaba un innovador pionero. La compañía llevó el producto a través de la investigación, desarrollo y aprobación regulatoria, creando tanto una base de conocimiento como una oportunidad de mercado para otros seguidores rápidos. Prestando mucha atención a la reacción del mercado al stent J&J de talla única, de metal desnudo, el éxito posterior del competidor Guidant en este mercado se basó en las primeras inversiones y aprendizaje de J&J en investigación y desarrollo de mercado: a) Guidant pudo desarrollar los stents más flexibles que los médicos eran demandando, (b) Guidant y otros rivales se beneficiaron tanto del trabajo preliminar de J&J como de los médicos empujando a la FDA para acelerar el proceso de aprobación de nuevos stents, y (c) J&J logró un incremento de $2,600 en la cobertura de seguros para procedimientos de angioplastia para cubrir el costo de un stent exactamente uno día antes de que Guidant introdujera su nuevo producto de stent en el mercado estadounidense.

Comprender las necesidades del mercado

La dramática pérdida de participación de mercado de J&J fue el resultado de una importante acumulación de resentimiento que se había acumulado al mantener la línea en su precio de $1,595 y su incapacidad para abordar adecuadamente las preocupaciones de los médicos sobre la flexibilidad y facilidad de uso. El comportamiento de J&J fue impulsado por una sólida creencia en su fijación de precios (que luego fue validada por los precios de entrada de los rivales) y la asignación de recursos a otras tareas. Médicos y hospitales interpretaron la aparente falta de respuesta de la compañía ante una falta de comprensión de las necesidades de este nuevo mercado. Si bien J&J fue en cierto modo víctima de mala suerte, en última instancia, la percepción del cliente de cómo responde una empresa a sus circunstancias es el verdadero determinante de su participación de mercado.

Se cuenta la historia de J&J ni para lamentar la situación de la compañía en el mercado de los stents (desde entonces han seguido innovando y compitiendo efectivamente en este mercado) ni para enfocarse en una gran idea que salió mal. En cambio, se le dice para ilustrar un ejemplo extremo de los ciclos de innovación-imitación que Dickson describe en su modelo de racionalidad competitiva, así como el hecho de que el aprendiz más rápido en un mercado a menudo obtiene una ventaja. Además, nos permite considerar cómo el modelo 3-Circle captura dicha dinámica.