8.3: Dinámica del mercado en 3 círculos

En capítulos anteriores, ha habido un fuerte tema de dinámica de valores. Comenzando en el Capítulo 2 “Introducción al Análisis de 3 Círculos”, mostramos cómo el movimiento de los círculos podría ilustrar la mercantilización. Integral al Capítulo 4 “El Significado del Valor” fue una discusión de lecciones clave sobre atributos y beneficios que pueden evolucionar de diferenciadores a paridad a no valor, mientras que el Capítulo 6 “Estrategia de Crecimiento” presentó una manera de pensar sobre la estrategia de crecimiento como cambio de valor entre diferentes áreas del modelo. Aquí, revisamos los dos tipos generales de dinámicas que proporcionan algún valor diagnóstico para anticipar el comportamiento futuro en el mercado.

Tipo dinámico 1: El valor fluye a través de los círculos

Un punto clave a lo largo de los capítulos anteriores es que uno puede pensar en atributos y beneficios como tener diferentes roles a lo largo del tiempo. Si bien esta no es una idea nueva, está incrustada en la obra de Kano (1995) y Gale (1994), es una idea que realmente no se captura en un flujo de ciclo de vida en otros modelos. La figura\(\PageIndex{1}\) (parte A) muestra lo que podríamos esperar que sea un flujo típico de valor en un mercado. Nuevas ideas o innovaciones, como el stent, surgen al proporcionar nueva tecnología o métodos para resolver mejor las necesidades insatisfechas. Una vez desarrollados y comercializados, estos atributos innovadores se convierten en el Área A. Así que J&J inicialmente tuvo casi el monopolio de la venta de stents con un Área A. Sin embargo, la imitación competitiva empuja atributos y beneficios que alguna vez fueron distintivos hacia el Área B, donde se convierten, en el mejor de los casos, en puntos de paridad. De hecho, continuando el camino, se puede ver que para muchos pacientes, los médicos preferirían nuevos stents flexibles, lo que sugiere que el stent de metal desnudo (aunque todavía está en el mercado) puede, para muchas situaciones, caer en el Área D o incluso fuera del modelo, es decir, ni siquiera en la consideración planteada para ciertos procedimientos.

Si pensamos en un ciclo de vida de atributo, podríamos considerar que los atributos o beneficios de manera similar pasan por diferentes fases de introducción, crecimiento, madurez y declive, como se refleja en la teoría clásica del ciclo de vida del producto. Como se señaló, los stents originales de un tamaño único, inflexibles y de metal desnudo rápidamente perdieron el favor y dieron paso a stents más flexibles. Pero el mercado siguió moviéndose rápidamente a partir de ahí. Cuando se descubrió que podría haber una acumulación de tejido cicatricial alrededor de un stent implantado a lo largo del tiempo, J&J innovó una vez más en la creación de un stent liberador de fármacos que proporcionaba la liberación prolongada de fármacos anticoagulantes para prevenir la coagulación. Sin embargo, Boston Scientific ha luchado contra J&J por este negocio, con una cuota de mercado que va y viene, junto con demandas por desafíos de patentes. Se han utilizado diferentes tipos de fármacos (por ejemplo, medicamentos para trasplante vs. fármacos contra el cáncer) para los stents liberadores de fármacos, incrementando aún más la variación en las ofertas. Los fabricantes de stents y los especialistas vasculares han descubierto otras aplicaciones de stent a medida que la categoría ha evolucionado. Combatiendo 700,000 accidentes cerebrovasculares al año, se han desarrollado stents para la arteria carótida, acreditados con una mejora significativa en la prevención del ictus y la reducción de la necesidad de cirugía. Se han desarrollado stents no vasculares para eliminar bloqueos en riñones, intestinos y pulmones. Cada una de estas variaciones de valor agregado ocupa un lugar diferente en el modelo 3-Circle para un fabricante determinado, dependiendo de la relativa singularidad de su oferta en relación con los competidores.

Figura\(\PageIndex{1}\): Dinámica del mercado en 3 círculos

Tipo dinámico 2: los círculos cambian a lo largo del tiempo

Una de las formas más útiles y poderosas en que los gráficos de 3 círculos pueden transmitir las implicaciones de la investigación reflexiva de los clientes y competidores (y la acción posterior) es en el significado conceptual detrás del movimiento de los círculos. Hay tres tipos básicos de movimientos:

• Una de las firmas se acerca al círculo de clientes. Un competidor que haya mejorado su entrega de valor en dimensiones importantes para el cliente encontrará un aumento en la superposición entre su círculo y el círculo del cliente. Esto se puede identificar conceptualmente y se basa en la medición del valor del cliente, ya que mejoran los puntajes de la firma en dimensiones más importantes para los clientes. La firma de servicios que mejora su velocidad de prestación de servicios, la institución educativa que conecta de manera más efectiva a sus estudiantes con las oportunidades, el producto tecnológico que mejora la eficiencia del usuario para obtener una mayor sensación de control, todos acercan el círculo de la empresa, creando una mayor superposición con necesidades fundamentales del cliente. Dependiendo de diversas fallas o retiros de productos en el mercado de stents, J&J y Boston Scientific continúan yendo y viniendo en términos de participación de mercado. En términos de 3-Circle esto es como una imagen en movimiento a lo largo del tiempo en la que las dos firmas se alternan en su grado de superposición con el círculo de clientes.
• Los círculos para ambos competidores se acercan al círculo del cliente. Cuando los ciclos de innovación e imitación entran en juego, el efecto neto es que ambos competidores convergen en el círculo del cliente. Desde una perspectiva de asignación social de recursos, esto es positivo: el cliente obtiene más valor. Desde una perspectiva de estrategia competitiva, puede ser menos deseado si el seguidor simplemente está igualando el valor agregado por el innovador, creando un mercado de materias primas.
• El círculo del cliente se aleja de los círculos de ambos competidores. A medida que surgen tecnologías sustitutas, suele darse el caso de que los clientes encuentren valor en nuevas fuentes. Esta puede ser una transición que ocurre muy rápidamente (por ejemplo, el reproductor de MP3 sobre reproductores de CD portátiles) o puede ser más lenta. En cualquier caso, la capacidad de la firma para captar los cambios en el comportamiento y las actitudes de compra de los clientes es crítica.

Refiriéndose de nuevo a la Figura\(\PageIndex{1}\), la parte B demuestra el cambio en los círculos capturando la caída de J&J en el mercado de stents entre 1996 y 1998. Nuestra interpretación post-hoc de esta situación inusual es sencilla. La combinación de nuevas ofertas competitivas que satisfacían efectivamente las necesidades de desarrollo de los clientes y generaron resentimiento hacia J&J por la percepción de aumento de precios y falta de respuesta en el desarrollo de nuevos productos condujo a una situación en la que el círculo de la competencia esencialmente se hizo cargo del círculo del cliente mientras empujaba a J&J casi fuera de escena.