8.0: Introducción
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El marketing sustentable implica desarrollar y promover productos y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores y usuarios empresariales utilizando los recursos naturales, humanos y culturales de la sociedad de manera responsable para garantizar una mejor calidad de vida ahora y para las generaciones futuras. Los productos y servicios sustentables tal como se definen comúnmente son más sustentables que los productos y servicios tradicionales, sin necesariamente ser ambientalmente neutros o sustentables de manera científicamente válida.
El tamaño del mercado sustentable es significativo y se espera que crezca a 922 mil millones de dólares para 2014. “Los consumidores afirman que están dispuestos a pagar extra por el verde”, eMarketer Green, 1 de abril de 2010, www.emarketergreen.com/blog/index.php/consumers-pay-extra-green; newhope360.com/business-directory/ definitions-healthy-products-healthy-planet-hp2- sectores. Esto representa una porción creciente pero aún relativamente pequeña de las economías de Estados Unidos y del mundo, con el tamaño de la economía estadounidense de aproximadamente 15 billones de dólares y la economía mundial de alrededor de 60 billones de dólares en 2010.
¿Cuáles son algunas de las estrategias de marketing que han ayudado a crear este nicho de mercado y lo han ayudado a crecer? ¿Cuánto puede crecer el mercado en el futuro? Este capítulo se centra en una empresa líder en sustentabilidad, la Séptima Generación, para abordar estas preguntas y obtener información detallada y perspectiva sobre el marketing sustentable.
Seventh Generation (http://www.seventhgeneration.com/about) es una de las primeras empresas fundadas en principios de sustentabilidad y misión en Estados Unidos. Es un fabricante privado con sede en Burlington, Vermont y distribuidor de productos para el hogar y el cuidado personal amigables con el medio ambiente. La visión de marketing y la mezcla de marketing de la compañía, conocida como las cuatro PS (producto, precio, promoción y lugar), emanó de sus principios fundacionales y de los ideales y aspiraciones de su fundador, Jeffrey Hollender. Los productos de Seventh Generation se fabrican utilizando solo materiales naturales, reciclados o renovables que utilizan ingredientes no tóxicos y la compañía enfoca todas sus operaciones para minimizar su impacto en el medio ambiente. Inicialmente Seventh Generation comenzó como una pequeña empresa de pedidos por correo. A partir de 2011, Seventh Generation era una marca de $150 millones que vendía productos en tiendas eco-enfocadas, como Whole Foods, y también en el mercado de consumo más amplio en puntos de venta, como Target y Walmart.
En su esencia e impulsando sus planes de marketing está la misión de la compañía de permitir a los consumidores marcar una diferencia positiva para el planeta y la salud de las personas a través de las elecciones diarias de los consumidores. Para la Séptima Generación, esto significa brindar a los consumidores la oportunidad de marcar una diferencia positiva a través de sus compras de detergente para ropa, toallas de papel y otros productos para el hogar.
Figura\(\PageIndex{1}\): Jeffrey Hollender—Visionario sustentable, emprendedor, líder empresarial, autor y activista
Fuente: Flickr, www.flickr.com/photos/ busines ...ry/2981552844/.
Jeffrey Hollender nació en 1954 y se crió en la ciudad de Nueva York. En muchos aspectos, sus valores sociales y activismo surgieron del descontento al crecer en una familia adinerada en Park Avenue a principios de la década de 1960. Según Hollender, “Crecí en 'Hombres Locos'. Todo el mundo estaba fumando. Todos estaban bebiendo, y me animaron a ver televisión”. Sus padres tenían una casa en la playa en Long Island, en Westhampton, Nueva York, cerca de la cual surfeaba, una escapada bienvenida. “Yo encendí todo eso de una manera bastante rebelde”, dijo. Laura Holsen, “An Environmentalist's Latest Laundry List”, New York Times, 23 de febrero de 2011. A los diecisiete años, Hollender salió de su casa y se dirigió a Santa Bárbara, California, donde por poco tiempo, vivió en su auto. Tomó protesta por la guerra de Vietnam. Regresó a la ciudad de Nueva York después de unos nueve meses, terminó la secundaria y se dirigió a Hampshire College, una universidad no tradicional en Massachusetts, en 1974.
El descontento de Hollender primero lo motivó a romper las reglas y expectativas de él en su propia vida y con el tiempo para tratar de cambiar las prácticas comerciales y de consumo. Sus instintos de marketing y su inteligencia podrían haber venido de su padre, Alfred, un ejecutivo de publicidad de una prestigiosa firma de publicidad de la ciudad de Nueva York. Y su inclinación hacia lo dramático pudo haber sido de su madre, Lucille, una ex actriz.
Hollender abandonó la universidad y comenzó su carrera empresarial en 1977 al desarrollar un programa de intercambio de habilidades sin fines de lucro con sede en Toronto. El programa fue exitoso pero tuvo que ser cerrado debido a que el personal de Hollender no pudo obtener un permiso de trabajo. Después de pasar tiempo en la granja de ginseng de su primo en Vermont, decidió regresar y continuar su carrera emprendedora en la industria de la educación, pero esta vez como un negocio con fines de lucro en la ciudad de Nueva York. Creó Network for Learning, con clases no tradicionales como “El arte de coquetear”, que rápidamente creció, atrayendo a sesenta mil estudiantes y obtuvo ganancias para su segundo año. El señor Hollender vendió el negocio a una unidad de Warner Communications por más de 2 millones de dólares en 1985. “Tres que prosperaron después de los primeros errores”, Wall Street Journal, 4 de mayo de 2010, http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703648304575212151578380586.html. En consecuencia, se convirtió en presidente de Warner Audio Publishing, una división de Warner Communications, cargo que ocupó hasta 1987.
Después de su permanencia en Warner Audio Publishing, Hollender se asoció con el “eco-preneur” de Vermont Alan Newman y adquirió un pequeño catálogo de pedidos por correo centrado en productos de conservación de energía conocidos como Renew America.Jess McCuan, “It's Not Easy Being Green”, Inc. Magazine, 1 de noviembre de 2004, http://www.inc.com/magazine/20041101/seventh-generation.html. Este negocio le brindó la oportunidad de cambiar la sociedad con la que estaba descontento y finalmente se convirtió en Séptima Generación en 1988.
El comienzo de la compañía no fue fácil, y los socios pronto se separaron. Pero Jeffrey Hollender tenía pasión y mantuvo la compañía. Sus valores y personalidad única se movieron por adelantado en la compañía y dominaron su marketing y branding. Esto ayudó a diferenciar a la empresa y sus productos en un mercado muy competitivo.
“Muchos de nosotros que tenemos negocios los manejamos dentro de nuestras restricciones culturales”, dijo Yoram Samets, un inversionista temprano en Seventh Generation que conoce a Hollender desde hace dos décadas. “Nos comprometemos. Jeffrey ha hecho lo contrario”.
Avance rápido hasta 2010 y Hollender se ha desempeñado como presidente, CEO y “Chief Inspired Protagonista” de Seventh Generation, construyendo la compañía con una marca de 150 millones de dólares y una autoridad líder en marcar una diferencia positiva en la salud de las personas y el planeta a través de las elecciones diarias. Esto incluyó que Seventh Generation fue nombrada la séptima marca más responsable en América en 2004 con base en un estudio realizado por Alloy Media + Marketing.Seventh Generation, 2007 Corporate Consciousness Report, http://www.seventhgeneration.com/fil...sciousness.pdf. El compromiso con la sustentabilidad era de lo que se trataba sus productos y en toda la compañía, desde el CEO fundador hasta el abastecimiento de ingredientes del producto, pasando por la comercialización y hasta el final del ciclo de vida del producto. Para Seventh Generation como marca sustentable, la compañía busca tener un impacto positivo en el mundo y hacerlo todo de manera transparente.