9.1: Resumen del Capítulo

Venciar al competidor, crear valor para los clientes y crear capacidades puede verse como objetivos o principios que a menudo están en desacuerdo entre sí. Por lo que la mayoría de las empresas tienden a enfocarse en uno o dos de esos objetivos. La búsqueda de crecimiento se complica aún más por el hecho de que el conocimiento de las necesidades del cliente puede desactualizarse rápidamente a pesar de que nos sentimos seguros de nuestro conocimiento existente. El imperativo aquí es primero reducir el enfoque a los tres principios básicos, enfocarse en comprender el valor del cliente como primario, pero luego pensar también en esos principios como un todo integrado. El modelo 3-Circle proporciona una visión integrada de estos tres principios y permite a un equipo comprender rápidamente la naturaleza actual de la ventaja competitiva en sus mercados. El proceso de 10 pasos para el desarrollo de la estrategia de crecimiento de 3 círculos se resume en la Figura\(\PageIndex{1}\) con una breve descripción adicional de cada paso.

Uno de nosotros recientemente dio una plática con ex alumnos de Notre Dame en San Francisco. En la recepción siguiente al seminario, se unió a una conversación con nuevos estudiantes de MBA entrantes que asistían Ryan Else, un emprendedor que recientemente se había graduado del programa MBA ejecutivo de Notre Dame (EMBA). Ryan contó la historia de su compañía más reciente, Corte, LLC, un fabricante y comercializador de productos químicos amigables con el medio ambiente. La compañía había desarrollado un producto llamado Corte-Clean, que es un agente no tóxico y sin cloro para la limpieza de material compuesto de tarimas comúnmente utilizado para cubiertas de patio trasero. Ryan había desarrollado la estrategia de posicionamiento competitivo para Corte-Clean en un proyecto de estrategia de crecimiento de 3 círculos en su curso principal de marketing EMBA. Con cubiertas compuestas aumentando de 2% a 20% de todas las cubiertas, pero con la categoría de solución de limpieza dominada por jugadores existentes, la compañía necesitaba una estrategia de posicionamiento sólida para aprovechar ese crecimiento. El análisis de 3-Circle reveló que Corte-Clean podría posicionarse de manera más poderosa contra los competidores PSC, Behr y Olympic, con un enfoque en la ausencia de productos químicos agresivos (respeto al medio ambiente) como núcleo del Área A, respaldado por la facilidad de uso y la vida útil. Resulta que todos estos valores importaban mucho a los clientes. Sin embargo, echando un vistazo aún más profundo al comportamiento de compra de los clientes, el análisis de Ryan reveló que el sitio de Internet de la compañía podría convertirse en una herramienta de ventas importante después de descubrir la importancia que los clientes otorgan al plan de ventas por suscripción y al pedido regular sin preocupaciones llamado AutoShip. Estas fueron ideas clave sobre las cuales Corte LLC desarrolló una estrategia para penetrar en socios minoristas clave. La compañía pasó de unas 100 tiendas en 2007 a más de 3,800 tiendas en 2010. Las ventas de Corte-Clean se duplicaron con creces entre 2007 y 2009, y las ventas en los primeros 4 meses de 2010 han superado todo el 2009 en 44%. El producto ahora se distribuye a nivel nacional a través de Lowe's, ACE Hardware, True Value y 84 Lumber, y se ha extendido, a través de su sitio web y a través de la distribución internacional, a Alemania, Francia, España, Inglaterra, Australia, los Emiratos Árabes Unidos y Escandinavia.

Figura\(\PageIndex{1}\): El proceso de 10 pasos con puntos de resumen

Si bien Ryan atribuye generosamente el éxito de su nueva aventura a su proyecto 3-Circle, de hecho, el modelo 3-Circle no puede tomar crédito. Ese éxito fue una función de la decidida visión del mercado del equipo de Corte, el desarrollo de un producto innovador que entregaba importantes valores de los clientes, un sitio web sólido y una persistencia tenaz en la distribución. Sin embargo, el estudio de caso sí ilustra la aplicación efectiva de los principios que sientan las bases para una estrategia competitiva efectiva con la que iniciamos este libro:

• Crear valor importante para los clientes
• Ser diferente de (mejor que) la competencia
• Construya y aproveche sus capacidades con la mirada puesta en el valor deseado para el cliente

En resumen, la compañía de Ryan ahora ha creado una posición competitiva única en su mercado, y esa posición se construye sobre la base firme de un producto verdaderamente, sustantivamente diferente que los clientes (y, posteriormente, los minoristas) valoran altamente. El principal crédito que el modelo 3-Circle puede reclamar es ayudar a mantener todos los ojos enfocados en el valor buscado por los clientes, la posición competitiva deseada y construir las capacidades que permitan al equipo entregar esa posición honestamente. Al igual que con muchos de los éxitos de estudio de caso que hemos explorado en los que se ha aplicado el modelo 3-Circle, al final, el producto de Ryan importa más a los clientes que a los productos competitivos. Eso es algo que vale la pena crecer.