9.8: Pasos 6,7 y 8- Exploración de capacidades, recursos y activos para alinearse detrás de las ideas de estrategia de crecimiento

Refiérase de nuevo a la Figura 9.1.1 por un momento. Una vez que las ideas de crecimiento se generan inicialmente en el Paso 5, entonces las preguntas importantes giran en torno a (a) si podemos o no entregar sustancialmente esas ideas únicas, o (b) si podríamos querer reducir costos reduciendo esas capacidades o activos que no están contribuyendo efectivamente al valor del cliente. Entonces, el Paso 6 inicia el proceso de fundamentar la estrategia de crecimiento en nuestras capacidades existentes y potenciales futuras. Las preguntas aquí son ¿qué capacidades tenemos realmente? ¿Esas capacidades están alineadas con nuestra Área A? ¿Contamos con las capacidades sustantivas para defender y construir nuestra Área A? ¿Qué capacidades necesitamos para perseguir cada una de las ideas de crecimiento que descubrimos en el Paso 5? El paso 7 da entonces el paso necesario de convertir el microscopio a las organizaciones de la competencia para darnos una mirada honesta a nosotros mismos. ¿Realmente tenemos capacidades, recursos o activos que de alguna manera son realmente diferentes a los de los competidores?

La Figura 9.8.1 proporciona un análisis parcial de lo que etiquetamos la vista interior para Annie y su firma MedFactor versus PharmaRival. Como se señala en el capítulo 8 “Aspectos dinámicos de los mercados”, los dos círculos que reflejan la visión interior capturan habilidades y activos dentro de la firma. La manera más fácil de identificar la relación entre la vista interior (dos círculos que capturan capacidades) y la vista exterior (tres círculos que capturan la percepción de las necesidades de los clientes y la capacidad de cada jugador para satisfacer esas necesidades) es pensar en causa y efecto. La vista interior provoca la vista exterior. En otras palabras, los beneficios para el cliente que encontramos en la evaluación del cliente (la vista externa) son realmente producidos por las capacidades, recursos y activos que enumeramos en la vista interna. Por lo que la firma maximiza su ventaja competitiva y sus resultados financieros cuando desarrolla habilidades y recursos que tanto (a) generan beneficios únicos para los clientes y (b) no pueden ser igualados fácilmente por los competidores. El problema con la literatura estándar sobre la visión basada en recursos de la firma es que no proporciona ningún mecanismo por el cual los recursos y capacidades se conecten con el valor único del cliente. Para la excepción a esto, ver Burke (2006). En el análisis aquí, el mecanismo es un cuidadoso conjunto de preguntas que piden al analista evaluar tanto los puntos de diferencia existentes como las ideas de crecimiento potencial frente a las capacidades que deberían existir para hacerlas realidad. El análisis de Annie para MedFactor en la Figura 9.8.1 sugiere que la firma parece tener una ventaja de capacidad única en el desarrollo de productos y potencialmente una desventaja de capacidad única en la fuerza de ventas (tanto tamaño como organización o disciplina). El análisis sugiere que el área A de MedFactor con OptiMod (mayor potencial de dosificación) es única para el producto y, junto con una ventaja real en la eficacia, probablemente sea atribuible a una mejor capacidad de desarrollo de nuevos productos. El jurado aún está fuera de si estas ventajas del producto son sustentables o no. En este caso, sin embargo, estaba claro que algunos problemas de crecimiento podrían abordarse específicamente a través de comunicaciones más efectivas y la construcción de las habilidades y el kit de herramientas de la fuerza de ventas alrededor de los problemas específicos de candente en la propuesta de valor, específicamente, la ventaja de eficacia actualmente infravalorada de OptiMod y la percepción errónea sobre la desventaja de la atención manejada.

Figura\(\PageIndex{1}\): Prioridades de la estrategia de crecimiento para OptiMod