8.4: Anticipar la dinámica del mercado

En capítulos anteriores, hemos discutido el análisis del valor del cliente de una manera que impulsa el desarrollo de estrategias de crecimiento. Sin embargo, en última instancia, las estrategias de crecimiento que propongas deben ser examinadas. Nuestro proceso de investigación aquí primero requiere que analices de cerca si tienes, o podrías obtener, los recursos necesarios para ejecutar eficazmente la estrategia de crecimiento (Capítulo 7 “Implementación: Una visión interna de la organización”). Lo siguiente, sin embargo, es pensar en cómo encajarán sus estrategias de crecimiento a medida que cambien las condiciones del mercado y cómo esas estrategias pueden cambiar el mercado.

El término dinámica trata sobre el cambio: ¿cómo es probable que el mercado cambie en el futuro en parte en función de implementar una nueva estrategia de crecimiento? Pensar “dinámicamente” es difícil. Significa evaluar una decisión como un teórico del juego podría: anticipar las opciones de decisión que pueda tener la firma, pensar en cómo reaccionarán los diferentes jugadores del mercado (clientes, competidores) con el tiempo a cada opción de decisión poniéndose en la piel de esos jugadores, luego trabajando de nuevo a partir de estos anticipados resultados para seleccionar la mejor opción. Resulta que tales predicciones suelen ser tan inciertas y complejas, ¡que simplemente evitamos el tema! Los desafíos que tienen las personas para estimar las posibles reacciones de otros a sus propias acciones han sido ampliamente discutidos. Un artículo sobre la toma de decisiones competitivas encontró que solo una minoría de gerentes consideró las reacciones futuras de los competidores al describir decisiones pasadas o tomar decisiones futuras. A lo largo de dos estudios, uno que examina las decisiones gerenciales reales y un segundo que examina la toma de decisiones en una ganancia comercial simulada, era más probable que discutieran los factores internos actuales (por ejemplo, metas de ventas/ingresos, costos, limitaciones de capacidad), que son conocidos y pueden controlarse con mucho mayor certidumbre (ver Montgomery et al. 2005). Para la discusión de la evidencia y explicaciones de una baja incidencia de considerar reacciones competidoras, ver Urbany y Montgomery (1998) y Moore y Urbany (1994). Dicha dinámica sólo puede estimarse con gran incertidumbre.

Nuestro objetivo al concluir el capítulo es provocar un poco de pensamiento sobre cómo entender las dinámicas probables que enfrentarán sus nuevas estrategias de crecimiento. Está más allá del alcance de este capítulo proporcionar un análisis detallado de la dinámica del mercado para cubrir todo tipo de estrategias de crecimiento, pero plantaremos algunas semillas aquí para su análisis y posterior estudio. Abordaremos la anticipación de los aspectos dinámicos del cliente, la competencia y las capacidades.

Anticipar la dinámica del cliente

Una variedad de teorías, desde el ciclo de vida del producto hasta la racionalidad competitiva, nos ayudan a comprender que las preferencias de los clientes cambiarán con el tiempo. Hay dos razones principales para ello. Primero, puede haber un cambio natural en las preferencias de los clientes y la demanda a eventos ambientales externos. El rápido aumento en los costos de combustible en los últimos años ha afectado significativamente el valor del cliente y los atributos asociados que comenzaron a exigir a los productores de automóviles. Toyota introdujo la primera tecnología híbrida ampliamente aceptada en el Prius y disfrutó de un Área A significativa alrededor de la tecnología híbrida. Desde entonces, varios otros fabricantes de automóviles han desarrollado versiones híbridas de sus vehículos. Un segundo impulsor de los cambios en las preferencias de los clientes es la tasa de ciclos de innovación e imitación en sí mismos. Dickson (1997) señaló en su libro Marketing Management que entre 1987 y 1992, la cuota de mercado de bicicletas de montaña creció de 12% a 58% del mercado general de bicicletas. Este notable salto no se debió a que los consumidores se despertaron una mañana con visiones de que debían tener una bicicleta de montaña. En cambio, resultó de la experimentación de un fabricante de bicicletas que fue rápidamente imitado por otros, creando un pico en la cantidad y variación de la oferta, lo que desenterró una importante demanda de los clientes.

Si bien no existe una ciencia precisa de la dinámica del valor del cliente, podemos resumir algunos principios importantes de la siguiente manera:

• Con el tiempo, a medida que los productos se vuelven más parecidos, los clientes se volverán más impulsados por los precios y negociadores más duros Esto es lo primero en lo que la gente de negocios tiende a pensar a medida que maduran los mercados. En el trabajo pionero que introdujo el concepto de cocreación en la prensa de negocios, C. K. Prahalad y Venkat Ramaswamy describen el mercado actual como uno en el que los clientes son cada vez más poderosos:

Es perfectamente factible que un cliente se acerque a un banco y diga: “Siempre dejaré un saldo de $5,000 en el banco. Estos son los servicios que quiero gratis a cambio de este compromiso”. ... Un cliente de un proveedor de telecomunicaciones, un usuario pesado de servicios de larga distancia, incluso obtuvo tasas preferenciales de larga distancia a cambio de un compromiso con ese proveedor.Prahalad y Ramaswamy (2000).

• Esta tendencia es un resultado natural de más y mejor información para los clientes hoy en día, particularmente a través de Internet. Sin embargo, es más significativamente una función de la similitud en los productos que emergen a medida que maduran los mercados. Como hemos enfatizado a lo largo de este libro, esforzarnos por comprender profundamente el valor que buscan los clientes y producir soluciones únicas es una prioridad estratégica importante. A medida que los mercados evolucionan, sin embargo, es igualmente importante entender cómo dar a los clientes una mano adicional en este proceso.
• Con el tiempo, los clientes aprenderán cómo las características de un producto o servicio se vinculan con sus problemas de consumo y beneficios deseados. Una vez realizamos un estudio exploratorio de consumidores que recientemente habían comprado computadoras para sus hogares. Preseleccionamos a la mitad de los entrevistados para ser novatos (compradores primerizos) y la mitad para ser expertos (con mucha experiencia en la compra y uso de computadoras). La diferencia entre ellos fue directa. Los expertos hablaron en términos de cómo se podrían usar diferentes tipos de características de computadora para aplicaciones particulares y qué niveles de atributos se necesitaban para lograr objetivos particulares. En definitiva, entendieron cómo traducir los beneficios en la tarea que había que hacer. En contraste, el enfoque básico de los novatos era llevar un anuncio de periódico para una computadora a un vendedor minorista o a un experto en el trabajo y preguntar: “¿Son estas las características que necesito?” En suma, ¡los novatos necesitaban un traductor! Esencialmente, la experiencia conduce a la capacidad de hablar dos idiomas: el lenguaje de las características y el lenguaje de los resultados y resultados deseados, y poder traducirse unos a otros.
• Con el tiempo, a medida que los clientes aprenden, agregarán valor si los dejas. Un paradigma aún en desarrollo pero muy importante en la prensa de negocios hoy en día es la “cocreación”. En su forma más pura, la cocreación se refiere a un escenario en el que empresa y cliente juntos definen la experiencia del producto o servicio. Una forma extrema de cocreación es cuando los usuarios “toman el control” de una marca, como describe Alex Wipperfurth en su libro Brand Hijack .Hay una variedad de excelentes estudios de caso en Wipperfurth (2005). Por ejemplo, el autor describe el sitio web original para compartir música como el prototipo de una adquisición de marca por parte de los usuarios. El fundador desarrolló un medio para compartir música entre los usuarios en línea sin intención de obtener ganancias financieras. Los usuarios estaban de pie para ganar sólo en eso cuanta más gente participara, más música estaba disponible. Un espíritu comunitario surgió porque los usuarios estaban en la parte delantera de ayudar a construir la idea desde sus inicios y en tener un sentido conjunto de control y una sensación de rebelión. Existe una tradición de investigación más básica en torno a los usuarios principales que fue pionera por Eric von Hippel del MIT, que explora cómo aprovechar las ideas de clientes innovadores en el desarrollo de productos y servicios. (Von Hippel (1988).) El trabajo de Von Hippel ha sido fundamental para ayudar a las empresas a comprender el papel de los clientes en la innovación líder. La cocreación, sin embargo, formaliza la discusión de una nueva capa de valor que surge de la propiedad del cliente en las ideas que surgen. Un ejemplo interesante es el menú secreto que los clientes co-desarrollaron en In-N-Out Burger, un restaurante con seguidores de culto y un menú muy sencillo de 4 elementos: hamburguesas, papas fritas, batidos y refrescos. El menú secreto desarrollado en respuesta a las solicitudes especiales de los clientes de variaciones del menú (por ejemplo, la “hamburguesa de deseos” es una opción vegetariana que no está en el menú y nombrada por los clientes). Aquí hay un potencial significativo para el pensamiento Area-G a medida que el producto o servicio madura, y existe en el pensamiento de las mismas personas que usan el producto.

La pregunta clave a medida que desarrollas la estrategia debería ser, ¿tu idea de crecimiento está sujeta a estas dinámicas de una manera que reduzca su probabilidad de éxito? O bien, ¿puedes aprovechar estas fuerzas para mejorar tu Área A?

Anticipando la dinámica de la competencia

El aprendizaje de los clientes y la participación en evolución ciertamente pueden tener un impacto significativo en la estrategia de crecimiento a medida que se desarrolla No obstante, también es importante señalar que las reacciones de los competidores pueden tener un enorme impacto en el éxito o fracaso de una nueva estrategia de crecimiento. Northwest Airlines, por ejemplo, recortó sus precios en una ruta crítica para un competidor regional más pequeño cuando ese competidor recortó sus precios en una de las rutas clave de Northwest, neutralizando por completo la estrategia del rival más pequeño. Pero como hemos señalado, hay una buena cantidad de evidencia que sugiere que los gerentes no suelen tomarse el tiempo para anticipar las reacciones de la competencia. Curiosamente, esto puede no ser dañino, ya que puede haber muchas circunstancias en las que los competidores en realidad pueden no responder a movimientos particulares. Sin embargo, la probabilidad de una respuesta competitiva a su nueva estrategia de crecimiento será una función del grado de amenaza percibido por el competidor. En un artículo reciente de Harvard Business Review, los consultores de McKinsey Kevin Coyne y John Horn (Coyne y Horn (2009).) proporcionan una plantilla muy práctica para pensar a través de las probabilidades de que los competidores reaccionen a tus acciones, organizadas en torno a las siguientes preguntas:

• ¿Tu rival verá tus acciones? La investigación empírica de Coyne y Horn sugiere que las empresas a menudo no observan las acciones de sus rivales hasta que es demasiado tarde para responder.
• ¿El competidor se sentirá amenazado? Aquí, es importante tener una idea de los objetivos del rival para las líneas de producto o servicio que podrían verse afectadas.
• ¿Montar una respuesta será una prioridad para el competidor? De todo lo que hay en el plato de la competencia, ¿será prioritario reaccionar a tu nueva estrategia?
• ¿Puede tu rival superar la inercia organizacional? Coyne y Horn señalan la barrera organizacional muy real de que las reacciones requerirán asignaciones de recursos y compromisos externos que el rival puede encontrar demasiado engorrosos de superar.

Las primeras cuatro preguntas hablan de medir la probabilidad de que un competidor incluso responda a tu nueva estrategia de crecimiento. Esto lleva a otro conjunto de preguntas bajo el supuesto de que habrá una reacción próxima:

• Si es probable que el competidor responda,
  • qué opciones considerará activamente el competidor;
  • ¿Qué opción elegirá más probablemente el competidor?

La investigación de los autores sugiere que es probable que los competidores consideren de dos a tres opciones. Además, sugieren que se puede obtener mucha información para predecir la probable reacción del competidor si nuestro equipo puede ponerse en la piel de los rivales pensando en (a) el número de movimientos que es probable que el rival mire hacia adelante y (b) las métricas particulares que probablemente utilizará el competidor.

En total, el marco de Coyne y Horn proporciona una excelente serie de indicaciones para considerar si las reacciones de la competencia a su nueva estrategia de crecimiento son próximas y qué acciones es probable que se consideren. Pero si el competidor probablemente va a reaccionar ante nuestra nueva estrategia de crecimiento, la pregunta es, ¿cuál es nuestro próximo movimiento? Aquí, necesitamos volver a las capacidades, que en sí mismas son dinámicas.

Dinámica de capacidad

A pesar de décadas de liderazgo en la industria y una gran Área A, a principios de la década de 1990, el precio de las acciones de IBM se desplomó, 60.000 empleados fueron despedidos y Wall Street había dado de baja a la compañía. (Harreld et al. (2007)). Al igual que un conductor atrapado en la arena, los ejecutivos de IBM pensaron que si hicieran girar sus llantas un poco más, usando las mismas estrategias y recursos probados y verdaderos, podrían recuperar el liderazgo del mercado y volver a avanzar. Louis Gerstner, quien se convirtió en CEO de IBM en 1993, dijo que la compañía perdió su mercado a principios de la década de 1990 porque “todas las capacidades [de IBM] eran de un modelo de negocio que había caído salvajemente fuera de sintonía con las realidades del mercado”. (Gerstner (2002), p. 123). En el Capítulo 7 “Implementación: Una visión interna de la organización”, describimos cómo las empresas exitosas se afianzan con los recursos, capacidades y activos que las hicieron exitosas y se vuelven desconectadas con los valores cambiantes de los clientes. Esta visión fue apoyada por la investigación de Chandler, donde encontró que las empresas exitosas suelen perseguir las mismas estrategias y competencias que les dieron éxito, y sin embargo, son fatales a largo plazo. (Chandler (1990)).

Harreld et al. describieron cómo el liderazgo de IBM utilizó capacidades dinámicas para redefinirse a sí mismo y recuperar y mantener el liderazgo del mercado. Las capacidades dinámicas requieren que los ejecutivos de la compañía primero “perciban” o anticipen oportunidades en el mercado. Para IBM, esto significó detectar nuevas oportunidades de mercado a través de la exploración y el aprendizaje. Gerstner, el nuevo CEO de IBM, pronosticó que, en la próxima década, “los clientes valorarían cada vez más a las empresas que pudieran proporcionar soluciones-soluciones que integraran tecnología de diversos proveedores y, lo que es más importante, integraran la tecnología en los procesos de la empresa”. (Gersnter (2002)).

Si bien es necesario anticipar nuevas propuestas de valor para el cliente para el posicionamiento firme, la ejecución es la clave para entregar el valor y capturar el mercado. Una organización con capacidad dinámica es capaz de ajustar y reestructurar de manera rápida y efectiva sus recursos internos, capacidades y activos para capturar las oportunidades anticipadas. El análisis interno de Gerstner de las capacidades de la firma encontró que IBM tenía empleados inteligentes y talentosos y que sus problemas no estaban con su tecnología. El problema principal era que IBM no pudo construir y configurar paquetes de recursos, capacidades y activos necesarios para satisfacer las necesidades del mercado cambiante. IBM aprovechó y reconfiguró sus recursos y, en el proceso, proporcionó el tipo de valor deseado por los clientes, valor que era raro en el mercado y que la competencia no podía imitar fácilmente. Entre otras cosas, crearon tecnología interna de software informático con “arquitectura abierta, procesos integrados y sistemas de autogestión” para ayudar a los empleados de IBM a comunicarse mejor dentro de la empresa y responder rápidamente a las necesidades de los clientes. El cambio en la forma en que se administra la información dentro de IBM ha modificado las capacidades y activos internos de la compañía, transformando la marca del mercado de un hardware informático a un negocio de servicios informáticos. (Harreld et al. (2007)). En definitiva, IBM creó un Área A fuerte, una ventaja competitiva.

Las empresas que anticipan o “perciben” cambios en el valor del cliente y tienen capacidades internas dinámicas en lugar de estáticas ganan y mantienen las ventajas del Área A. En resumen, el modelo 3-Circle cambia a medida que las organizaciones anticipan el valor del cliente externo alterando dinámicamente sus competencias internas.